新世紀(jì)第一年，鐵路財務(wù)會計工作取得了突出成績，在推進(jìn)財務(wù)體制改革、鞏固和擴(kuò)大扭虧增盈成果，加強(qiáng)國有資本監(jiān)管、強(qiáng)化會計基礎(chǔ)工作等方面積累了很好的經(jīng)驗。在2002年1月底召開的全國鐵路財務(wù)工作會議上，一些單位交流了自己的經(jīng)驗做法，本刊選登南昌鐵路局、廣鐵集團(tuán)客運(yùn)公司、昆明鐵路局三單位的文章，以供大家參考借鑒。

　　廣鐵集團(tuán)客運(yùn)公司于2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來，我們按照鐵道部、集團(tuán)公司關(guān)于客運(yùn)公司改革的總體要求，以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高科學(xué)管理水平為取向，積極探索并試行了財務(wù)預(yù)算管理制度，推動了客運(yùn)公司管理創(chuàng)新，強(qiáng)化了成本的“剛性”約束，有效地控制住了成本費用，取得了初步成效。我們推行財務(wù)預(yù)算管理的具體做法主要有以下幾個方面：

　　一是細(xì)分內(nèi)部成本控制中心，科學(xué)確定財務(wù)預(yù)算管理的責(zé)任單元。

　　我們將成本中心作為財務(wù)預(yù)算管理體系中的基本單位，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，并確定各自的職責(zé)范圍和管理權(quán)限，尤其是強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的責(zé)任，預(yù)算的編制、下達(dá)、控制、分析和考核都以成本中心為單位進(jìn)行。公司內(nèi)部各層次共建立了150個大大小小的成本控制中心，通過成本中心的建立，將預(yù)算控制的責(zé)任傳遞到最基層，形成了一級保一級的預(yù)算控制機(jī)制。在各成本中心之間建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度，確保成本中心成本的完整和真實，避免成本環(huán)節(jié)中出現(xiàn)真空地帶，在不同的成本中心建立服務(wù)與付費的關(guān)系，制訂內(nèi)部清算辦法，各部門的相互服務(wù)收費按實際成本計算，向最終用戶收取，使每一項支出都納入預(yù)算管理的范疇，促進(jìn)財務(wù)預(yù)算管理責(zé)任的落實。重新確定各項作業(yè)成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學(xué)的物料消耗定額，并對成本的真實性逐項進(jìn)行認(rèn)定，為編制成本預(yù)算提供科學(xué)依據(jù)。

　　二是將收入預(yù)算按車次下達(dá)，增強(qiáng)員工的營銷觀念和效益意識。

　　公司成立之初，就對運(yùn)營的61.5對列車進(jìn)行了“量本利”分析，計算出了每趟列車的盈虧平衡點，并將“量本利”分析資料印發(fā)到各客運(yùn)事業(yè)部和車隊車班組織學(xué)習(xí)。在集團(tuán)公司下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)后，我們根據(jù)目標(biāo)利潤確定了營業(yè)收入預(yù)算，特別是按照每趟車的列車等級、運(yùn)行區(qū)間及客流情況，將客票收入預(yù)算和車補(bǔ)收入預(yù)算按車次進(jìn)行分解，層層下達(dá)到事業(yè)部、車隊和車班，使每一位列車長、乘務(wù)員都明白自己擔(dān)當(dāng)?shù)牧熊噯翁藨?yīng)該完成多少收入、上座率達(dá)到多少才能盈利，從而主動改善服務(wù)質(zhì)量，吸引客流，提高列車上座率。同時，及時掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預(yù)算進(jìn)行對比分析，為調(diào)整和優(yōu)化列車開行方案提供依據(jù)。

　　三是強(qiáng)化資金集中管理，為財務(wù)預(yù)算管理提供資金保障。

　　資金跟著預(yù)算走，預(yù)算資金按照進(jìn)度撥付，利用資金手段調(diào)控成本預(yù)算的執(zhí)行。大宗物資的資金由公司統(tǒng)一對外結(jié)算。事業(yè)部和各成本中心嚴(yán)格按照成本預(yù)算及專項預(yù)算使用資金，不允許資金在不同的預(yù)算項目之間進(jìn)行調(diào)劑，嚴(yán)禁將預(yù)算資金用于預(yù)算之外的其他用途。事業(yè)部和成本中心都沒有融資權(quán)，資金的缺口由公司統(tǒng)一籌措。通過嚴(yán)格的資金預(yù)算管理，確保了公司生產(chǎn)經(jīng)營、設(shè)備更新和技術(shù)改造的資金需求。

　　四是推行物資采購招標(biāo)制度，從源頭上加強(qiáng)成本預(yù)算的管理。

　　公司實行物資集中采購，逐步弱化事業(yè)部及成本中心的材料采購權(quán)限，對列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實行公開招標(biāo)，定點定廠統(tǒng)一采購。事業(yè)部只可在限定金額內(nèi)自行采購普通材料。通過集中招標(biāo)，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對五趟進(jìn)京列車的臥具備品、乘務(wù)員制服進(jìn)行了招標(biāo)，單位價降低近30％，僅此一項就節(jié)約成本310多萬元。

　　五是對相關(guān)實業(yè)實行一體化管理，完善了財務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容和范圍。

　　將與運(yùn)輸主業(yè)相關(guān)的餐飲、多種經(jīng)營、工附業(yè)等相關(guān)實業(yè)統(tǒng)一納入公司管理考核，全部回歸主業(yè)核算，變多本賬為一本賬，納入公司財務(wù)預(yù)算管理。對這些單位的收入、支出、利潤、資金都編制下達(dá)財務(wù)預(yù)算，按規(guī)范的財務(wù)預(yù)算方式進(jìn)行管理，向上級部門匯總編報一套報表。將相關(guān)實業(yè)的工資分配納入公司人工費用總預(yù)算統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一政策，合理分配，消除了多元經(jīng)營收入隱形分配的現(xiàn)象，既規(guī)范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大家的贊同。

　　六是相關(guān)服務(wù)市場化運(yùn)作，減少了預(yù)算控制的層次和環(huán)節(jié)。

　　對列車保潔等非核心業(yè)務(wù)和公司不夠擅長的業(yè)務(wù)實行外包，使公司能夠更好地將精力集中于旅客運(yùn)輸服務(wù)這一核心領(lǐng)域，提高核心競爭力，同時節(jié)約人力成本和設(shè)備投入，減少成本控制環(huán)節(jié)。2001年，公司先后將各客運(yùn)事業(yè)部庫內(nèi)列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業(yè)化的保潔公司，提高了列車服務(wù)質(zhì)量，并節(jié)約成本50多萬元。

　　七是注重預(yù)算的編制和審核，事前化解預(yù)算執(zhí)行過程中可能發(fā)生的矛盾。

　　由公司確定總體經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制原則向事業(yè)部公布，事業(yè)部根據(jù)實際需要編制預(yù)算建議。事業(yè)部預(yù)算編制從班組開始，并根據(jù)隸屬關(guān)系逐級審核、匯總，班組預(yù)算由車間審核，車間預(yù)算由成本控制中心審核，成本控制中心預(yù)算由事業(yè)部審核，最后將預(yù)算建議上報公司。公司進(jìn)行預(yù)算審核主要是確定哪些是必須做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些錢該花，該花多少，而哪些錢不能花。審核的方法主要是驗證預(yù)算建議的真實性，在征求事業(yè)部意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)財力和項目的輕重緩急進(jìn)行排隊和取舍。在預(yù)算的編制和審核過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)識，使各級責(zé)任人熟悉了生產(chǎn)業(yè)務(wù)和定額管理，明確了責(zé)任和目標(biāo)，從而大大減輕了預(yù)算控制的難度。在實際操作中，我們考慮客運(yùn)公司是新成立的公司，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒，沒有相關(guān)的歷史資料和數(shù)據(jù)作比較，因此我們采用的是“零基預(yù)算”的編制方法，通過自下而上、自上而下的多個來回，不斷進(jìn)行修訂、完善，使預(yù)算盡量接近公司的真實情況。

　　八是加快管理信息化進(jìn)程，為財務(wù)預(yù)算管理提供技術(shù)支持。

　　實行財務(wù)集中管理和成本實時控制，必須有功能強(qiáng)大的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持。我們投入1000多萬元資金用于管理信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)了公司與各事業(yè)部之間的網(wǎng)絡(luò)連接、信息傳輸、實時查詢和過程控制，保證預(yù)算的提報、審批、執(zhí)行、控制都通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)。將生產(chǎn)作業(yè)信息及時轉(zhuǎn)化為財務(wù)核算信息，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和財務(wù)系統(tǒng)一體化連接，達(dá)到實時查詢和實時控制的目的。