一、人力資源管理的十字路口

　　對(duì)中國企業(yè)而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。

　　十幾年前，當(dāng)“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風(fēng)一樣，迅速地席卷了整個(gè)中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業(yè)都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因?yàn)檫@位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。

　　毋庸諱言，這場(chǎng)人力資源管理理念、方法與技術(shù)的布道，對(duì)中國企業(yè)管理起著革命性的推動(dòng)作用，人的價(jià)值得到空前提高，人本意識(shí)逐漸獲得企業(yè)認(rèn)同。

　　然而，不可回避的是，大多數(shù)中國企業(yè)在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：

　　人力資源管理的根本目的是什么？

　　如何用系統(tǒng)化的思維建立人力資源管理體系？

　　人力資源應(yīng)采取怎樣的治理模式？

　　人力資源管理者應(yīng)具備怎樣的勝任素質(zhì)？

　　對(duì)上述問題的忽視，往往導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理的實(shí)踐過程中，容易出現(xiàn)急功近利的傾向：不能系統(tǒng)地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處的發(fā)展階段以及內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進(jìn)管理技術(shù)、教條運(yùn)用管理思想，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。結(jié)果往往是治標(biāo)不治本，而企業(yè)對(duì)人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹(jǐn)慎，有些企業(yè)甚至開始質(zhì)疑人力資源管理的價(jià)值所在，人力資源部門離“戰(zhàn)略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠(yuǎn)。

　　更為糟糕的是，隨著專業(yè)外包服務(wù)的興起以及e-HR在人力資源管理中的廣泛應(yīng)用，企業(yè)似乎找到了性價(jià)比更優(yōu)的替代方案。關(guān)于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。

　　中國企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)走到了一個(gè)重要的十字路口：如何發(fā)展？抑或是因?yàn)槁毮芡獍觯?/p>

　　企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個(gè)事實(shí)：人力資源管理的根本目標(biāo)在于通過提升員工個(gè)人績效來改善組織績效，人力資源要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。

　　單個(gè)的人力資源職能（比如招聘、培訓(xùn)等）或與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。人力資源系統(tǒng)（此處不是指e-HR系統(tǒng)）是企業(yè)管理系統(tǒng)甚至更大系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效價(jià)值。

　　事實(shí)上，人力資源管理有兩個(gè)層面：

　　技術(shù)性人力資源管理

　　包括人力資源基礎(chǔ)職能，如招聘、薪酬與福利等。技術(shù)性人力資源管理更多的是基于流程的事務(wù)處理，標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性是其主要特點(diǎn)，對(duì)組織績效的影響較小。

　　戰(zhàn)略人力資源管理

　　包括提供服務(wù)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的職能，比如通過勞動(dòng)力分析（Workforce Analytics）來進(jìn)行人力資源規(guī)劃、員工能力發(fā)展等。戰(zhàn)略人力資源管理不是單個(gè)職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效為導(dǎo)向，跨越單個(gè)人力資源職能進(jìn)行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個(gè)人力資源職能來執(zhí)行。

　　人力資源管理的價(jià)值，首先應(yīng)體現(xiàn)在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且有效地控制成本。

　　而隨著經(jīng)營環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢(shì)必對(duì)人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰(zhàn)略實(shí)施提供支持。

　　如果人力資源管理總是停留在事務(wù)處理層面，則永遠(yuǎn)逃脫不了被動(dòng)、滯后的局面；而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢(shì)必很快讓人力資源部在企業(yè)內(nèi)失去信譽(yù)。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務(wù)服務(wù)與提供高附加值的戰(zhàn)略服務(wù)兩種角色間表現(xiàn)優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對(duì)人力資源管理的需求。

　　問題在于，事務(wù)性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。

　　一些企業(yè)開始理性地反思人力資源治理模式的問題。

　　事實(shí)上，針對(duì)人力資源管理的技術(shù)層面與戰(zhàn)略層面，企業(yè)應(yīng)該配備兩種不同特質(zhì)的管理者：從事技術(shù)層面人力資源工作的管理者，應(yīng)該是具有較強(qiáng)的執(zhí)行能力與平衡的知識(shí)結(jié)構(gòu)（既懂人力資源管理，又了解業(yè)務(wù)需求）的“通才（HR Generalist）”；而從事戰(zhàn)略層面人力資源工作的管理者，應(yīng)該是在人力資源某一個(gè)或某幾個(gè)專業(yè)領(lǐng)域具有較強(qiáng)的理解力和解決問題的能力的“專才（HR Specialist）”。

　　新的問題在于，區(qū)分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對(duì)人力資源部門進(jìn)行再造，同時(shí)，人力資源管理的總體工作量將會(huì)隨著工作的細(xì)分而大幅度增加，這勢(shì)必導(dǎo)致人力資源管理人員的調(diào)整甚至管理人員數(shù)量的增加。顯然，做出這樣的決策，對(duì)企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。

　　在這種情況下，一些企業(yè)開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術(shù)人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關(guān)注戰(zhàn)略層面的人力資源管理。于是，在專業(yè)化分工大背景下產(chǎn)生的人力資源外包（Human Resources Outsourcing，簡稱HRO）概念開始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。

　　二、人力資源外包

　　人力資源外包，是在社會(huì)專業(yè)化分工趨勢(shì)越來越顯著的背景下，順應(yīng)企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求而興起的。

　　著名研究機(jī)構(gòu)Yankee Group的調(diào)查報(bào)告顯示，全球人力資源外包市場(chǎng)的年復(fù)合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場(chǎng)的規(guī)模將達(dá)到800億美金，而僅美國國內(nèi)的市場(chǎng)規(guī)模就將超過全球總體規(guī)模的一半，達(dá)到420億美金。

　　事實(shí)上，人力資源外包（HRO）是一個(gè)較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務(wù)：

　　1、 人力資源數(shù)據(jù)處理服務(wù)（HR Processing Services）

　　2、 人力資源咨詢服務(wù)（HR Consulting Services）

　　3、 人力資源業(yè)務(wù)流程外包（HR Business Process Outsourcing，HR BPO）

　　人力資源事務(wù)處理服務(wù)

　　人力資源事務(wù)處理是指企業(yè)將一個(gè)或幾個(gè)單獨(dú)的、工作量較大或比較煩雜的HR業(yè)務(wù)的執(zhí)行進(jìn)行外包，但未賦予服務(wù)商任何的管理職責(zé)（管理仍舊由企業(yè)自身的HR部門負(fù)責(zé)）。人力資源事務(wù)處理服務(wù)主要涉及：

　　1、 薪資計(jì)算與發(fā)放2、 保險(xiǎn)福利計(jì)算與繳納3、 員工檔案托管4、 人員派遣人力資源事務(wù)處理服務(wù)不涉及企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理流程，而服務(wù)商的收費(fèi)也是以所服務(wù)的員工數(shù)量為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算的。

　　在一些發(fā)達(dá)國家，由于企業(yè)雇傭員工的成本比較高，而外包服務(wù)商通過規(guī)?；?wù)并采用先進(jìn)的技術(shù)手段，能以比較合理的價(jià)格提供專業(yè)化人力資源事務(wù)處理服務(wù)，因此，很多企業(yè)都選擇了將上述業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。巨大的市場(chǎng)也成就了一批人力資源外包服務(wù)公司，比如，美國ADP（Automatic Data Processing）公司在人力資源事務(wù)外包（其中主要是薪資計(jì)算與發(fā)放）這塊業(yè)務(wù)上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業(yè)。

　　而在中國，由于勞動(dòng)力成本較低，同時(shí)由于整個(gè)商業(yè)環(huán)境的誠信體系比較脆弱，企業(yè)在觀念上還很難接受將內(nèi)部極為敏感的業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)進(jìn)行外包，因此薪資計(jì)算與發(fā)放外包業(yè)務(wù)在國內(nèi)還很難推廣；但有些企業(yè)為了降低人力資源成本，會(huì)選擇將保險(xiǎn)福利方案的設(shè)計(jì)與費(fèi)用繳納外包；還有些企業(yè)從控制正式員工數(shù)量的角度出發(fā)，會(huì)選擇人員派遣的外包服務(wù)（但在國內(nèi)，所派遣的人員往往也不是外包服務(wù)商的職員，人員派遣服務(wù)便簡化為“代簽勞動(dòng)合同”服務(wù)，而派遣人員一旦從企業(yè)離職，實(shí)際上又回到社會(huì)，而不是派遣公司）；此外，基于國內(nèi)政策的規(guī)定，大多數(shù)沒有人事權(quán)的企業(yè)須選擇將員工檔案外包給有資質(zhì)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行托管。

　　由于競爭門檻并不高，同時(shí)還受到地域的限制，使得各個(gè)地區(qū)都出現(xiàn)了一大批區(qū)域性人力資源外包機(jī)構(gòu)。保守估計(jì)，目前國內(nèi)從事人力資源事務(wù)處理服務(wù)的機(jī)構(gòu)將不下萬家。其中，F(xiàn)ESCO（外企服務(wù)集團(tuán)）、中智、四達(dá)等企業(yè)已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務(wù)的強(qiáng)勢(shì)品牌。

　　由于中國企業(yè)數(shù)量與人口基數(shù)龐大，同時(shí)，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷完善與企業(yè)觀念的不斷更新，人力資源事務(wù)處理服務(wù)的市場(chǎng)潛力將是十分巨大的。

　　人力資源咨詢服務(wù)

　　事實(shí)上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務(wù)形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式（而非參與管理與執(zhí)行）幫助企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略或者人力資源管理體系，主要涉及：

　　1、 人力資源治理模式2、 人力資源規(guī)劃3、 組織再造4、 人力資源業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)5、 職位、績效、薪酬體系設(shè)計(jì)6、 員工保留計(jì)劃7、 e-HR規(guī)劃、選型與實(shí)施監(jiān)理人力資源咨詢是一種服務(wù)商對(duì)企業(yè)進(jìn)行人力資源管理理念、方法與技術(shù)的知識(shí)轉(zhuǎn)移，并且往往是一次性的服務(wù)。

　　在一些發(fā)達(dá)國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數(shù)企業(yè)通過自身的實(shí)踐，或在咨詢公司的協(xié)助下，已經(jīng)建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發(fā)達(dá)國家的人力資源咨詢服務(wù)市場(chǎng)逐漸趨于飽和。一些傳統(tǒng)的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務(wù)模式以避免業(yè)務(wù)規(guī)模的萎縮，例如：Hewitt（翰威特）就通過收購一家著名的人力資源業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商Exult而將HR BPO逐漸發(fā)展成為該公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

　　在中國，由于絕大多數(shù)企業(yè)還處于人力資源理念的導(dǎo)入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業(yè)務(wù)獲得了廣闊的發(fā)展空間。有調(diào)查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業(yè)市場(chǎng)份額最大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當(dāng)美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統(tǒng)人力資源咨詢業(yè)務(wù)在發(fā)達(dá)國家趨于飽和的時(shí)候，近幾年在中國市場(chǎng)卻能取得每年50%以上的成長業(yè)績。新華信、北大縱橫等國內(nèi)的綜合性管理咨詢公司，據(jù)信有超過60%的業(yè)務(wù)來自于人力資源咨詢。

　　一個(gè)現(xiàn)象足以說明這個(gè)事實(shí)：當(dāng)翰威特在全球人力資源業(yè)務(wù)流程外包市場(chǎng)高歌猛進(jìn)的時(shí)候，其HR BPO業(yè)務(wù)在中國卻幾乎毫無收獲，倒是傳統(tǒng)的人力資源咨詢業(yè)務(wù)在中國市場(chǎng)獲得迅速增長。

　　由于中國企業(yè)數(shù)量眾多，并且企業(yè)間的管理發(fā)展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務(wù)市場(chǎng)至少還將持續(xù)10年的繁榮景象。

　　人力資源業(yè)務(wù)流程外包

　　人力資源業(yè)務(wù)流程外包是指企業(yè)將主要的、甚至所有技術(shù)性HR職能的管理與執(zhí)行外包給單一的第三方服務(wù)商。在提供外包服務(wù)時(shí)，服務(wù)商的工作需要與企業(yè)自身的戰(zhàn)略人力資源管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作，并接受該團(tuán)隊(duì)的監(jiān)管。

　　與人力資源事務(wù)處理外包不同，人力資源業(yè)務(wù)流程外包需要負(fù)責(zé)將各個(gè)獨(dú)立的HR流程進(jìn)行整合，形成一個(gè)相對(duì)完整的體系并借助功能比較強(qiáng)大的e-HR系統(tǒng)來運(yùn)作。

　　從目前來看，人力資源業(yè)務(wù)流程外包主要涉及到以下幾個(gè)HR職能：

　　1、薪資管理2、獎(jiǎng)金與福利管理3、績效管理4、招聘管理5、培訓(xùn)管理

　　人力資源業(yè)務(wù)流程外包是通過將技術(shù)性人力資源工作轉(zhuǎn)移給外部服務(wù)商，而使得企業(yè)自身更專注于戰(zhàn)略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值。

　　需要指出的是，企業(yè)一旦選擇了將部分甚至全部的技術(shù)性人力資源管理工作外包，就必須要對(duì)外部服務(wù)商建立一種有效的管理機(jī)制，避免企業(yè)內(nèi)部人力資源管理與外包服務(wù)商的工作脫節(jié)。

　　一般而言，只有當(dāng)企業(yè)的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰(zhàn)略比較明晰的情況下，企業(yè)才適合考慮人力資源業(yè)務(wù)流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰(zhàn)略，引入業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商只會(huì)使流程更加混亂，管理難度反而增加。

　　在美國，由于企業(yè)普遍都已經(jīng)建立起完善的人力資源管理體系，并且已經(jīng)或者正在完成人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使得人力資源業(yè)務(wù)流程外包已經(jīng)成為人力資源服務(wù)市場(chǎng)最強(qiáng)勁的增長點(diǎn)，預(yù)計(jì)到2008年，這項(xiàng)業(yè)務(wù)將占到美國人力資源外包服務(wù)市場(chǎng)的30%以上。

　　在中國，企業(yè)普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業(yè)實(shí)現(xiàn)了真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理，因此也導(dǎo)致人力資源業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)缺乏市場(chǎng)基礎(chǔ)。而即便中國的企業(yè)已建成了戰(zhàn)略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統(tǒng)的“擁有資源等于擁有權(quán)利”的觀念難以扭轉(zhuǎn)，企業(yè)要選擇人力資源業(yè)務(wù)流程外包仍將是一件難以決策的事情。

　　但是，我們也必須意識(shí)到，人力資源業(yè)務(wù)流程外包并不一定意味著企業(yè)人力資源部門雇員的減少，傳統(tǒng)的保守思想也不應(yīng)成為影響企業(yè)不斷變革的藩籬。這不是一個(gè)簡單的成本決策，也不應(yīng)是一場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部利益均衡的博弈，而應(yīng)是一個(gè)基于企業(yè)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略決策。

　　三、人力資源外包的驅(qū)動(dòng)力

　　事實(shí)上，不同的企業(yè)考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業(yè)總是希望通過外包來實(shí)現(xiàn)如下一些主要的業(yè)務(wù)目標(biāo)：

　　1、 專注于人力資源核心業(yè)務(wù)2、 改善人力資源服務(wù)質(zhì)量3、 共享服務(wù)與流程整合

　　專注于人力資源核心業(yè)務(wù)

　　企業(yè)決定進(jìn)行人力資源外包的最關(guān)鍵的因素，是要通過外包使得企業(yè)能更專注于其核心業(yè)務(wù)，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢(shì)。

　　無論什么性質(zhì)的企業(yè)，在人力資源管理過程中都會(huì)感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時(shí)間與經(jīng)過良好訓(xùn)練的管理者，而不是將這些寶貴的時(shí)間與稀缺的管理資源花費(fèi)在基礎(chǔ)的人事、薪酬、福利等事務(wù)處理上。

　　事實(shí)上，技術(shù)性人力資源管理往往并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造人力資本競爭優(yōu)勢(shì)。例如：如果沒有合理的福利計(jì)劃，企業(yè)為員工支付的福利費(fèi)用將不能發(fā)揮對(duì)人力資本的投資增值作用，而成為一項(xiàng)巨大的成本開支；同樣，如果企業(yè)沒有制定一套好的職業(yè)發(fā)展體系，則員工的保留將會(huì)變得困難。

　　人力資源事務(wù)處理工作的目標(biāo)是比較清晰的，其結(jié)果也是很容易被直接評(píng)估的，但卻往往是最耗費(fèi)時(shí)間與管理資源的。企業(yè)從技術(shù)性人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型是一種必然趨勢(shì)，較早實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的一定會(huì)獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。但是人力資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要將人力資源管理者從事務(wù)性工作中解脫出來，因此，在企業(yè)受到HR雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時(shí)，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。

　　改善人力資源服務(wù)質(zhì)量

　　沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。越來越多的企業(yè)開始關(guān)注員工滿意度的提升。然而，如果HR管理者成天超負(fù)荷工作，而企業(yè)又缺乏有效的e-HR系統(tǒng)支持，很難想象員工能獲得滿意的人力資源服務(wù)。

　　事實(shí)上，要改善人力資源的服務(wù)質(zhì)量，也可以尋求與外包服務(wù)商的合作。

　　一般而言，一個(gè)合格的人力資源外包服務(wù)商，應(yīng)擁有幾項(xiàng)基本要素：

　　1、業(yè)務(wù)專家：制定合理的管理計(jì)劃，提供業(yè)務(wù)咨詢與指導(dǎo)2、e-HR工具：為管理計(jì)劃的執(zhí)行提供有力的技術(shù)保障，為員工提供自助服務(wù)功能3、座席服務(wù)代表（call center）：為員工提供個(gè)性化的電話咨詢服務(wù)

　　如果企業(yè)將特定的HR職能，例如保險(xiǎn)福利業(yè)務(wù)外包，則外包服務(wù)商的保險(xiǎn)福利業(yè)務(wù)專家首先根據(jù)國家或地方的法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)的要求，制定出符合沒有法律風(fēng)險(xiǎn)的、有明顯激勵(lì)作用的、并且成本適當(dāng)?shù)谋ｋU(xiǎn)福利計(jì)劃。而在整個(gè)外包服務(wù)期限內(nèi)，業(yè)務(wù)專家還將結(jié)合最新的法律法規(guī)以及其它企業(yè)的最佳實(shí)踐，來對(duì)計(jì)劃不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，并使其能保持與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要求的一致性。

　　而利用外包服務(wù)商的e-HR系統(tǒng)，不僅可以快速地計(jì)算出員工的各項(xiàng)保險(xiǎn)福利，還可以為員工提供一個(gè)人力資源門戶，員工可以自助查詢個(gè)人的保險(xiǎn)福利繳納情況，也可以按照規(guī)定與個(gè)人需要，利用人力資源門戶提供地菜單式福利選項(xiàng)功能，自助進(jìn)行個(gè)人保險(xiǎn)福利計(jì)劃。此外，服務(wù)商在實(shí)踐過程中積累的各類保險(xiǎn)福利相關(guān)的問題及解決方案，將以知識(shí)庫的形式提供給員工自助查詢。在外包服務(wù)中使用的e-HR系統(tǒng)，無需在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行部署，而一般由外包服務(wù)商自行管理與維護(hù)。

　　當(dāng)員工對(duì)個(gè)人的保險(xiǎn)福利心存疑問，并且通過自助服務(wù)無法獲得滿意答案時(shí)，往往希望求助于人工服務(wù)。座席服務(wù)代表是事先經(jīng)過業(yè)務(wù)專家培訓(xùn)的，要求對(duì)保險(xiǎn)福利的政策制度以及知識(shí)庫中的各類案例比較熟悉，同時(shí)還能熟練使用e-HR系統(tǒng)，這樣，服務(wù)代表在解答員工的電話咨詢時(shí)，能快速找到解決方案。

　　需要指出的是，人力資源服務(wù)質(zhì)量的改善不只是一個(gè)良好的愿望，而是需要企業(yè)付出昂貴的管理成本的：工具的采購、流程的優(yōu)化、專家的培養(yǎng)、服務(wù)代表的增設(shè)等等，都將使得企業(yè)增加一筆很大的額外開支。但是，如果尋求服務(wù)外包，由于外包服務(wù)商已形成規(guī)模服務(wù)效應(yīng)，完成上述同樣的工作，其成本將會(huì)降低很多。

　　共享服務(wù)與流程整合

　　當(dāng)企業(yè)考慮將分布在不同地區(qū)的人力資源職能集中起來管理，或者將各個(gè)在邏輯上分散的人力資源職能整合起來時(shí)，將服務(wù)外包也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

　　對(duì)一個(gè)跨地域的集團(tuán)型企業(yè)而言，不同的成員公司往往依靠當(dāng)?shù)氐膯T工與設(shè)施，獨(dú)立進(jìn)行人力資源事務(wù)的處理，但實(shí)際上，在集團(tuán)看來，這些事務(wù)其實(shí)具有很多的共性，如果在集團(tuán)層面將這些事務(wù)集中起來處理，建立所謂的人力資源共享服務(wù)中心（HR Shared Service Center），將能大幅度節(jié)省管理成本，提高處理效率；另一方面，隨著技術(shù)的發(fā)展尤其是e-HR的應(yīng)用，人力資源各職能之間的集成處理（比如薪酬與績效的關(guān)聯(lián)）變得更容易。

　　對(duì)一些企業(yè)而言，可能會(huì)選擇自行建立人力資源共享服務(wù)中心：將所有可共享的事務(wù)處理以及e-HR應(yīng)用集中起來。但是，需要注意的是：共享服務(wù)中心的建設(shè)，需要非常周密的規(guī)劃；在實(shí)施過程中要尋求企業(yè)內(nèi)大量相關(guān)部門的協(xié)助，并且時(shí)常因?yàn)槿肆Y源職能的不斷擴(kuò)展以及技術(shù)的更新而需要進(jìn)行大規(guī)模投資；此外，對(duì)共享服務(wù)中心員工的培訓(xùn)也變得越來越重要，因?yàn)楣蚕矸?wù)中心對(duì)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求比較綜合，而在傳統(tǒng)的服務(wù)模式下，很少有人能同時(shí)處理較多的人力資源事務(wù)。

　　外包服務(wù)提供了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合的另一種途徑。在這種情況下，共享服務(wù)中心由外包服務(wù)商負(fù)責(zé)建立與掌控，從而使得企業(yè)不必再為諸如技術(shù)更新、培訓(xùn)與保留關(guān)鍵員工以及對(duì)整個(gè)共享服務(wù)中心的管理等問題擔(dān)心，外包服務(wù)商自然會(huì)考慮這些問題。出于某些特殊原因，即使外包的共享服務(wù)中心不能將所有業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，但如果實(shí)現(xiàn)了將以前各自獨(dú)立的（有些也許是多余的）流程集中到一個(gè)單獨(dú)的外包單元進(jìn)行處理，將能極大的減少成本，提高運(yùn)作效率，而Web技術(shù)也使得物理地點(diǎn)的分散不再是業(yè)務(wù)集中處理的障礙。

　　四、人力資源外包與HR新角色

　　如果企業(yè)選擇了人力資源外包后，一個(gè)不可回避的事實(shí)是：人力資源部門以及人力資源管理者都必須主動(dòng)尋找新的定位才能適應(yīng)業(yè)務(wù)變革帶來的挑戰(zhàn)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，人力資源戰(zhàn)略價(jià)值的創(chuàng)造，要求人力資源部門以及人力資源管理者角色的變化必須是相輔相成的，如果只是HR管理者個(gè)體具備了提供更大價(jià)值的能力，而人力資源部門不進(jìn)行相應(yīng)變革，HR管理者的這種能力是無法發(fā)揮作用的；如果人力資源部門進(jìn)行了正確的變革但HR管理者的能力素質(zhì)跟不上，則新的HR組織模式將是一個(gè)空的框架。

　　在新的人力資源治理模式下，高績效的人力資源管理者的定位將不僅是業(yè)務(wù)伙伴，還必須是業(yè)務(wù)參與者（而不只是旁觀者）。他們需要傳遞價(jià)值，并且每項(xiàng)工作都變得關(guān)鍵。作為業(yè)務(wù)參與者，不同能力素質(zhì)的人力資源管理者可以扮演多種不同的角色：

　　1、戰(zhàn)略家2、教練3、建筑師4、團(tuán)隊(duì)協(xié)作促成者5、組織變革推動(dòng)者任何熟練適應(yīng)上述五種角色的HR管理者，都將為企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造做出更大貢獻(xiàn)。

　　戰(zhàn)略家

　　有效的戰(zhàn)略是企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行起最關(guān)鍵作用的，不再是資金、物質(zhì)，甚至也不是進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，而是人力資本與企業(yè)的運(yùn)作能力。這也意味著：HR必須要參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃，只有這樣，才能確保人力資本的因素被考慮到戰(zhàn)略中，使得業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更為實(shí)際。同時(shí)，HR還應(yīng)參與戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的制定，因?yàn)镠R管理者需要根據(jù)企業(yè)所擁有的人力資本以及能力來制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃并調(diào)動(dòng)資源以支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。HR參與企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃以及戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的制定，能避免制定出充滿激情但過于空泛的戰(zhàn)略，超過企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施能力。

　　HR管理者作為戰(zhàn)略家，還可以幫助企業(yè)挖掘新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄冋莆掌髽I(yè)所有的人力資本與能力信息。HR通過將企業(yè)現(xiàn)有能力與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行對(duì)照，往往可以識(shí)別新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　HR管理者要想扮演一個(gè)合格的戰(zhàn)略家角色，必須要掌握所有的業(yè)務(wù)要素。他們必須理解市場(chǎng)環(huán)境以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)；必須理解財(cái)務(wù)需求以測(cè)量結(jié)果；必須熟悉企業(yè)關(guān)鍵資源與核心能力以推動(dòng)執(zhí)行。他們需要具備與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、客戶或者投資者討論戰(zhàn)略的能力，如果可能的話，應(yīng)建立一套勞動(dòng)力分析系統(tǒng)（Workforce Analytics System）來提高決策能力。

　　教練

　　HR管理者需要能訓(xùn)練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何建立一個(gè)更強(qiáng)大的組織。

　　很多時(shí)候，當(dāng)業(yè)績壓力越來越大時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不得不把幾乎全部的精力都放到一線，而忽視了人力資本的管理與企業(yè)綜合運(yùn)作能力的建設(shè)。事實(shí)上，并不是這些領(lǐng)導(dǎo)不理解新經(jīng)濟(jì)時(shí)代核心競爭力的變遷，也不是他們不知道企業(yè)的需求與問題在哪里，而是他們不掌握經(jīng)營人力資本與建立企業(yè)運(yùn)作能力的技能。

　　HR管理者作為教練，首先要與領(lǐng)導(dǎo)建立良好的信任關(guān)系?；谶@種信任關(guān)系，HR管理者應(yīng)注意觀察領(lǐng)導(dǎo)的行為及其造成的各種積極或消極的影響，然后以恰當(dāng)?shù)姆绞綄⒂^察的結(jié)果反饋給領(lǐng)導(dǎo)，并與領(lǐng)導(dǎo)一起總結(jié)成功的管理經(jīng)驗(yàn)或分析導(dǎo)致消極后果的問題，從中找到管理改進(jìn)的解決方案。

　　作為教練，當(dāng)與領(lǐng)導(dǎo)之間已建立起了足夠的信任，則無論是與領(lǐng)導(dǎo)分享好消息還是壞消息，都是HR管理者進(jìn)行人力資源營銷的好機(jī)會(huì)，而每次營銷的過程，都可能帶來領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人或者公司整體行為的改善。

　　建筑師

　　如果把一個(gè)企業(yè)比作建筑，則HR管理者可以扮演企業(yè)建筑師的角色。他們要把領(lǐng)導(dǎo)的想法與理念轉(zhuǎn)化為藍(lán)圖與工作流程；他們需要幫助領(lǐng)導(dǎo)識(shí)別一些有利于企業(yè)更好地進(jìn)行組織構(gòu)建與治理但卻不容易被知道的因素；他們還需要協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與各級(jí)管理者進(jìn)行藍(lán)圖溝通與組織目標(biāo)分解；他們通過掌握外部企業(yè)的情報(bào)信息，確保企業(yè)能力的建設(shè)能突破內(nèi)部組織的邊界而與外界銜接；隨著人力資本價(jià)值越來越受重視，員工的角色也迅速發(fā)生著變化，從過去被視為企業(yè)的資產(chǎn)而逐漸轉(zhuǎn)變成作為自由經(jīng)紀(jì)人的人力資本投資者――包括能力、行為、時(shí)間、體力等等，這就要求扮演建筑師角色的HR管理者能設(shè)計(jì)新的政策以吸引與保留由才干的員工。

　　企業(yè)的建筑師不是企業(yè)的所有者或運(yùn)營者，但他們通常需要幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或直線經(jīng)理從多個(gè)被事先告知的選項(xiàng)中做出選擇。作為企業(yè)建筑師，HR管理者必須要確保其行為符合標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則。

　　當(dāng)企業(yè)人力資源外包后，建筑師的規(guī)劃需要通過外包服務(wù)商來實(shí)施其藍(lán)圖，在這種情況下，外部服務(wù)商將承擔(dān)HR管理流程傳遞者的角色。

　　團(tuán)隊(duì)協(xié)作促成者

　　在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何個(gè)人都只能掌握有限的知識(shí)與信息，要完成一項(xiàng)工作，團(tuán)隊(duì)協(xié)作就變得十分重要了。事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)跨部門或者企業(yè)間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)運(yùn)作的基石。

　　團(tuán)隊(duì)往往是一些非固定組織，企業(yè)在需要時(shí)，隨時(shí)會(huì)從企業(yè)內(nèi)不同部門甚至與合作伙伴一起抽調(diào)人員組成新的團(tuán)隊(duì)，而目標(biāo)達(dá)成后，團(tuán)隊(duì)將可能被解散。團(tuán)隊(duì)概念的廣泛應(yīng)用使得企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下能應(yīng)變自如，但也正因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)作跨越了部門或者組織邊界，對(duì)團(tuán)隊(duì)的有效管理將是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

　　由于團(tuán)隊(duì)是一個(gè)非固定組織，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)往往不太關(guān)注團(tuán)隊(duì)能力的建設(shè)，而更多地將精力放在了業(yè)務(wù)目標(biāo)上。但忽視了團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)與組織氛圍的管理，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的有效性將會(huì)大打折扣。

　　作為促成者角色，HR管理者需要幫助企業(yè)構(gòu)建與訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)，并幫助團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)維持良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作關(guān)系，并要巧妙運(yùn)用績效管理的杠桿確保有效的激勵(lì)，使得團(tuán)隊(duì)能專注而高效運(yùn)作，以最終達(dá)成目標(biāo)。

　　團(tuán)隊(duì)協(xié)作推動(dòng)者在某種程度上有些類似教練。但教練關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體，而團(tuán)隊(duì)協(xié)作推動(dòng)者角色關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)整體。

　　需要指出的是，HR管理者要發(fā)揮好促成者的作用，需要對(duì)業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)部門的人員比較熟悉。傳統(tǒng)的人力資源治理模式下，人力資源部門并不深入到業(yè)務(wù)部門，HR管理者在業(yè)務(wù)部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作上很難有發(fā)言權(quán)。而當(dāng)更多的人力資源工作外包后，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的人力資源管理，人力資源部門須委派HR管理者進(jìn)入業(yè)務(wù)部門提供支持與服務(wù)，而人力資源外包后，很多HR員工在經(jīng)過提升訓(xùn)練后，就可以被充實(shí)到業(yè)務(wù)部門。

　　組織變革推動(dòng)者

　　新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，變化是唯一不變的真理。企業(yè)需要不斷變革才能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。

　　然而，變革絕不只是企業(yè)決策層的事，需要企業(yè)各個(gè)層面管理者與員工的配合才能有效實(shí)施。但員工的傳統(tǒng)思維往往會(huì)成為變革的阻力，要打破企業(yè)內(nèi)部的習(xí)慣思維，HR管理者必須要發(fā)揮變革推動(dòng)者的作用，將“變革”作為一個(gè)長期的議題，不斷在企業(yè)各個(gè)層面進(jìn)行灌輸。

　　當(dāng)每一次變革來臨時(shí)，HR作為變革推動(dòng)者，必須參與變革決策，并且在變革實(shí)施過程中，通過整合資源，調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者與員工的參與熱情來確保變革順利完成。

　　與HR管理者角色的變化相適應(yīng)，HR部門也需要在新的角色中重新尋找定位：

　　1、管理角色2、業(yè)務(wù)伙伴3、戰(zhàn)略伙伴

　　一般來講，如果企業(yè)沒有進(jìn)行人力資源外包，HR部門的管理者角色就是要完成傳統(tǒng)意義上的HR管理與執(zhí)行性工作，對(duì)HR部門而言，履行這個(gè)角色是基礎(chǔ)的，也是必要的。而如果企業(yè)將人力資源外包，HR部門的管理者角色同樣還會(huì)存在，只不過管理的內(nèi)容發(fā)生很大變化：制定人力資源規(guī)劃、制定外包計(jì)劃、管理外包服務(wù)商、與外包服務(wù)商協(xié)作、監(jiān)測(cè)人力資源規(guī)劃的執(zhí)行情況等。

　　在一些大企業(yè)，人力資源部門的業(yè)務(wù)伙伴角色正得到廣泛認(rèn)可。因?yàn)槿肆Y源如果不深入業(yè)務(wù)，那么所制定的政策、制度、流程勢(shì)必會(huì)與實(shí)際的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)。

　　而人力資源部門作為戰(zhàn)略伙伴，要求其能充分參與到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與組織效力的建設(shè)中。人力資源部門的戰(zhàn)略伙伴角色并不能替代管理角色與業(yè)務(wù)伙伴角色，而是應(yīng)建立在管理角色與業(yè)務(wù)伙伴角色基礎(chǔ)之上。對(duì)企業(yè)而言，管理角色與業(yè)務(wù)伙伴角色是必需的，而戰(zhàn)略伙伴角色則使得企業(yè)可以從人力資本經(jīng)營與組織能力建設(shè)中獲得遠(yuǎn)超過想像的、更大的價(jià)值。

　　企業(yè)將人力資源外包后，HR部門三種角色的目標(biāo)、內(nèi)容與策略如表1所示。

　　表1：HR部門的三種新角色角色 目標(biāo) 內(nèi)容 策略管理者 HR治理模式變革外包供應(yīng)商協(xié)作員工代言人 進(jìn)行崗位能力匹配關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展建立績效管理能力增強(qiáng)組織變革能力突破傳統(tǒng)的HR部門設(shè)置，建立一個(gè)更大的HR管理網(wǎng)絡(luò)對(duì)HR運(yùn)作效力進(jìn)行測(cè)量 HR檢查業(yè)務(wù)規(guī)劃HR的因素可以作為業(yè)務(wù)計(jì)劃的輸入?yún)?shù)業(yè)務(wù)伙伴 直線經(jīng)理將HR管理視為自身角色的一部分HR是管理團(tuán)隊(duì)的重要成員推動(dòng)跟企業(yè)戰(zhàn)略與愿景相適應(yīng)的企業(yè)文化 圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)靈活組織HR資源（如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）

　　關(guān)注員工與組織的開發(fā)能力素質(zhì)設(shè)計(jì)與開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對(duì)人力資本能力與HR實(shí)踐對(duì)業(yè)務(wù)的影響力進(jìn)行測(cè)量 HR是管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵組成部分戰(zhàn)略伙伴 HR是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要影響因素HR運(yùn)作系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)績效 事務(wù)性工作通過自助服務(wù)實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理專注于組織開發(fā)變革管理HR流程于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密銜接對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施效果以及組織的核心能力進(jìn)行測(cè)量 HR是戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施與變革管理的關(guān)鍵因素。