在海信每月的干部講評會上，一項主要內(nèi)容就是財務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標(biāo)都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而掌握財務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策?！　≡诤Ｐ琶吭碌母刹恐v評會上，一項主要內(nèi)容就是財務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標(biāo)都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而掌握財務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策。

　　1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；

　　1992年由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元；

　　而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達(dá)22.8億元。

　　在1992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結(jié)果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們，“保守”和“精細(xì)化”的財務(wù)管理是海信做大做強(qiáng)的兩大“法寶”。

　　“保守”的財務(wù)管理

　　“保守”是個貶義詞，但堅持財務(wù)上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗之一。海信認(rèn)為：財務(wù)是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務(wù)，才是破產(chǎn)的真正標(biāo)準(zhǔn)；在發(fā)展速度與財務(wù)健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強(qiáng)”，“要面子不如要肚子”。

　　海信對財務(wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面，一是集團(tuán)內(nèi)各子公司的一把手必須懂財務(wù)，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務(wù)的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產(chǎn)負(fù)債率，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。

　　海信的決策者們認(rèn)為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長，但資產(chǎn)負(fù)債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時，資產(chǎn)負(fù)債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。

　　1．海信的資本運(yùn)營

　　自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn)，經(jīng)過一系列大手筆的資本運(yùn)營，海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴(kuò)大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉(zhuǎn)股、異地劃撥、內(nèi)部重組等多種形式的資本運(yùn)營的成功案例。

　　然而，海信在資本運(yùn)作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財務(wù)狀況有了準(zhǔn)確判斷后才決定是否實施。

　　1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務(wù)合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開放度與發(fā)展程度都比集團(tuán)所在地好，收購該公司，可有效增加集團(tuán)的生產(chǎn)能力、改善集團(tuán)在全國的戰(zhàn)略布局，降低經(jīng)營成本，為集團(tuán)構(gòu)建合理的物流體系提供條件，并為集團(tuán)的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務(wù)狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計劃。

　　2．海信的內(nèi)部考核體系

　　在海信的整個考核體系中，財務(wù)指標(biāo)的考核就占了80％。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產(chǎn)負(fù)債率和存貨周轉(zhuǎn)率未達(dá)到集團(tuán)規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個人收入與經(jīng)營成果相對應(yīng)。二是與經(jīng)營者的職務(wù)掛鉤，集團(tuán)每月對各子公司的考核結(jié)果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務(wù)指標(biāo)完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現(xiàn)。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經(jīng)理免職。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據(jù)集團(tuán)的考核結(jié)果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的工作熱情。

　　3．從彩電業(yè)看海信的“保守”

　　近年國內(nèi)彩電行業(yè)步履維艱，而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發(fā)展。據(jù)中怡康統(tǒng)計，今年1——5月份，海信電視零售量比去年同期增長13.71％，市場占有率穩(wěn)定在10％以上，穩(wěn)居行業(yè)第一集團(tuán)。對此，海信自己認(rèn)為，除去在技術(shù)和產(chǎn)品上保持競爭力外，強(qiáng)化財務(wù)管理，防范并及時消化經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，保持健康的財務(wù)狀況是其立于不敗之地的重要原因。

　　對于彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)，海信認(rèn)為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟(jì)實力的競爭。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時有所擴(kuò)大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業(yè)的利潤枯竭，以致最終面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅持效益優(yōu)先的原則，恰當(dāng)?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關(guān)系。

　　海信在財務(wù)管理上采取了很多具體的措施。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉(zhuǎn)，降低了存貨風(fēng)險。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析，為優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。

　　“精細(xì)”的財務(wù)管理

　　去年，海信實施“恢復(fù)利潤計劃”。他們關(guān)掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)改革對青州海信等部分非主導(dǎo)性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出，對主導(dǎo)產(chǎn)品實行漠視數(shù)量占有率，重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強(qiáng)中保持了堅挺的排名地位，成為同行業(yè)中公認(rèn)的市場健康、財務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。

　　而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領(lǐng)先一步，又提出了新的目標(biāo)，在內(nèi)部發(fā)起了一場“精細(xì)化”運(yùn)動。海信已深刻地認(rèn)識到，企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團(tuán)更是如此。據(jù)海信有關(guān)人士介紹，“精細(xì)化”運(yùn)動已在企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)同時發(fā)起，從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細(xì)化、生產(chǎn)制造的精細(xì)化和市場營銷的精細(xì)化，一直到企業(yè)管理的精細(xì)化，而財務(wù)管理的精細(xì)化貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的始終。

　　1．制造環(huán)節(jié)的精細(xì)化

　　今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費(fèi)者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽(yù)稱號，成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè)；無獨(dú)有偶，繼1998年春被中國消費(fèi)者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費(fèi)者協(xié)會再次通報：海信變頻空調(diào)在2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調(diào)已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。

　　正如海信有關(guān)人士介紹，將精力更多地用在質(zhì)量上，質(zhì)量成本就會降下來，而質(zhì)量好了，服務(wù)成本也會隨之降低，如此良性循環(huán)，消費(fèi)者和廠商都將受益。據(jù)悉，由于產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機(jī)維修成本已降低了80％。

　　海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園”的園區(qū)施工已接近尾聲，預(yù)計將于今年9月正式啟用。據(jù)了解，園區(qū)內(nèi)的制造設(shè)備和生產(chǎn)工藝絕對是世界的。目前，先進(jìn)的制造、檢測、和設(shè)計設(shè)備正從世界各地源源不斷地運(yùn)往園區(qū)所在地黃島。屆時，海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細(xì)化程度將大大提高，將真正走上“精細(xì)化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之路。

　　2．營銷環(huán)節(jié)的精細(xì)化

　　追求經(jīng)營質(zhì)量是海信營銷的一個突出特點，在市場占有率和零售額占有率中，它更加看中后者。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力，包括內(nèi)部考核手段，并調(diào)整基層的營銷思路，主銷高價產(chǎn)品，使低價產(chǎn)品只占到20％。

　　據(jù)了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調(diào)產(chǎn)品中，變頻空調(diào)占到了80％的比重。據(jù)有關(guān)人士介紹，2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面提高技術(shù)含量，另一方面提高產(chǎn)品的制造精細(xì)度，從而提高產(chǎn)品附加值。

　　2000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹，價格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來，但貫穿業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)冀K的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業(yè)務(wù)的海信股份公司的考核指標(biāo)體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標(biāo)體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25％，服務(wù)如網(wǎng)點管理、顧客滿意度等占到25％，業(yè)務(wù)管理如周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務(wù)確認(rèn)等占到10％，財務(wù)和分公司內(nèi)部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項細(xì)化指標(biāo)一一規(guī)定了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和獎懲辦法。

　　海信的營銷體制在2000年初全部轉(zhuǎn)為分公司制，分公司擁有全部的當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)作權(quán)、人員配置權(quán)和貨物調(diào)度權(quán)。在管理重心下移、權(quán)利下放的同時，集團(tuán)總部注重加強(qiáng)指導(dǎo)控制，時刻關(guān)注分公司的運(yùn)作，一方面通過人員指標(biāo)、網(wǎng)點設(shè)立規(guī)模和方法、控制價格范圍、監(jiān)督經(jīng)費(fèi)使用等措施調(diào)控分公司經(jīng)營；另一方面通過日銷量表、業(yè)務(wù)日報、庫存周報、費(fèi)用分析周報等了解分公司經(jīng)營動向。

　　另外，海信還在總部及各分公司設(shè)立監(jiān)察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數(shù)據(jù)，以全面掌握人、財、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎(chǔ)穩(wěn)定，應(yīng)變能力增強(qiáng)，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經(jīng)營安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務(wù)人員卷款的情況。

　　“精細(xì)化”的市場營銷帶來了海信產(chǎn)品在市場上的杰出表現(xiàn)。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調(diào)也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預(yù)定任務(wù)，市場占有率由原來的前七位進(jìn)入第四位。

　　3．財務(wù)管理的“精細(xì)化”

　　本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務(wù)政策，與此同時，海信的財務(wù)管理還力求“精細(xì)化”，將各個環(huán)節(jié)的工作精細(xì)到了極至。

　　在海信每月的干部講評會上，一項主要內(nèi)容就是財務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標(biāo)都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而掌握財務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策。

　　據(jù)了解，海信于1997年成立了集團(tuán)內(nèi)的資金結(jié)算中心，使資金由分散運(yùn)作改為集團(tuán)公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費(fèi)，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億的資金貸出3個億的效益。由于資金運(yùn)作效率的提高，使海信在高速擴(kuò)張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數(shù)由1998年的11個億下降到1999年的8個億。

　　在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時間，對顯像管可以提前3個月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財務(wù)報表中一般不允許存在應(yīng)收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入?yún)s增加了，海信堅決不這么干。

　　有人也曾擔(dān)心“在追求健康而犧牲大量的時間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；

　　1992年由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元；

　　而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達(dá)22.8億元。

　　在1992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結(jié)果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們，“保守”和“精細(xì)化”的財務(wù)管理是海信做大做強(qiáng)的兩大“法寶”。

　　“保守”的財務(wù)管理

　　“保守”是個貶義詞，但堅持財務(wù)上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗之一。海信認(rèn)為：財務(wù)是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務(wù)，才是破產(chǎn)的真正標(biāo)準(zhǔn)；在發(fā)展速度與財務(wù)健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強(qiáng)”，“要面子不如要肚子”。

　　海信對財務(wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面，一是集團(tuán)內(nèi)各子公司的一把手必須懂財務(wù)，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務(wù)的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產(chǎn)負(fù)債率，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。

　　海信的決策者們認(rèn)為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長，但資產(chǎn)負(fù)債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時，資產(chǎn)負(fù)債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。

　　1．海信的資本運(yùn)營

　　自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn)，經(jīng)過一系列大手筆的資本運(yùn)營，海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴(kuò)大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉(zhuǎn)股、異地劃撥、內(nèi)部重組等多種形式的資本運(yùn)營的成功案例。

　　然而，海信在資本運(yùn)作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財務(wù)狀況有了準(zhǔn)確判斷后才決定是否實施。

　　1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務(wù)合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開放度與發(fā)展程度都比集團(tuán)所在地好，收購該公司，可有效增加集團(tuán)的生產(chǎn)能力、改善集團(tuán)在全國的戰(zhàn)略布局，降低經(jīng)營成本，為集團(tuán)構(gòu)建合理的物流體系提供條件，并為集團(tuán)的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務(wù)狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計劃。

　　2．海信的內(nèi)部考核體系

　　在海信的整個考核體系中，財務(wù)指標(biāo)的考核就占了80％。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產(chǎn)負(fù)債率和存貨周轉(zhuǎn)率未達(dá)到集團(tuán)規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個人收入與經(jīng)營成果相對應(yīng)。二是與經(jīng)營者的職務(wù)掛鉤，集團(tuán)每月對各子公司的考核結(jié)果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務(wù)指標(biāo)完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現(xiàn)。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經(jīng)理免職。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據(jù)集團(tuán)的考核結(jié)果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的工作熱情。

　　3．從彩電業(yè)看海信的“保守”

　　近年國內(nèi)彩電行業(yè)步履維艱，而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發(fā)展。據(jù)中怡康統(tǒng)計，今年1——5月份，海信電視零售量比去年同期增長13.71％，市場占有率穩(wěn)定在10％以上，穩(wěn)居行業(yè)第一集團(tuán)。對此，海信自己認(rèn)為，除去在技術(shù)和產(chǎn)品上保持競爭力外，強(qiáng)化財務(wù)管理，防范并及時消化經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，保持健康的財務(wù)狀況是其立于不敗之地的重要原因。

　　對于彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)，海信認(rèn)為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟(jì)實力的競爭。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時有所擴(kuò)大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業(yè)的利潤枯竭，以致最終面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅持效益優(yōu)先的原則，恰當(dāng)?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關(guān)系。

　　海信在財務(wù)管理上采取了很多具體的措施。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉(zhuǎn)，降低了存貨風(fēng)險。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析，為優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。

　　“精細(xì)”的財務(wù)管理

　　去年，海信實施“恢復(fù)利潤計劃”。他們關(guān)掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)改革對青州海信等部分非主導(dǎo)性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出，對主導(dǎo)產(chǎn)品實行漠視數(shù)量占有率，重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強(qiáng)中保持了堅挺的排名地位，成為同行業(yè)中公認(rèn)的市場健康、財務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。

　　而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領(lǐng)先一步，又提出了新的目標(biāo)，在內(nèi)部發(fā)起了一場“精細(xì)化”運(yùn)動。海信已深刻地認(rèn)識到，企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團(tuán)更是如此。據(jù)海信有關(guān)人士介紹，“精細(xì)化”運(yùn)動已在企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)同時發(fā)起，從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細(xì)化、生產(chǎn)制造的精細(xì)化和市場營銷的精細(xì)化，一直到企業(yè)管理的精細(xì)化，而財務(wù)管理的精細(xì)化貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的始終。

　　1．制造環(huán)節(jié)的精細(xì)化

　　今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費(fèi)者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽(yù)稱號，成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè)；無獨(dú)有偶，繼1998年春被中國消費(fèi)者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費(fèi)者協(xié)會再次通報：海信變頻空調(diào)在2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調(diào)已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。

　　正如海信有關(guān)人士介紹，將精力更多地用在質(zhì)量上，質(zhì)量成本就會降下來，而質(zhì)量好了，服務(wù)成本也會隨之降低，如此良性循環(huán)，消費(fèi)者和廠商都將受益。據(jù)悉，由于產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機(jī)維修成本已降低了80％。

　　海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園”的園區(qū)施工已接近尾聲，預(yù)計將于今年9月正式啟用。據(jù)了解，園區(qū)內(nèi)的制造設(shè)備和生產(chǎn)工藝絕對是世界的。目前，先進(jìn)的制造、檢測、和設(shè)計設(shè)備正從世界各地源源不斷地運(yùn)往園區(qū)所在地黃島。屆時，海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細(xì)化程度將大大提高，將真正走上“精細(xì)化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之路。

　　2．營銷環(huán)節(jié)的精細(xì)化

　　追求經(jīng)營質(zhì)量是海信營銷的一個突出特點，在市場占有率和零售額占有率中，它更加看中后者。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力，包括內(nèi)部考核手段，并調(diào)整基層的營銷思路，主銷高價產(chǎn)品，使低價產(chǎn)品只占到20％。

　　據(jù)了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調(diào)產(chǎn)品中，變頻空調(diào)占到了80％的比重。據(jù)有關(guān)人士介紹，2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面提高技術(shù)含量，另一方面提高產(chǎn)品的制造精細(xì)度，從而提高產(chǎn)品附加值。

　　2000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹，價格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來，但貫穿業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)冀K的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業(yè)務(wù)的海信股份公司的考核指標(biāo)體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標(biāo)體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25％，服務(wù)如網(wǎng)點管理、顧客滿意度等占到25％，業(yè)務(wù)管理如周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務(wù)確認(rèn)等占到10％，財務(wù)和分公司內(nèi)部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項細(xì)化指標(biāo)一一規(guī)定了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和獎懲辦法。

　　海信的營銷體制在2000年初全部轉(zhuǎn)為分公司制，分公司擁有全部的當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)作權(quán)、人員配置權(quán)和貨物調(diào)度權(quán)。在管理重心下移、權(quán)利下放的同時，集團(tuán)總部注重加強(qiáng)指導(dǎo)控制，時刻關(guān)注分公司的運(yùn)作，一方面通過人員指標(biāo)、網(wǎng)點設(shè)立規(guī)模和方法、控制價格范圍、監(jiān)督經(jīng)費(fèi)使用等措施調(diào)控分公司經(jīng)營；另一方面通過日銷量表、業(yè)務(wù)日報、庫存周報、費(fèi)用分析周報等了解分公司經(jīng)營動向。

　　另外，海信還在總部及各分公司設(shè)立監(jiān)察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數(shù)據(jù)，以全面掌握人、財、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎(chǔ)穩(wěn)定，應(yīng)變能力增強(qiáng)，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經(jīng)營安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務(wù)人員卷款的情況。

　　“精細(xì)化”的市場營銷帶來了海信產(chǎn)品在市場上的杰出表現(xiàn)。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調(diào)也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預(yù)定任務(wù)，市場占有率由原來的前七位進(jìn)入第四位。

　　3．財務(wù)管理的“精細(xì)化”

　　本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務(wù)政策，與此同時，海信的財務(wù)管理還力求“精細(xì)化”，將各個環(huán)節(jié)的工作精細(xì)到了極至。

　　在海信每月的干部講評會上，一項主要內(nèi)容就是財務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標(biāo)都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而掌握財務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策。

　　據(jù)了解，海信于1997年成立了集團(tuán)內(nèi)的資金結(jié)算中心，使資金由分散運(yùn)作改為集團(tuán)公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費(fèi)，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億的資金貸出3個億的效益。由于資金運(yùn)作效率的提高，使海信在高速擴(kuò)張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數(shù)由1998年的11個億下降到1999年的8個億。

　　在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時間，對顯像管可以提前3個月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財務(wù)報表中一般不允許存在應(yīng)收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入?yún)s增加了，海信堅決不這么干。

　　有人也曾擔(dān)心“在追求健康而犧牲大量的時間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；

　　1992年由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元；

　　而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達(dá)22.8億元。

　　在1992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結(jié)果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們，“保守”和“精細(xì)化”的財務(wù)管理是海信做大做強(qiáng)的兩大“法寶”。

　　“保守”的財務(wù)管理

　　“保守”是個貶義詞，但堅持財務(wù)上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗之一。海信認(rèn)為：財務(wù)是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務(wù)，才是破產(chǎn)的真正標(biāo)準(zhǔn)；在發(fā)展速度與財務(wù)健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強(qiáng)”，“要面子不如要肚子”。

　　海信對財務(wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面，一是集團(tuán)內(nèi)各子公司的一把手必須懂財務(wù)，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務(wù)的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產(chǎn)負(fù)債率，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。

　　海信的決策者們認(rèn)為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長，但資產(chǎn)負(fù)債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時，資產(chǎn)負(fù)債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。

　　1．海信的資本運(yùn)營

　　自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn)，經(jīng)過一系列大手筆的資本運(yùn)營，海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴(kuò)大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉(zhuǎn)股、異地劃撥、內(nèi)部重組等多種形式的資本運(yùn)營的成功案例。

　　然而，海信在資本運(yùn)作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財務(wù)狀況有了準(zhǔn)確判斷后才決定是否實施。

　　1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務(wù)合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開放度與發(fā)展程度都比集團(tuán)所在地好，收購該公司，可有效增加集團(tuán)的生產(chǎn)能力、改善集團(tuán)在全國的戰(zhàn)略布局，降低經(jīng)營成本，為集團(tuán)構(gòu)建合理的物流體系提供條件，并為集團(tuán)的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務(wù)狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計劃。

　　2．海信的內(nèi)部考核體系

　　在海信的整個考核體系中，財務(wù)指標(biāo)的考核就占了80％。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產(chǎn)負(fù)債率和存貨周轉(zhuǎn)率未達(dá)到集團(tuán)規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個人收入與經(jīng)營成果相對應(yīng)。二是與經(jīng)營者的職務(wù)掛鉤，集團(tuán)每月對各子公司的考核結(jié)果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務(wù)指標(biāo)完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現(xiàn)。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經(jīng)理免職。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據(jù)集團(tuán)的考核結(jié)果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的工作熱情。

　　3．從彩電業(yè)看海信的“保守”

　　近年國內(nèi)彩電行業(yè)步履維艱，而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發(fā)展。據(jù)中怡康統(tǒng)計，今年1——5月份，海信電視零售量比去年同期增長13.71％，市場占有率穩(wěn)定在10％以上，穩(wěn)居行業(yè)第一集團(tuán)。對此，海信自己認(rèn)為，除去在技術(shù)和產(chǎn)品上保持競爭力外，強(qiáng)化財務(wù)管理，防范并及時消化經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，保持健康的財務(wù)狀況是其立于不敗之地的重要原因。

　　對于彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)，海信認(rèn)為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟(jì)實力的競爭。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時有所擴(kuò)大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業(yè)的利潤枯竭，以致最終面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅持效益優(yōu)先的原則，恰當(dāng)?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關(guān)系。

　　海信在財務(wù)管理上采取了很多具體的措施。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉(zhuǎn)，降低了存貨風(fēng)險。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析，為優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。

　　“精細(xì)”的財務(wù)管理

　　去年，海信實施“恢復(fù)利潤計劃”。他們關(guān)掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)改革對青州海信等部分非主導(dǎo)性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出，對主導(dǎo)產(chǎn)品實行漠視數(shù)量占有率，重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強(qiáng)中保持了堅挺的排名地位，成為同行業(yè)中公認(rèn)的市場健康、財務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。

　　而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領(lǐng)先一步，又提出了新的目標(biāo)，在內(nèi)部發(fā)起了一場“精細(xì)化”運(yùn)動。海信已深刻地認(rèn)識到，企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團(tuán)更是如此。據(jù)海信有關(guān)人士介紹，“精細(xì)化”運(yùn)動已在企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)同時發(fā)起，從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細(xì)化、生產(chǎn)制造的精細(xì)化和市場營銷的精細(xì)化，一直到企業(yè)管理的精細(xì)化，而財務(wù)管理的精細(xì)化貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的始終。

　　1．制造環(huán)節(jié)的精細(xì)化

　　今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費(fèi)者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽(yù)稱號，成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè)；無獨(dú)有偶，繼1998年春被中國消費(fèi)者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費(fèi)者協(xié)會再次通報：海信變頻空調(diào)在2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調(diào)已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。

　　正如海信有關(guān)人士介紹，將精力更多地用在質(zhì)量上，質(zhì)量成本就會降下來，而質(zhì)量好了，服務(wù)成本也會隨之降低，如此良性循環(huán)，消費(fèi)者和廠商都將受益。據(jù)悉，由于產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機(jī)維修成本已降低了80％。

　　海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園”的園區(qū)施工已接近尾聲，預(yù)計將于今年9月正式啟用。據(jù)了解，園區(qū)內(nèi)的制造設(shè)備和生產(chǎn)工藝絕對是世界的。目前，先進(jìn)的制造、檢測、和設(shè)計設(shè)備正從世界各地源源不斷地運(yùn)往園區(qū)所在地黃島。屆時，海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細(xì)化程度將大大提高，將真正走上“精細(xì)化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之路。

　　2．營銷環(huán)節(jié)的精細(xì)化

　　追求經(jīng)營質(zhì)量是海信營銷的一個突出特點，在市場占有率和零售額占有率中，它更加看中后者。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力，包括內(nèi)部考核手段，并調(diào)整基層的營銷思路，主銷高價產(chǎn)品，使低價產(chǎn)品只占到20％。

　　據(jù)了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調(diào)產(chǎn)品中，變頻空調(diào)占到了80％的比重。據(jù)有關(guān)人士介紹，2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面提高技術(shù)含量，另一方面提高產(chǎn)品的制造精細(xì)度，從而提高產(chǎn)品附加值。

　　2000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹，價格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來，但貫穿業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)冀K的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業(yè)務(wù)的海信股份公司的考核指標(biāo)體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標(biāo)體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25％，服務(wù)如網(wǎng)點管理、顧客滿意度等占到25％，業(yè)務(wù)管理如周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務(wù)確認(rèn)等占到10％，財務(wù)和分公司內(nèi)部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項細(xì)化指標(biāo)一一規(guī)定了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和獎懲辦法。

　　海信的營銷體制在2000年初全部轉(zhuǎn)為分公司制，分公司擁有全部的當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)作權(quán)、人員配置權(quán)和貨物調(diào)度權(quán)。在管理重心下移、權(quán)利下放的同時，集團(tuán)總部注重加強(qiáng)指導(dǎo)控制，時刻關(guān)注分公司的運(yùn)作，一方面通過人員指標(biāo)、網(wǎng)點設(shè)立規(guī)模和方法、控制價格范圍、監(jiān)督經(jīng)費(fèi)使用等措施調(diào)控分公司經(jīng)營；另一方面通過日銷量表、業(yè)務(wù)日報、庫存周報、費(fèi)用分析周報等了解分公司經(jīng)營動向。

　　另外，海信還在總部及各分公司設(shè)立監(jiān)察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數(shù)據(jù)，以全面掌握人、財、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎(chǔ)穩(wěn)定，應(yīng)變能力增強(qiáng)，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經(jīng)營安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務(wù)人員卷款的情況。

　　“精細(xì)化”的市場營銷帶來了海信產(chǎn)品在市場上的杰出表現(xiàn)。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調(diào)也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預(yù)定任務(wù)，市場占有率由原來的前七位進(jìn)入第四位。

　　3．財務(wù)管理的“精細(xì)化”

　　本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務(wù)政策，與此同時，海信的財務(wù)管理還力求“精細(xì)化”，將各個環(huán)節(jié)的工作精細(xì)到了極至。

　　在海信每月的干部講評會上，一項主要內(nèi)容就是財務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標(biāo)都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而掌握財務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策。

　　據(jù)了解，海信于1997年成立了集團(tuán)內(nèi)的資金結(jié)算中心，使資金由分散運(yùn)作改為集團(tuán)公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費(fèi)，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億的資金貸出3個億的效益。由于資金運(yùn)作效率的提高，使海信在高速擴(kuò)張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數(shù)由1998年的11個億下降到1999年的8個億。

　　在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時間，對顯像管可以提前3個月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財務(wù)報表中一般不允許存在應(yīng)收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入?yún)s增加了，海信堅決不這么干。

　　有人也曾擔(dān)心“在追求健康而犧牲大量的時間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。