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筆者作為中國石油化工集團(tuán)公司高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員培訓(xùn)班的一員,于今年四月份對(duì)美國企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了為期20天的考察學(xué)習(xí),重點(diǎn)考察了美國Compaq、 Exxon-Mobil等大型企業(yè)的成本管理。比較中美企業(yè)的作法,深感我國企業(yè)成本管理存在較大差距,其中美國企業(yè)的許多經(jīng)驗(yàn)都值得我們借鑒。
一、中美企業(yè)成本管理的比較
從班組成本核算到邯鋼成本一票否決,從成本細(xì)化到責(zé)任成本,到目前為止,我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。由于觀念上的束縛,這些年來,成本管理對(duì)提高企業(yè)效益的作用甚微,甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步,妨礙了企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反,表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
?。ㄒ唬┘夹g(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新是推動(dòng)美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動(dòng)力,而中國國有企業(yè)缺乏技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新的機(jī)制。20世紀(jì),美國在技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認(rèn)的。從愛迪生到比爾。蓋茨,一個(gè)多世紀(jì)以來,美國涌現(xiàn)出一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力,并為美國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)作出巨大貢獻(xiàn)的創(chuàng)業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國盈得高額壟斷利潤(rùn),也使美國企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種精神是最值得我們思考和借鑒的。中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較,最大的差距不在設(shè)備和技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后,不在冗員或債務(wù)的沉重,而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后。我國國有企業(yè)普遍比較重視5!進(jìn)和模仿,忽視發(fā)明和創(chuàng)新,重視科研成果的研究,忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化,重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的組織,忽視個(gè)人創(chuàng)造性的發(fā)揮。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上,從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項(xiàng)新技術(shù)、新發(fā)明的運(yùn)用所產(chǎn)生的成本競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大得多。
(二)美國企業(yè)注重戰(zhàn)略成本管理和價(jià)值鏈分析,中國企業(yè)偏向單一成本控制。在市場(chǎng)上,真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟(jì)過程的成本,企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。因此,公司需要從單純核算自身的經(jīng)營(yíng)成本,轉(zhuǎn)向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本,與處于價(jià)值鏈上的其他廠商合作共同控制成本,尋求最大收益。
美國企業(yè)在成本管理上,能夠運(yùn)用信息論和控制論方法,實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略成本管理模式。所謂價(jià)值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來達(dá)到整個(gè)公司的戰(zhàn)略目的,實(shí)現(xiàn)成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié),從項(xiàng)目科研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn),進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析,使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解,從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的降低成本的途徑,許多企業(yè)都提出全員、全方位和全過程的成本管理模式,而在成本管理的實(shí)際操作中,大部分企業(yè)往往把降低成本的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上,忽視了項(xiàng)目科研、工藝設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響,而實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的 90%,足以決定企業(yè)命運(yùn)。
?。ㄈ┟绹笮推髽I(yè)責(zé)任中心比較規(guī)范明確,我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格人為調(diào)節(jié)成本情況嚴(yán)重。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司,其生產(chǎn)規(guī)模之龐大,分支機(jī)構(gòu)之繁雜,管理層次之深入,非中國企業(yè)所能比。但在分權(quán)和集權(quán)、也就是各個(gè)責(zé)任中心的劃分上,比中國企業(yè)要清晰得多。美國企業(yè)通常把責(zé)任中心劃分為四個(gè)層次,即投資中心、銷售中心、成本中心和利潤(rùn)中心,各責(zé)任中心的職責(zé)和權(quán)限由總部通過書面授權(quán)來確認(rèn),上不攬權(quán),下不越權(quán)。各個(gè)平行的責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)往來則通過規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易價(jià)格自行調(diào)節(jié)和確認(rèn),從而使管理層次清晰,最大限度地發(fā)揮和調(diào)動(dòng)各個(gè)責(zé)任中心的積極性。美國企業(yè)各責(zé)任中心采用的關(guān)聯(lián)交易價(jià)格(或稱轉(zhuǎn)移價(jià)格)較少有上級(jí)干預(yù)的成分。據(jù)統(tǒng)計(jì),在美國企業(yè)中,轉(zhuǎn)移價(jià)格的37%采用市場(chǎng)價(jià),46%采用成本價(jià),另有13%采用成本加成價(jià)。規(guī)范的轉(zhuǎn)移價(jià)格有利于真實(shí)反映各責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)成果,激勵(lì)各個(gè)責(zé)任中心的土氣。
目前,我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格過多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預(yù),成為人為調(diào)整成本的工具。美國企業(yè)在責(zé)任中心的設(shè)置和運(yùn)作方法值得我們借鑒。只有建立起清晰明確的責(zé)任中心,才能形成成本控制的內(nèi)在動(dòng)力。
?。ㄋ模┟绹髽I(yè)比較重視企業(yè)成本的內(nèi)部控制,而中國企業(yè)比較偏重財(cái)務(wù)成果的事后審計(jì)。我國相當(dāng)一部分國有企業(yè)內(nèi)部控制制度很不完善,偏重于依賴財(cái)務(wù)審計(jì)揭示舞弊和違紀(jì)的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計(jì)使企業(yè)成本管理中違紀(jì)違規(guī)屢禁不絕。美國大型企業(yè)在內(nèi)部控制方面的發(fā)展趨勢(shì)呈現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn):一是由會(huì)計(jì)專業(yè)的內(nèi)部審計(jì)轉(zhuǎn)向管理部門的過程控制;二是由過去單純的內(nèi)部審計(jì)轉(zhuǎn)向與外部審計(jì)合作,走共同審計(jì)的路子;三是由單純的查錯(cuò)防弊轉(zhuǎn)向有系統(tǒng)和有組織地評(píng)估公司的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制和監(jiān)管程序是否有效,側(cè)重對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和事先控制。內(nèi)部控制的主要目標(biāo)包括五個(gè)方面:第一,信息的可靠性和正確性;第二,作業(yè)是否符合公司規(guī)定及國家法規(guī);第三,資產(chǎn)的保全;第四,資源的有效利用;第五,公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保障措施。由于美國企業(yè)建立起一套較為完善的內(nèi)部控制體系,較好地筑起了防止各個(gè)環(huán)節(jié)成本舞弊的屏障,從而有效地控制了成本上升。
二、美國企業(yè)成本管理對(duì)我國的啟示
通過比較可以看出,我國企業(yè)成本管理與美國有較大差距,今后應(yīng)著重在建立和完善成本控制內(nèi)在機(jī)制和方法,樹立大成本觀念上下功夫。
?。ǎ┡μ岣咂髽I(yè)的創(chuàng)新精神,提高科研成果的轉(zhuǎn)化率。過去我們較多強(qiáng)調(diào)企業(yè)的應(yīng)變能力,但應(yīng)變能力是適應(yīng)而非創(chuàng)新。雖然我們有激勵(lì)創(chuàng)新的政策如合理化建議獎(jiǎng)、技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng),但這些政策各個(gè)企業(yè)執(zhí)行不一樣,標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),有的甚至流于形式,成為變相發(fā)獎(jiǎng)的一條渠道,影響了企業(yè)職工創(chuàng)新的積極性。因此,一要大刀闊斧地改革科研管理體制,使科研機(jī)構(gòu)與企業(yè)、高等院校的聯(lián)系更加緊密,并走向市場(chǎng),形成科研經(jīng)費(fèi)的良性補(bǔ)償和投入機(jī)制,加大對(duì)科研人員和科研成果的獎(jiǎng)勵(lì)力度,使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,這是科研成果轉(zhuǎn)換的動(dòng)因。二要圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)變觀念,縮短科技成果與市場(chǎng)的距離,這是科技成果轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。這就要求在觀念上實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”:一是由以前的注重高投入轉(zhuǎn)向注重科技投入產(chǎn)出比,增強(qiáng)成本和效益觀念,面向市場(chǎng)需要選課題,多出成果廠是重視成果轉(zhuǎn)化的推廣延伸,把成果轉(zhuǎn)化作為科研工作的重要部分;三要注意形成優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域和擁有拳頭技術(shù),這是提高成果競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。四要實(shí)行科工貿(mào)一體化、產(chǎn)學(xué)研設(shè)計(jì)共同合作,這是加快科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的必然選擇。
?。ǘ┘訌?qiáng)戰(zhàn)略成本管理。目前我們的產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),主要原因是生產(chǎn)規(guī)模木經(jīng)濟(jì),生產(chǎn)建設(shè)投資高,產(chǎn)品能耗物耗高。這些因素基本都是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工廠建設(shè)過程中忽視戰(zhàn)略成本管理造成的,它們對(duì)成本影響深遠(yuǎn),在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中難以改變。解決這個(gè)問題,首先是應(yīng)對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)裝置及制造程序進(jìn)行分析,對(duì)確實(shí)沒有效益的應(yīng)堅(jiān)決予以淘汰,對(duì)進(jìn)行優(yōu)化后有生存能力的應(yīng)盡快進(jìn)行改造和優(yōu)化。在今后的決策中,應(yīng)高度重視戰(zhàn)略成本管理,把戰(zhàn)略成本管理作為決策的必經(jīng)程序,對(duì)無成本分析的方案不予批準(zhǔn)立項(xiàng)。
?。ㄈ┘訌?qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中價(jià)值鏈的管理。我們?cè)诔杀竟芾頃r(shí)比較重視對(duì)成本費(fèi)用發(fā)生的控制,而忽視價(jià)值鏈的管理,主要原因是成本費(fèi)用發(fā)生較直觀,而各制造程序、作業(yè)程序附加值大小和物流選擇對(duì)價(jià)值變化影響只有通過計(jì)算、比較才能發(fā)現(xiàn)。事實(shí)上,成本費(fèi)用的發(fā)生有很多不是我們能控制的,而制造程序、作業(yè)程序以及物流的選擇則是我們可優(yōu)化組合的,它們對(duì)成本的影響也是長(zhǎng)期的。因此,企業(yè)應(yīng)對(duì)其制造程序附加值大小進(jìn)行計(jì)算分析,減少附加值小的或無附加值的程序,對(duì)物流的選擇應(yīng)通過價(jià)值鏈分析優(yōu)化資源配置。
?。ㄋ模┘訌?qiáng)信息化管理,提高信息反饋能力。信息技術(shù)是對(duì)世紀(jì)企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要法寶,誰在信息技術(shù)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,誰就在成本競(jìng)爭(zhēng)中勝人一籌,這已是不爭(zhēng)的事實(shí)。
美國的大型集團(tuán)化企業(yè)提出了自動(dòng)化鏈(Automation Chain)和供應(yīng)鏈( Supply Chain)的概念,把企業(yè)從底層到頂層,從內(nèi)部到外部集成起來。集團(tuán)化大型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境,表現(xiàn)出在物流、資金流和信息流或者說供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈和知識(shí)鏈比其他企業(yè)關(guān)聯(lián)得更緊密。因此,逐步形成了從原材料入廠、加工、出廠到終端售后服務(wù),從生產(chǎn)裝置設(shè)備層、控制層、操作監(jiān)督局、調(diào)度層到排產(chǎn)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)決策層,構(gòu)成了“T”形或矩陣型,橫向和縱向交叉的綜合企業(yè)資源計(jì)劃優(yōu)化系統(tǒng)。由于電子信息技術(shù)的普遍應(yīng)用,信息越來越集中,實(shí)現(xiàn)了整體集成,部分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的中間過程可以取消,保留的只是原始信息源和最高決策者結(jié)合,真正實(shí)現(xiàn)了信息變?yōu)樾?、效率變?yōu)樾б娴淖顑?yōu)之路。
隨著市場(chǎng)的全球化,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨國際化,著眼于企業(yè)內(nèi)部的ERP( EnterPrise Resource Planning)思想和技術(shù),已經(jīng)暴露出明顯的欠缺。因此我國大型集團(tuán)企業(yè)應(yīng)著眼于將ERP變?yōu)槠髽I(yè)商務(wù)管理(EC或EB)的一個(gè)子系統(tǒng),企業(yè)商務(wù)管理的方向?qū)⒁愿纳乒?yīng)鏈管理為主和培育跨國企業(yè)的更大范圍和規(guī)模的廣泛協(xié)作,即電子協(xié)作(E-CooPeration)。這種協(xié)作貫穿從原料采購、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、供需,再經(jīng)過生產(chǎn)加工制造、產(chǎn)品儲(chǔ)存、運(yùn)輸、分銷至最終用戶,以及用戶的需求反饋、服務(wù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和定貨的全過程。
在這方面我國大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)投入更大的財(cái)力、物力和人力,統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃,減少企業(yè)各自為戰(zhàn)、盲目投入和重復(fù)浪費(fèi)的現(xiàn)象
(五)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制,提高預(yù)防和監(jiān)控能力。目前我國企業(yè)在內(nèi)部控制上主要是事后審計(jì),對(duì)企業(yè)效能審計(jì)、內(nèi)部控制制度審計(jì)還做得不夠,難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在或可能出現(xiàn)的問題,這是企業(yè)效益難以把握,管理未見重大突破的重要原因之一。提高我國企業(yè)預(yù)防和監(jiān)控能力是當(dāng)務(wù)之急,我們應(yīng)當(dāng)借鑒美國大公司內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗(yàn),轉(zhuǎn)移審計(jì)工作重點(diǎn),加強(qiáng)審計(jì)力量,改變內(nèi)部審計(jì)的工作方法,進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)降低成本和提高效益。
我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)目前面臨權(quán)力有限、發(fā)揮獨(dú)立性困難、內(nèi)部審計(jì)決定執(zhí)行難等諸多。這種狀況主要是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部審計(jì)工作的重要性及內(nèi)部審計(jì)架構(gòu)不科學(xué)造成的。美國大型企業(yè)內(nèi)部審計(jì)架構(gòu)由內(nèi)部審計(jì)部門和審計(jì)委員會(huì)組成,審計(jì)委員會(huì)主要由企業(yè)外部各方面專家組成。內(nèi)部審計(jì)部門接受審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo),審計(jì)委員會(huì)獨(dú)立于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層之外,直接對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé),直接向董事會(huì)匯報(bào)工作,保證了內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立、公正及權(quán)力的充分運(yùn)用。借鑒美國企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn),我國企業(yè)應(yīng)重新架構(gòu)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),考慮在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立審計(jì)委員會(huì),內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)直接歸屬審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)并向其匯報(bào)工作。該審計(jì)委員會(huì)可由企業(yè)集團(tuán)的董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)層和職工代表等按一定比例組成,以保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的超然獨(dú)立地位。
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