1999年，中國民航全行業(yè)虧損1．84億元，廈航實現(xiàn)利潤2．2億元。 2000年，航油價格漲幅最大時高達68％，廈航依然實現(xiàn)利潤1.1億元，名列行業(yè)前茅，引起全行業(yè)的關注。民航總局發(fā)出了“外學邯鋼，內學廈航”的號召，廈航成為國內航空公司學習的楷模。取得這樣驕人的業(yè)績，廈航靠的是什么?

　　1998年底，廈航提出并推行“精細化財務管理”，通過優(yōu)化財務管理手段、深化財務管理內容、拓展財務管理領域，將財務管理融合到企業(yè)生產經(jīng)營的各個方面，以財務管理為核心帶動企業(yè)總體管理水平提高，促進企業(yè)效益穩(wěn)步增長。

　　精細化財務管理是以“細”為起點，做到細致入微，對每一崗位、每一項具體的業(yè)務，都建立起一套相應的工作流程和業(yè)務規(guī)范，在實踐中狠抓落實，并將財務管理的觸角延伸到公司的各個生產經(jīng)營領域，通過行使財務監(jiān)督職能，拓展財務管理與服務職能，實現(xiàn)財務管理“零”死角，挖掘財務活動的潛在價值。

　　“天下難事始于易，天下大事始于細”，精細化財務管理并不復雜，只是細中求精

　　精細化財務管理的主要特征

　　1．以“三個轉變”為核心?！捌髽I(yè)的任何一項經(jīng)濟活動都有其財務意義”，精細化財務管理的核心就是通過實現(xiàn)“三個轉變”促進財務管理水平的提高。即財務工作職能從記賬核算型向經(jīng)營管理型轉變；財務工作領域從事后的靜態(tài)核算向全過程、全方位的動態(tài)控制轉變；財務工作作風從機關型向服務型轉變。

　　2．以細化財務管理內容，拓寬財務管理領域為重點。通過對內容的細化、分解和整合，不斷提高財務管理水平和財務工作質量。通過對財務管理領域的拓展，在企業(yè)內實施“大財務”戰(zhàn)略，形成以財務預算為指導的“計劃—決策—實施—控制—調整—優(yōu)化”的工作程序，使財務管理與生產經(jīng)營管理融合在一起，各部門圍繞企業(yè)的效益目標協(xié)同作戰(zhàn)，提高企業(yè)經(jīng)營的靈活性和戰(zhàn)斗力。

　　3．以科學的管理手段和制度為平臺。通過建立嚴格細致、切實可行的工作規(guī)范和督察機制，細化崗位職責和健全內部管理制度，實現(xiàn)從人治向法治過渡。

　　4．以提高企業(yè)效益為目標。精細化財務管理的目標是通過不斷拓展財務工作的廣度和深度，挖掘生產經(jīng)營活動的潛在價值，追求財務活動的高附加值，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。

　　樹立“大財務”觀念，把財務管理滲透到企業(yè)的每個細節(jié)

　　從1999年至今，廈航積極調整管理思路，要求各部門增強財務意識，樹立“大財務”觀念，并賦予財務部門計劃、財務、資金、法律等方面的管理職能，以財務部門為核心，從財務管理內容、領域和手段三個方面著手，在全公司大力推行精細化財務管理。

　　(一)深化財務管理內容，提高財務管理水平

　　精細化財務管理要求在具體工作中，結合實際情況將財務管理的內容細化、分解、再整合，并輔以完善的管理制度。

　　1．完善資金管理體系，確保營運資金流轉順暢

　　廈航的營運資金主要來源于票證銷售取得的款項，分別從自營機構、銷售代理和其他航空公司三個渠道取得。針對各自營機構滯留銷售款，資金零星分散的情況，廈航在公司內部建立統(tǒng)一管理、集中調度的資金使用三級權限管理制度，將現(xiàn)金支出的批準權高度集中在財務部門，下屬營業(yè)部和二級財務單位根據(jù)業(yè)務規(guī)模設置兩級不同的資金使用權限，嚴格執(zhí)行收支兩條線管理方式，各單位實現(xiàn)的銷售收入必須全額及時清繳，費用由總部審核撥付。為了確保資金使用三級權限管理制度的落實，及時回籠資金，除了制定規(guī)章制度外，還采用總部開戶，定期托收的方式回籠資金，并利用銀行提供的查詢系統(tǒng)，監(jiān)督各單位帳戶的資金余額，全面及時地掌握公司整體的資金狀況，實現(xiàn)統(tǒng)一調度，大大減少了資金沉淀。

　　廈航銷售資金的主要部分，約 65％來自遍布全國的1000多家銷售代理人。為了確保這部分銷售資金的安全，廈航在實踐中總結出“四個管理制度”，即“代理人資信審批制度”、“代理人檔案管理制度”、“結算跟蹤制度”和“應收帳款帳齡分析制度”。這些制度從事前、事中和事后對代理人進行全方位的跟蹤管理，有效地降低資金風險，減少了呆帳和壞帳，在國內航空公司中均得到廣泛認同。航空公司主要是通過控制票證的發(fā)放數(shù)量，縮短結算周期來加速代理人銷售資金的回籠。由于代理人每年銷售的票證數(shù)量龐大，在人工管理的情況下，航空公司無法對每張票證進行有效的監(jiān)控，常常發(fā)生票證漏結算、少結算的情況，一些代理人甚至謊稱票證尚未銷售，惡意占用航空公司資金。為了從根本上解決這一問題，廈航自行設計開發(fā)了“航空公司收入結算管理系統(tǒng)”，徹底革新了結算手段。這套系統(tǒng)實時監(jiān)控每個代理人的票證領用數(shù)量、結算周期和庫存周期，一旦超過規(guī)定的標準就向管理人員發(fā)出預警，管理人員隨即采取相應的措施，把各種作弊、違規(guī)或壓占航空公司資金的行為消除在萌芽狀態(tài)，既保證了銷售資金的及時回籠，又控制了資金風險。

　　另外約有10％的銷售資金來自其他航空公司。與代理人銷售資金相比，這部分資金損失的風險較小，但回籠速度較慢。主要原因是結算銷售款的憑據(jù)——票證乘機聯(lián)回收滯后。廈航的航線延伸至國內外40多個機場，每月平均有3000多個航班，約257張票證須從各地回收，當月執(zhí)行航班的票證通常要到兩個月后才能完整拿到，嚴重影響了資金的回籠速度。雖然這種情況在國內航空公司中非常普遍，卻不符合精細化財務管理的要求。廈航成立“以加快航空運輸量票證回收速度為題”的QC小組，分析問題，尋找解決辦法，并不斷改進。對內整章建制，規(guī)范的工作流程，保證每個環(huán)節(jié)的分工明確，責任清楚，并定期考核，施以獎懲，確保了財務、銷售、運輸、空保等部門的密切配合，掃清了資金流轉的內部障礙。對外則不厭其煩地到機場代理單位協(xié)調關系，培訓業(yè)務，督促他們及時傳遞票證。經(jīng)過不懈的努力，到2000年底，終于做到在次月6日前回收90％的上月承運票證，使廈航的收款時間整整提前了一個月，成為國內收款最快的航空公司。

　　2．優(yōu)化財務結構，降低融資成本

　　流動比率不能低于1是企業(yè)衡量財務風險的警戒線，也是評信機構進行信用評定的重要指標。為了保持這一比例，同時也為了保證日常生產經(jīng)營的資金周轉需要，廈航曾在銀行帳戶中保留了大量現(xiàn)金。早幾年人民幣存款利率較高，盈余的現(xiàn)金采用定期存款、七天通知存款等方式增加利息收入，尚能為企業(yè)帶來一定收益。但近兩年，人民銀行連續(xù)調低存款利率，公司持有現(xiàn)金的相對成本逐漸提高。與此同時，國際金融市場上的美元利率一路爬升，在2000年達到歷史高位，此時正好廈航要引進兩架B737- 700飛機，是繼續(xù)采用國際銀團貸款融資引進飛機，承擔高額的貸款利息，還是采用自有資金購買，承受流動比偏低的財務風險?是否還有必要為了維持正常的流動比率而“貸高息，存低息”?廈航進行了認真的評估。參考國外航空公司的情況，流動比例低于1的情況屢見不鮮，公司良性運轉使這一比率富于彈性；分析廈航自身的情況，一方面，連續(xù)多年的良好業(yè)績和穩(wěn)健的會計政策，使廈航樹立了優(yōu)良的商業(yè)信譽和良好的企業(yè)形象。廈航先后與中行、建行等商業(yè)銀行簽訂了授信協(xié)議，可以從這些銀行獲得隨借隨貸，利率優(yōu)惠的短期流動資金貸款，在資金流動性供給上有充分的保障；另一方面，國際銀團貸款已失去其利率優(yōu)勢，對比自有資金購買，一年利息費用近千萬元，從效益的角度看已非常不經(jīng)濟。基于以上考慮，廈航作出了用自有資金加少量銀行貸款購買飛機的決策。此舉將閑置的現(xiàn)金轉化為固定資產，雖使廈航的流動比率由1．27降為0．83，但從后期的經(jīng)營看，這種結構性的改變并沒有給資金周轉造成負面影響，相反還節(jié)約了財務費用，規(guī)避了潛在的匯率風險，給公司帶來了可觀的經(jīng)濟效益。

　　現(xiàn)金置換成了固定資產后，公司日常經(jīng)營的資金缺口需通過短期流動資金貸款來調劑。這對現(xiàn)金的日常調度和控制提出了更高的要求，縮減現(xiàn)金存量，減少閑置資金，就意味著減少貸款，增加效益。對此，公司算了一筆帳：少貸1000萬元，1天的利息就是1個人1個月的工資。為了實現(xiàn)將日現(xiàn)金存量由5000萬元降為1000萬元的管理目標，財務部門從內部管理上不斷挖潛，利用公司網(wǎng)絡提供的便利，加快現(xiàn)金收支計劃編報的頻率，將現(xiàn)金收支計劃由月報縮短至周報，每周滾動編制，大大提高了資金計劃的準確性和指導性。從外部條件上，利用短期授信協(xié)議取得可以隨借隨貸的優(yōu)惠利率短期貸款，資金不足時及時用貸款補給，閑余時隨時還貸，彌補了現(xiàn)金收入和支出之間的時間差產生的資金缺口，既保證了日常資金周轉需要，又最大限度地減少了利息支出。通過這兩項措施，2000年下半年實現(xiàn)了現(xiàn)金存量1000萬元的控制目標，僅5個月的時間就減少利息支出100余萬元。

　　由于各種原因，廈航資本金擴充受限，只能通過舉借債務來籌措相應資金，大量借債一方面形成巨大的財務負擔，另一方面也使企業(yè)的資產負債比愈來愈高，加大了公司的財務風險。為了解決這一矛盾，廈航在飛機引進方式中適當選用經(jīng)營性租賃，利用經(jīng)營性租賃的表外融資功能，一定程度上緩解了長期負債的壓力。根據(jù)公司的長期機隊規(guī)劃，綜合評估不同機型的市場價值和未來殘值，對于殘值風險高的過渡機型采用經(jīng)營性租賃，對于市場評價高，競爭能力強，公司作為干線使用的機型則采用融資性租賃。兩種形式并用，不但優(yōu)化了財務結構，還合理解決了短期需求與長遠規(guī)劃的矛盾。

　　3．全面評估、追蹤管理，確保投資效益

　　廈航在投資管理的事前決策中力求“精”，強調理性投資，不管對內、對外投資都以有助于企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標為決策前提，防犯“做大做空”；在事中和事后的控制、監(jiān)督和考核評價中則體現(xiàn)“細”，確保投資的保值和增值，努力提高投資效益。

　　機隊規(guī)劃是航空公司最重要的決策之一。1999年，廈航曾萌發(fā)引進B767的設想，該機型具有航程長、貨艙大、客艙較舒適等優(yōu)勢，市場普遍看好。但在進行了細致的市場調查分析及詳盡的財務測算后，我們發(fā)現(xiàn)這種機型與廈航當前的航線網(wǎng)絡結構不匹配，其優(yōu)勢在廈航現(xiàn)有的航線網(wǎng)絡中無法發(fā)揮，且該機型固定成本及保本載運率較 B737、B757高得多，盈利能力較差。經(jīng)過反復的評估與論證，廈航最終放棄引進B767的計劃，并確立了以150座級飛機為主制定和落實飛機引進計劃，保持現(xiàn)有B737、 B757中小機型配置的機隊結構。事實證明這一抉擇是正確的，它使廈航在近兩年日漸低迷的航空市場中保持較好的盈利，并為今后的長期發(fā)展奠定了低成本運營的基礎。

　　(二)拓展財務管理領域，實施“大財務”戰(zhàn)略

　　精細化財務管理要求將財務管理觸角延伸到公司所有的生產經(jīng)營領域，實現(xiàn)財務管理與經(jīng)營業(yè)務的協(xié)同發(fā)展。

　　1．強化財務管理職能，拓寬財務管理領域

　　隨著公司規(guī)模的擴大，生產環(huán)節(jié)越來越多，各部門往往從自身原有職責出發(fā)，未能從公司生產經(jīng)營目標的高度來處理問題和確立工作流程，任此發(fā)展將損害廈航的長遠利益。針對這個問題，廈航?jīng)Q策層進行深入調查研究，逐步認識到財務管理應具有綜合性的管理職能。在精細化全過程管理理念的指導之下，果斷地強化了財務部門的工作職能，將法律事務并入財務部，理順合同管理、工商注冊管理等重要管理工作。另外，廈航將機隊規(guī)劃工作也并入財務部，使得機隊規(guī)劃更多注重企業(yè)效益的提高。

　　法律事務管理職能賦予財務部門后，廈航以財務部門為核心，從可行性研究、設備尋價、報價評估、合同談判、合同審核、會簽到合同簽定后的付款和履約情況的跟蹤管理，對各種合同進行全過程的監(jiān)控，建立了一條龍的合同管理制度。這種制度將財務控制延伸到采購、生產、銷售等環(huán)節(jié)，有效地預防和消除了許多潛在的隱患，最大限度地避免了人為的失誤，降低了企業(yè)的經(jīng)營風險。

　　2．提供精確財務信息，引導生產經(jīng)營健康發(fā)展

　　服務于日常生產經(jīng)營，我們要求財務分析“從財務的觀點來看經(jīng)營，從經(jīng)營的觀點來看財務”，對重點業(yè)務和重要財務變動情況進行跟蹤，定期或不定期地提出各種財務分析報告，如，運輸生產情況分析、成本費用支出情況分析、主營業(yè)務收入分析、財務收支情況分析、固定資產投資效益分析、下屬企業(yè)經(jīng)營效益分析以及針對生產經(jīng)營中的特殊業(yè)務進行專項分析，如航線聯(lián)營結算分析、專機經(jīng)營情況分析等。這些分析報告一年發(fā)布100余期，及時主動地將生產經(jīng)營相關的數(shù)據(jù)反饋給公司領導和生產運輸部門，客觀揭示了公司經(jīng)營的全貌，為公司經(jīng)營決策提供依據(jù)，確保經(jīng)營方向的正確。

　　要適應市場變化，服務于公司的總體戰(zhàn)略，還必須將先進的管理理論與公司經(jīng)營的實際結合起來，提供更高層次的財務信息。由于近兩年航空市場供大于求，客源嚴重不足，對航班安排提出了更高的要求，如何把有限的運力合理地投放到各條航線上，最大限度地為公司創(chuàng)造效益?廈航的財務人員運用邊際理論解決了這個問題。他們測算每種機型、每條航線的變動成本，定期編制航線變動成本一覽表、日利用率與保本客座率關系圖以及分機型、分航段保變點、保利點速查表供生產部門決策前使用；定期對每條航線的邊際貢獻、經(jīng)濟效益及運價變動情況進行分析，提出建議，指導生產部門以邊際效益最大化為原則合理安排航班。這些財務信息的產生和運用，逐步改變了銷售部門只追求運輸量，不顧經(jīng)濟效益的行為方式，在公司內部形成先預測后決策，力爭航線“邊際貢獻”的靈活經(jīng)營方式，為公司效益的增長提供了有力的保障。

　　廈航目前擁有B737、B757兩個系列機型，前者有座位123～138個，后者有座位200個。由于757的市場形象較好，銷售部門在航班安排中總是優(yōu)先使用B757。1999年，財務人員仔細測算后發(fā)現(xiàn)B757的變動成本遠大于B737，優(yōu)先使用B757的做法并不經(jīng)濟。根據(jù)這項測算，廈航調整了兩種機型的日利用率結構，在B737運力有剩余的情況下，首先選用B737執(zhí)行客源不足的B757航班。這項措施從1999年執(zhí)行至今節(jié)支變動成本達2296萬元。

　　3．推行全面財務預算，實施全方位財務控制

　　廈航借鑒邯鋼的經(jīng)驗，采取以成本為起點的預算管理模式。這種模式以目標利潤為依據(jù)，以市場價格為已知變量來規(guī)劃公司總預算成本，再分解到公司的各個部門，建立約束各預算單位行為的分預算成本。通過嚴格控制預算執(zhí)行過程，考核預算執(zhí)行結果，及時糾正調整偏差，將公司的經(jīng)營目標滲透到生產經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，有效推動了“大財務”戰(zhàn)略的實施，增強了企業(yè)的競爭能力。

　　在具體實踐中，廈航按照“總量控制，分解到項，重點突出”的成本控制思路，將各項成本，特別是可控成本，分門別類細化到最末端，然后在總量控制的基礎上，將各成本項目考核指標層層分解，落實到人或物，對責任人或單位進行考核。比如將電話費細化到每一部電話，辦公費細化到每一位職工，制定出各部門、各處室、各項費用甚至每位職工的支出限額。在精細量化的基礎上，結合各單位的特點，推出了5套成本考核方案：在飛機維修部考核每小時航材消耗指標和全年航材送修費用支出指標，對承接的飛機維修業(yè)務則實施“模擬市場核算”責任管理；在配餐部、客艙服務部實行每份餐食成本指標、人均機供品消耗指標和每航班客艙服務用品消耗定額指標；對行政辦公部門費用開支實行剛性約束，“限額支報、超支不補”；對市場部門的費用開支則采取“以收定支”的方法，進行彈性預算管理，費用額度隨實現(xiàn)的銷售收入浮動，即實施了控制，又保護了生產積極性。這些措施使生產過程中的物耗和費用得到有效控制，促使各部門自覺建立“購、存、領、耗”全過程的成本管理制度，杜絕了人為浪費和營私現(xiàn)象，并在全體員工中牢固樹立了成本觀念。目前在廈航，從一只筆、一張紙，到幾千萬元的投資項目；從主要生產部門到后勤管理部門，各項成本費用都處于有效地控制中。

　　(三)優(yōu)化財務管理手段，夯實財務管理基礎

　　1．建立三級手冊管理制度，規(guī)范財務基礎管理

　　為確保精細化財務管理能夠順利實施，廈航針對財務管理工作的特點及廈航實際，建立了三級手冊管理制度。第一級，即公司級的《計劃財務手冊》，該手冊對公司計劃統(tǒng)計管理、財務制度、會計制度、資產管理、合同管理、成本費用開支管理、收入結算管理、會計工作管理、財務監(jiān)督及財會人員管理等方面所應遵循的基本制度、規(guī)定以及相應的管理辦法、流程作了總括性的規(guī)定，是其他兩級手冊制定的基礎和依據(jù)；第二級，即部門級的《計劃財務部管理手冊》，該手冊則主要闡述了財務部門主要工作職責，及各主要崗位的工作流程；第三級，即處室級的《崗位業(yè)務手冊》，該手冊是一、二級手冊的延伸、補充和細化。它以一、二級手冊為基礎，結合各崗位業(yè)務特點，總結以往的工作經(jīng)驗，詳細規(guī)定和說明每一個崗位、每一項財務工作的辦理程序、會計處理、工作臺帳、關聯(lián)信息、注意事項、經(jīng)驗教訓和資料存放等內容，并在使用的過程中根據(jù)業(yè)務變化及時修改和補充。三級手冊管理制度的建立在廈航精細化財務管理體系中起到了奠基石的作用：一是明晰和規(guī)范財務管理工作，使各項業(yè)務有章可循，有規(guī)可依，減少了工作盲目性和隨意性；二是及時將工作中出現(xiàn)的新問題及其解決辦法書面化，使這些寶貴經(jīng)驗和知識得到保存和積累，避免今后在同類問題上再犯錯誤或多走彎路；三是為不同崗位間的業(yè)務交流和新員工培訓提供學習材料，促進崗位流動，為培養(yǎng)業(yè)務全面的綜合性人才創(chuàng)造條件。

　　2．推行“檢查單”，防止“錯、漏、忘”

　　廈航還借鑒飛機維修“工卡”經(jīng)驗，對各項財務工作實行“工作檢查單”制度，就各個崗位而言，“檢查單”相當于工作計劃，又兼有工作日志的功能，一方面在月初確定每月需完成的工作項目以及時間要求，指導當月工作有計劃地進行；另一方面及時備注每項工作的完成情況和存在問題，提醒后期注意，保持工作的連續(xù)性。就綜合性較強的業(yè)務來說，“檢查單”積累以往的工作經(jīng)驗，詳細羅列每項業(yè)務可能涉及到的各個方面，指導工作有條不紊地進行。簡潔地說明每項業(yè)務辦理的時間、責任人和注意事項，有效地解決了以往工作中存在的責任不清、顧此失彼、丟三落四的問題。

　　3．充分利用信息技術，改進財務管理手段

　　幾年來，廈航始終致力于完善財務信息計算機管理系統(tǒng)，為實現(xiàn)生產經(jīng)營活動全過程的動態(tài)監(jiān)控，防范和控制各種風險提供信息上的支持，先后建立起了ORACLE財務信息管理系統(tǒng)、收入結算管理系統(tǒng)、航班運行控制系統(tǒng)財務模塊等計算機管理系統(tǒng)，另外，各部門還自行開發(fā)一些小規(guī)模的計算機應用程序，以提高信息處理效率，如僅計財部各崗位所投入應用的自行開發(fā)的小規(guī)模計算機應用程序就多達20余項。此外，建設中的計劃與控制系統(tǒng)、航班經(jīng)營成果分析系統(tǒng)將進一步優(yōu)化財務管理手段，為公司的經(jīng)營決策提供更精確、更系統(tǒng)的決策依據(jù)。