母子控制:預算不能“寬打窄用”

來源: 《中國財經報》·王斌編輯： 2003/04/30 11:31:13　　字體：大小

　　一旦母公司對子公司的管理目標設定之后，那么就必須從制度和行為上來保證目標的實現(xiàn)。從制度上看，財務預算被認為是一種合理而有效的管理制度，它是指母公司和子公司均應在目標匡定下分別編制財務預算，其中母公司預算是建立在子公司預算基礎上的合并預算或預算匯總及調整，子公司的財務預算則是指在所設定的目標的基礎上，結合現(xiàn)有資源能力及市場潛力等，編制出的業(yè)務預算、財務預算（包括報表預算和現(xiàn)金流量預算）等。

　　財務預算作為一種制度，涉及方方面面，從制度本身應涵蓋的內容看，至少包括財務預算的組織體系、財務預算的編制基礎及方法體系，財務預算的審批準序及執(zhí)行體系、財務預算的控制及反饋體系、財務預算的環(huán)境分析體系等等內容。

　　子公司在編制預算時，必須注重以下兩個同題：①參與性，即預算編制不單單地表現(xiàn)為預算編制部門（如財務部門）的事，而是所有下屬部門經理人員與職工共同參與的過程。為使參與真正貫徹，需要得到高層經理人員的全心全意的支持，并反映著他們愿意花費更多的時間與精力去與相關部門和人員討論問題。參與不應該是裝裝門面的虛偽參與，而應當具有實質性。②避免預算的“寬打窄用”，即從參與之中，力圖避免基層組織和部門為了使預算易于實現(xiàn)并由此而獲益，必須對預算擠擠水份，檢在預算是否存在高估成本費用，低報收入等不良動機。如果出現(xiàn)這種情形，要么從預算的幾上幾下中剔除水份因素，要么從預算原則與方法中進行杜絕，如對費用預算，要求采用零基預算法。

　　從母子控制看，子公司的財務預算必須得到母公司的認同，也就是說，母公司有權審批子公司預算，并在此基礎上，以審批后的預算來考核子公司的預算執(zhí)行。

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