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摘要:一般財(cái)務(wù)主體不具有財(cái)務(wù)治理主體地位這是傳統(tǒng)的公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)構(gòu)建中存在的主要缺陷。重新構(gòu)建公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理系統(tǒng),核心問題是如何促使各財(cái)務(wù)主體對(duì)自己的財(cái)務(wù)行為后果承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任,這要求按照財(cái)權(quán)統(tǒng)一和權(quán)責(zé)利對(duì)應(yīng)的原則配置各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)權(quán)力。而財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)的有效運(yùn)作。需要在公司內(nèi)部建立和實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算控制機(jī)制。
關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)治理;系統(tǒng);效率;機(jī)制
公司財(cái)務(wù)治理的有效性,在很大程度上有賴于公司內(nèi)部所有財(cái)務(wù)主體的積極財(cái)務(wù)治理行為。在構(gòu)造公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)時(shí),應(yīng)根據(jù)不同層級(jí)的財(cái)務(wù)主體在公司財(cái)務(wù)治理中的地位,賦予其適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)決策、執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)力,界定其對(duì)自己的財(cái)務(wù)行為應(yīng)承擔(dān)的財(cái)務(wù)責(zé)任和應(yīng)享有的財(cái)務(wù)利益范圍,這樣才有可能對(duì)各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為形成有效激勵(lì)與約束,促使其自覺地將自己的財(cái)務(wù)行為后果作內(nèi)部化處理,從而促進(jìn)公司整體財(cái)務(wù)治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí),為使所構(gòu)建的公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)順利運(yùn)行并發(fā)揮功能,在公司內(nèi)部還需要建立能有效整合財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)各組成要素,可以靈活地對(duì)各財(cái)務(wù)治理主體的財(cái)務(wù)治理目標(biāo)和治理行為進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制的財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制。
一、傳統(tǒng)的公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)在構(gòu)建上的缺失
公司治理是一組規(guī)范公司相關(guān)各方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度安排,[1]其主要功能是配置權(quán)、責(zé)、利。[2]而在公司各種權(quán)利中,財(cái)權(quán)是一種最基本、最主要的權(quán)利,應(yīng)以財(cái)權(quán)配置為中心建立公司治理結(jié)構(gòu)。[3]可以認(rèn)為,公司治理的核心是財(cái)務(wù)治理,財(cái)務(wù)治理是有關(guān)公司財(cái)務(wù)權(quán)力安排與行使、財(cái)務(wù)行為激勵(lì)約束,以及財(cái)務(wù)利益分配與協(xié)調(diào)的制度安排。根據(jù)公司治理所涉及的范圍,一般把公司治理機(jī)制分為內(nèi)部治理和外部治理,并將以公司內(nèi)部人為基礎(chǔ)的治理模式稱為內(nèi)部治理模式,以外部市場(chǎng)為基礎(chǔ)的治理模式稱為外部治理模式。據(jù)此,也可以將公司財(cái)務(wù)治理模式分為內(nèi)部治理模式和外部治理模式,前者主要是通過公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)與人員設(shè)置、權(quán)利安排等方式來解決公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)權(quán)力代理問題,而后者則主要是通過外部利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)監(jiān)管或資本市場(chǎng)上的公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移等手段來解決公司的財(cái)務(wù)權(quán)力控制問題。
從系統(tǒng)的角度來看,公司財(cái)務(wù)治理是一個(gè)由財(cái)務(wù)治理主體、治理客體、治理目標(biāo)、治理手段、治理機(jī)制等共同組成的治理系統(tǒng)。就公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)而言,財(cái)務(wù)治理主體包括公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高層管理人員(含總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理)、中層管理人員及普通員工等財(cái)務(wù)主體。為便于分析,本文將上述財(cái)務(wù)治理主體中的前四種主體視為重要財(cái)務(wù)主體,而后兩種主體視為一般財(cái)務(wù)主體,并將財(cái)務(wù)主體和財(cái)務(wù)治理主體作為同一概念使用。財(cái)務(wù)治理客體是指配置于各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)權(quán)力、責(zé)任與利益。財(cái)務(wù)治理目標(biāo)是促使各財(cái)務(wù)主體財(cái)務(wù)權(quán)力代理成本的降低和財(cái)務(wù)權(quán)力運(yùn)作效率的提高,最終實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)代理總成本的最小化。財(cái)務(wù)治理手段或機(jī)制主要包括財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)制。
總體上看,目前我國(guó)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)治理觀念淡薄,財(cái)務(wù)治理效率普遍不高。其原因主要有兩個(gè)方面:一方面,許多公司對(duì)提高財(cái)務(wù)治理效率的意義認(rèn)識(shí)不足,在理財(cái)觀念上仍注重于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理而忽視財(cái)務(wù)治理。
實(shí)際上,財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)治理有本質(zhì)的區(qū)別。財(cái)務(wù)管理著重于對(duì)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為控制,表現(xiàn)為上層財(cái)務(wù)主體對(duì)下層財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為的一種單向規(guī)制活動(dòng)。財(cái)務(wù)管理的效率性主要體現(xiàn)為公司財(cái)務(wù)成本總額的減少,即公司凈資產(chǎn)值的增加。財(cái)務(wù)治理則著重于財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)權(quán)力、責(zé)任和利益的結(jié)構(gòu)性安排,以及財(cái)務(wù)權(quán)力運(yùn)作方式的優(yōu)化,表現(xiàn)為財(cái)務(wù)主體之間財(cái)務(wù)行為的雙邊或多邊相互協(xié)調(diào)與控制活動(dòng)。財(cái)務(wù)治理的效率性主要體現(xiàn)為公司各層級(jí)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)權(quán)力代理總成本的降低。
根據(jù)公司代理理論,在股東與各層級(jí)代理人之間,為達(dá)成和履行委托代理契約,必然會(huì)發(fā)生 “監(jiān)督費(fèi)用”、“擔(dān)保費(fèi)用”、“剩余損失”等代理成本,其中的擔(dān)保費(fèi)用和一部分監(jiān)督費(fèi)用是代理人為獲取代理資格而需支付的費(fèi)用(詹森和麥克林,1976)。在公司財(cái)務(wù)權(quán)力的委托代理關(guān)系中,同樣也會(huì)發(fā)生類似的費(fèi)用,因此,在一定期限內(nèi),公司財(cái)務(wù)權(quán)力代理總成本的降低,意味著不僅要使公司股東(原始委托人)的權(quán)益價(jià)值即凈資產(chǎn)值增加,公司各層級(jí)財(cái)務(wù)主體的權(quán)益價(jià)值即所獲取的財(cái)務(wù)凈收益也要增加。也就是說,要提高公司財(cái)務(wù)治理的效率性,必須能夠有效激勵(lì)與約束公司各層級(jí)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為,通過增強(qiáng)公司整體的財(cái)務(wù)權(quán)力運(yùn)作活力來實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)凈收益額的增加。就此而言,提高公司財(cái)務(wù)治理效率更具經(jīng)濟(jì)意義。
另一方面,一些公司在財(cái)務(wù)治理實(shí)踐中,其財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)的構(gòu)造和運(yùn)作方式所遵循的仍是傳統(tǒng)的模式。這一模式的明顯不足是:(1)一般財(cái)務(wù)主體不具有財(cái)務(wù)治理主體地位,往往被重要財(cái)務(wù)主體視為其財(cái)務(wù)治理對(duì)象。
財(cái)務(wù)主體是否具有財(cái)務(wù)治理主體地位主要看其是否擁有與自己的職責(zé)范圍相一致的財(cái)務(wù)決策權(quán)力,然而,一直以來,公司內(nèi)部基本上是重要財(cái)務(wù)主體才擁有財(cái)務(wù)決策權(quán)力,因此一般財(cái)務(wù)主體更多的是作為財(cái)務(wù)執(zhí)行主體,所充當(dāng)?shù)氖潜恢卫碚叩慕巧?。?)重要財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)力采用相互分離的權(quán)力配置模式,其財(cái)務(wù)權(quán)力、責(zé)任與利益得不到很好的匹配。公司傳統(tǒng)的財(cái)權(quán)配置方式是,重要財(cái)務(wù)決策權(quán)力按其重要程度分別由公司股東會(huì)、董事會(huì)、高層管理人員行使,重要財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)力按其重要程度分別掌握在高層管理人員手中,財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)力則由公司監(jiān)事會(huì)行使。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為,這種財(cái)務(wù)權(quán)力配置方式有利于財(cái)務(wù)主體之間的財(cái)務(wù)權(quán)力相互制衡,可以防范因財(cái)務(wù)權(quán)力失衡所引起的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
然而從財(cái)務(wù)治理的角度看,這種財(cái)務(wù)權(quán)力配置方式將會(huì)導(dǎo)致高層管理人員的財(cái)務(wù)決策權(quán)力與其承擔(dān)的財(cái)務(wù)責(zé)任和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不對(duì)稱,而且由于對(duì)這些主體行使財(cái)務(wù)權(quán)力的監(jiān)督往往是一種外在的事后行為,必然會(huì)出現(xiàn)對(duì)其財(cái)務(wù)權(quán)力行為激勵(lì)過度而約束不足的問題。因此,這是一種以犧牲財(cái)務(wù)治理效率為代價(jià)的財(cái)務(wù)權(quán)力配置模式。
?。?)財(cái)務(wù)治理活動(dòng)主要是上一層財(cái)務(wù)主體對(duì)下一層財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)行為的一種協(xié)調(diào)與控制活動(dòng),財(cái)務(wù)治理方式具有單向性、行政式的特點(diǎn),治理手段單一,治理行為缺少?gòu)椥院突盍Α#?)缺乏有效的財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制,不能使財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督這三個(gè)重要的財(cái)務(wù)治理機(jī)制形成有機(jī)的運(yùn)作體系。運(yùn)作機(jī)制的缺失使得財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)中的各組成要素得不到很好的整合運(yùn)行,因而系統(tǒng)的功能難以充分發(fā)揮出來。
傳統(tǒng)的公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理系統(tǒng),在構(gòu)建和運(yùn)作方式上主要存在兩個(gè)問題:一是財(cái)務(wù)權(quán)力的配置主要注重于對(duì)重要財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)權(quán)力和財(cái)務(wù)利益分配,并遵循權(quán)力分離與權(quán)力制衡的財(cái)權(quán)配置思想,一般財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理主體地位和財(cái)務(wù)決策權(quán)力的配置問題未能得到充分的考慮,結(jié)果導(dǎo)致重要財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)權(quán)力、責(zé)任和利益相互分離,一般財(cái)務(wù)主體則缺乏理財(cái)?shù)姆e極性的局面。二是財(cái)務(wù)治理方式的單向性和行政性,財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制的欠缺,使得財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理目標(biāo)和治理行為難以得到有效的協(xié)調(diào)與控制。這兩個(gè)問題的存在是導(dǎo)致公司整體財(cái)務(wù)治理效率難以提高的主要原因。
二、公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)的重構(gòu)思路
現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的演變趨向正從傳統(tǒng)的股東至上的單邊治理轉(zhuǎn)向公司利益相關(guān)者的共同治理(楊瑞龍、周業(yè)安,2001)。與此相適應(yīng),公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)治理活動(dòng)也由過去的財(cái)務(wù)主體之間縱向單一治理轉(zhuǎn)向縱向橫向互動(dòng)的共同治理。在這種背景下,需要以新的思維對(duì)傳統(tǒng)的公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)的構(gòu)建及運(yùn)作模式進(jìn)行創(chuàng)新,以謀求公司內(nèi)部整體財(cái)務(wù)治理效率的提高。財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)的重新構(gòu)造基本思路是:
?。ㄒ唬┌凑肇?cái)權(quán)統(tǒng)一和權(quán)責(zé)利對(duì)應(yīng)的原則配置財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)權(quán)力
如前所述,公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理實(shí)質(zhì)上就是通過公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)權(quán)力、責(zé)任與利益的制度性安排與運(yùn)作,使代理人在財(cái)權(quán)代理過程中的機(jī)會(huì)主義行為和代理成本減少到最低程度,并使代理人的積極財(cái)務(wù)行為得到充分的激勵(lì),從而最大化公司的財(cái)務(wù)凈收益總額。因此,在對(duì)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)權(quán)力、責(zé)任與利益進(jìn)行重新構(gòu)造時(shí),一方面要根據(jù)各財(cái)務(wù)主體在公司財(cái)務(wù)中的地位和職責(zé),賦予其一定范圍的包括財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行與監(jiān)督三項(xiàng)權(quán)力在內(nèi)的完整財(cái)務(wù)權(quán)力。另一方面要根據(jù)各財(cái)務(wù)主體擁有的財(cái)務(wù)權(quán)力大小,確定其應(yīng)承擔(dān)的財(cái)務(wù)責(zé)任和應(yīng)享有的財(cái)務(wù)利益,使財(cái)務(wù)主體成為擁有完整財(cái)務(wù)權(quán)力、責(zé)任和利益的統(tǒng)一體。這里尤其強(qiáng)調(diào)要讓一般財(cái)務(wù)主體成為財(cái)務(wù)治理主體,即讓其擁有適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)決策權(quán)力。實(shí)際上,即使是最低層級(jí)的財(cái)務(wù)主體,也會(huì)有財(cái)務(wù)決策權(quán)力的安排問題。如一般員工,在其開展作業(yè)性業(yè)務(wù)活動(dòng)中,要經(jīng)常涉及到如何對(duì)某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)收入與支出方案進(jìn)行比較和權(quán)衡的決策。如果這一類較低層次的財(cái)務(wù)決策問題無論大小都要交由上一層級(jí)或更高層級(jí)的財(cái)務(wù)主體行使,將產(chǎn)生信息的不對(duì)稱和決策的滯后性問題,公司整體財(cái)務(wù)治理效率將因此而降低。按照上述提出的財(cái)務(wù)主體財(cái)務(wù)權(quán)力配置模式,意味著傳統(tǒng)公司財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)中以強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)權(quán)力制衡為目的的財(cái)權(quán)橫向分割模式,將轉(zhuǎn)向以注重財(cái)務(wù)治理效率為目的,以財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)權(quán)力、責(zé)任與利益相統(tǒng)一為基礎(chǔ)的財(cái)權(quán)橫向與縱向分配相結(jié)合模式。在這種財(cái)務(wù)權(quán)力配置模式下,各財(cái)務(wù)主體行使財(cái)務(wù)決策與執(zhí)行權(quán)力時(shí),會(huì)有動(dòng)力將自己的財(cái)務(wù)行為后果作內(nèi)部化處理,也即自覺地去權(quán)衡自己的財(cái)務(wù)收人和財(cái)務(wù)成本,盡可能規(guī)避財(cái)務(wù)損失風(fēng)險(xiǎn),從而有助于增加公司整體的財(cái)務(wù)凈收益額。
?。ǘ┙㈧`活多樣的財(cái)務(wù)治理方法體系
財(cái)務(wù)治理方法是財(cái)務(wù)主體行使財(cái)務(wù)權(quán)力、開展財(cái)務(wù)活動(dòng)以及協(xié)調(diào)相互之間的財(cái)務(wù)關(guān)系而采用的手段和工具。
具體而言,公司內(nèi)部可以建立的財(cái)務(wù)治理方法類型包括:(1)組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)方法。按照一定的組織程序和規(guī)則,通過股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理會(huì)、部門或作業(yè)單位等公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu),以協(xié)商、表決、目標(biāo)規(guī)劃及分解、行為組織及調(diào)整等手段,對(duì)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)。對(duì)其財(cái)務(wù)行為進(jìn)行規(guī)范。?。?)制度約束方法。通過公司內(nèi)部管理制度,對(duì)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理和控制。主要的制度有:財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度、經(jīng)營(yíng)者和員工薪酬制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、內(nèi)部審計(jì)制度等。(3)行政方法。主要以其作為縱向的財(cái)務(wù)治理手段,通過授權(quán)、命令、干預(yù)等方式對(duì)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)與控制?!。?)政策方法。通過制定公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和會(huì)計(jì)政策,如現(xiàn)金收支、原料采購(gòu)、產(chǎn)品銷售、投融資、折舊和費(fèi)用攤銷、資產(chǎn)處置、收益分配等政策,對(duì)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行規(guī)范、激勵(lì)與約束?!。?)市場(chǎng)方法。在公司內(nèi)部引入市場(chǎng)機(jī)制或手段對(duì)各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。主要的市場(chǎng)方式如制定內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算價(jià)格、建立內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心等。不同的公司,由于其規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、所處的環(huán)境、企業(yè)文化等存在差異,所選用的財(cái)務(wù)治理方法也會(huì)有所不同,在設(shè)計(jì)和應(yīng)用財(cái)務(wù)治理方法時(shí),應(yīng)力求方法的多樣化和靈活性,形成一個(gè)較為完善的財(cái)務(wù)治理方法體系。
(三)重新構(gòu)造高效的財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)制
財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)制是公司內(nèi)部的主要財(cái)務(wù)治理機(jī)制。為適應(yīng)前面所提出的財(cái)務(wù)主體財(cái)務(wù)權(quán)力配置模式的財(cái)權(quán)運(yùn)作要求,需要以提高公司財(cái)務(wù)治理效率為目標(biāo)。對(duì)傳統(tǒng)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理機(jī)制進(jìn)行重新構(gòu)造。
1、財(cái)務(wù)決策機(jī)制。財(cái)務(wù)決策機(jī)制是財(cái)務(wù)主體行使財(cái)務(wù)決策權(quán)力的制度安排,它涉及財(cái)務(wù)主體行使何種財(cái)務(wù)決策權(quán)力,如何進(jìn)行財(cái)務(wù)決策并承擔(dān)什么樣的決策后果等問題。按照每一層級(jí)的財(cái)務(wù)主體都應(yīng)成為一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策主體,擁有完整的財(cái)務(wù)權(quán)力、責(zé)任和利益的要求,需要在公司內(nèi)部建立集中與分散相結(jié)合的財(cái)務(wù)決策機(jī)制。這一機(jī)制的構(gòu)建涉及兩方面的問題:一是明確界定包括一般財(cái)務(wù)主體在內(nèi)的各層級(jí)財(cái)務(wù)主體行使財(cái)務(wù)決策權(quán)力的范圍和決策后果,二是制定各層級(jí)財(cái)務(wù)主體實(shí)施財(cái)務(wù)決策權(quán)力的程序和規(guī)則。機(jī)制構(gòu)建的核心要點(diǎn)在于讓財(cái)務(wù)主體掌握與其自身的財(cái)務(wù)利益與財(cái)務(wù)責(zé)任相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)決策權(quán)力,并承擔(dān)財(cái)務(wù)決策的后果,以此來有效激勵(lì)和約束各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)決策行為,促使其努力提高財(cái)務(wù)決策的水平。
2、財(cái)務(wù)執(zhí)行機(jī)制。財(cái)務(wù)執(zhí)行機(jī)制是財(cái)務(wù)主體行使財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)力的制度安排,它涉及財(cái)務(wù)主體如何開展財(cái)務(wù)活動(dòng)、獲取財(cái)務(wù)利益、控制財(cái)務(wù)成本等問題。在構(gòu)造財(cái)務(wù)執(zhí)行機(jī)制時(shí),應(yīng)結(jié)合公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理要求等因素,主要應(yīng)用財(cái)務(wù)目標(biāo)控制、財(cái)務(wù)政策導(dǎo)向、財(cái)務(wù)利益分享、財(cái)務(wù)成本分擔(dān)等機(jī)制對(duì)各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。對(duì)一些大型公司或集團(tuán)公司,其內(nèi)部各部門、分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)結(jié)算活動(dòng),甚至可以引入市場(chǎng)財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制作為財(cái)務(wù)執(zhí)行機(jī)制。
3、財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制是財(cái)務(wù)主體行使財(cái)務(wù)決策與執(zhí)行權(quán)力的約束性制度安排。傳統(tǒng)的公司財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制著眼于財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為外部監(jiān)督,主要通過公司內(nèi)部專門設(shè)立的監(jiān)事會(huì)、審計(jì)監(jiān)察部門和公司外部的獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)等監(jiān)督主體對(duì)公司各層級(jí)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行過程及結(jié)果進(jìn)行定期或不定期的審核和檢查。這種外部財(cái)務(wù)監(jiān)督往往是一種事后補(bǔ)救式的監(jiān)督行為,不能對(duì)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)決策或執(zhí)行行為構(gòu)成有效的約束。要改變?cè)摖顩r,可從兩方面入手:一是引入財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為自我監(jiān)督機(jī)制,即通過強(qiáng)化財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行權(quán)力與其財(cái)務(wù)責(zé)任和利益的對(duì)稱配置,促使財(cái)務(wù)主體承擔(dān)其財(cái)務(wù)行為的經(jīng)濟(jì)后果;二是加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)主體的責(zé)任目標(biāo)控制和財(cái)務(wù)違規(guī)行為的懲罰力度。
三、財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制及其建立形式
?。ㄒ唬┙⒇?cái)務(wù)治理系統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制的必要性
公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)中的各財(cái)務(wù)主體交替充當(dāng)治理主體與被治理主體的角色,每一個(gè)主體均有自己特定的財(cái)務(wù)治理目標(biāo)。一般來說,股東及股東會(huì)的財(cái)務(wù)治理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資本的保值和增值,并體現(xiàn)于股東會(huì)審議通過的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)或年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)中;董事會(huì)作為公司的重大財(cái)務(wù)決策機(jī)構(gòu),其財(cái)務(wù)治理目標(biāo)是按照股東會(huì)通過的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo),有效配置公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源;監(jiān)事會(huì)的財(cái)務(wù)治理目標(biāo)是監(jiān)督各財(cái)務(wù)執(zhí)行主體的財(cái)務(wù)運(yùn)作情況;各職能部門、中高層管理人員及普通員工的財(cái)務(wù)治理目標(biāo)主要是實(shí)現(xiàn)年度財(cái)務(wù)責(zé)任目標(biāo)(如收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等預(yù)算目標(biāo)),而中高層管理人員及普通員工所特有并對(duì)公司財(cái)務(wù)治理效率有重大影響的財(cái)務(wù)治理目標(biāo)則是實(shí)現(xiàn)當(dāng)期個(gè)人現(xiàn)金收入及在職消費(fèi)的最大化。各財(cái)務(wù)主體為實(shí)現(xiàn)自己的財(cái)務(wù)治理目標(biāo),必然要運(yùn)用多種財(cái)務(wù)治理手段,以控制財(cái)務(wù)權(quán)力和獲取財(cái)務(wù)利益為主要目的,相互開展財(cái)務(wù)治理活動(dòng),并有可能會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)治理沖突行為。為此需要在公司內(nèi)部建立財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制,以有效協(xié)調(diào)和控制各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理目標(biāo)及行為。具體來說,通過建立財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制來發(fā)揮其三個(gè)方面的功能:一是以其作為各財(cái)務(wù)主體財(cái)務(wù)治理目標(biāo)的協(xié)調(diào)與分配機(jī)制,通過它使分散的甚至是相互對(duì)立的單個(gè)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理目標(biāo)要求統(tǒng)一到集體或公司的整體財(cái)務(wù)治理目標(biāo)規(guī)劃上,進(jìn)而將預(yù)期實(shí)現(xiàn)的公司整體財(cái)務(wù)治理目標(biāo)值分解為各層級(jí)財(cái)務(wù)治理主體的財(cái)務(wù)治理行為目標(biāo)值。
二是以其作為各財(cái)務(wù)主體財(cái)務(wù)治理行為的控制機(jī)制,通過它來約束各財(cái)務(wù)主體行使財(cái)務(wù)權(quán)力的方向,促使各財(cái)務(wù)主體開展積極的財(cái)務(wù)治理活動(dòng),自覺地校正財(cái)務(wù)治理活動(dòng)中的行為偏差。三是以其作為公司財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)要素組合、財(cái)務(wù)治理機(jī)制運(yùn)行和財(cái)務(wù)資源配置的整合機(jī)制,通過它來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)的高效率運(yùn)作。
?。ǘ┴?cái)務(wù)治理系統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制的有效形式
目前在公司財(cái)務(wù)運(yùn)作實(shí)務(wù)中,比較有效的公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制形式首推財(cái)務(wù)預(yù)算控制機(jī)制。財(cái)務(wù)預(yù)算控制機(jī)制由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評(píng)等制度組成。通過財(cái)務(wù)預(yù)算編制,可以將公司一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及需要的財(cái)務(wù)、人力、物力資源進(jìn)行統(tǒng)一安排,并將總的財(cái)務(wù)目標(biāo)分解和分配給公司內(nèi)部各層級(jí)財(cái)務(wù)主體。而通過財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評(píng),可以有效約束與控制各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為。財(cái)務(wù)預(yù)算控制機(jī)制之所以成為公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制的有效形式,主要是由于它具有以下的財(cái)務(wù)治理機(jī)制功能:1、合理安排與配置公司的財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)要素和公司的經(jīng)濟(jì)資源。公司整體和各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理目標(biāo)可分別通過公司層面的財(cái)務(wù)預(yù)算總目標(biāo)和各層級(jí)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)責(zé)任目標(biāo)來具體反映,而公司層面的財(cái)務(wù)預(yù)算總目標(biāo)和各層級(jí)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)責(zé)任目標(biāo)是在公司各層級(jí)財(cái)務(wù)主體之間,經(jīng)過多輪博弈之后達(dá)成的。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制過程,形式上表現(xiàn)為公司財(cái)務(wù)預(yù)算總目標(biāo)和分目標(biāo)的確定與分解過程,實(shí)質(zhì)上是公司內(nèi)部各層級(jí)財(cái)務(wù)治理主體相互協(xié)調(diào)其財(cái)務(wù)治理目標(biāo),分配其財(cái)務(wù)權(quán)利、責(zé)任與利益的過程,通過財(cái)務(wù)預(yù)算的編制,將使公司財(cái)務(wù)、人力、物力資源得到合理配置,從而為公司整體財(cái)務(wù)治理效率的提高奠定良好的基礎(chǔ)。
2、有效協(xié)調(diào)與控制財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理活動(dòng)。預(yù)算控制機(jī)制主要是通過制度化的定期業(yè)績(jī)報(bào)告和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系來反映各財(cái)務(wù)主體的預(yù)算目標(biāo)完成情況、存在問題和責(zé)任目標(biāo)發(fā)生偏差的原因,以此來調(diào)整與控制財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度,并協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)主體之間的財(cái)務(wù)利益關(guān)系。在財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)運(yùn)作過程中,有了預(yù)算控制機(jī)制,就可以動(dòng)態(tài)地反映公司內(nèi)部各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況、財(cái)務(wù)利益沖突焦點(diǎn)和財(cái)務(wù)行為趨向,公司重要財(cái)務(wù)主體也就能夠及時(shí)對(duì)一般財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制,使之朝著有利于增進(jìn)公司整體財(cái)務(wù)治理效率的方向發(fā)展。
3、充分激勵(lì)和約束財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為。公司財(cái)務(wù)治理的核心問題是如何對(duì)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為進(jìn)行激勵(lì)與約束,使財(cái)務(wù)權(quán)力的代理成本最小化。在財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)運(yùn)作過程中,通過預(yù)算控制機(jī)制的程序化、制度化和指標(biāo)化的控制手段和方式,可將各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督行為納入一個(gè)有機(jī)的運(yùn)作體系,并通過預(yù)算信息反饋系統(tǒng)(即責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng))和獎(jiǎng)懲制度安排,對(duì)財(cái)務(wù)主體的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果也即財(cái)務(wù)治理績(jī)效進(jìn)行、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰,從而能夠?qū)ω?cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為產(chǎn)生激勵(lì)和約束效果。
上述說明,要想提高公司財(cái)務(wù)治理效率,不能只局限于在靜態(tài)上對(duì)公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善。還應(yīng)建立與公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制,而預(yù)算控制機(jī)制不失為一種有效的公司財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制形式。
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