在前面的幾篇文章中，筆者依次點(diǎn)明ERP的三處“軟肋”，即取消會(huì)計(jì)的庫(kù)存賬、不能全過(guò)程計(jì)算產(chǎn)品成本和不能編制現(xiàn)金流量表。計(jì)算機(jī)應(yīng)用于企業(yè)管理，習(xí)慣上叫管理信息系統(tǒng)（MIS），ERP只是MIS的時(shí)尚別名，是20世紀(jì)90年代才提出來(lái)的新概念。而會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)（AIS）本來(lái)就屬于管理信息系統(tǒng)（MIS），公認(rèn)是后者的有機(jī)組成部分。從會(huì)計(jì)領(lǐng)域下手評(píng)說(shuō)，不但沒(méi)有偏題，還便于讀者基于自已的專業(yè)背景，判斷這些批評(píng)是否有道理。本文打算從后臺(tái)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)向前臺(tái)業(yè)務(wù)，圍繞會(huì)計(jì)所監(jiān)控的“供產(chǎn)銷三環(huán)節(jié)”，考察ERP在內(nèi)部物流管理方面的實(shí)際業(yè)績(jī)，分析其之所以失敗的設(shè)計(jì)根源。

　　模塊成功≠ERP成功

　　我們順著供產(chǎn)銷主流程來(lái)觀察實(shí)物流動(dòng)，會(huì)感到它是非常直觀的直線過(guò)程，就如圖1中的粗黑線所表示的，從供應(yīng)商發(fā)送原材料開始，進(jìn)入原材料庫(kù)，然后投入生產(chǎn)制造，完工后進(jìn)入產(chǎn)成品庫(kù)，最后送到顧客手中而結(jié)束。根據(jù)這樣的表面現(xiàn)象，如果讓“鐵路警察各管一段”，用采購(gòu)模塊處理供應(yīng)商與原材料采購(gòu)的關(guān)系，用生產(chǎn)管理模塊來(lái)管理從原材料投入到產(chǎn)成品交庫(kù)的內(nèi)部過(guò)程，用銷售模塊處理顧客和產(chǎn)成品發(fā)送的關(guān)系，似乎也有道理，而且以模塊套裝式構(gòu)建整體的ERP，是全世界一致的套路，好像所有人都同意，ERP天生就該這么切塊的。甚至可以說(shuō)，ERP領(lǐng)域最為顯眼的關(guān)鍵詞，便是“模塊化”。不知道從什么時(shí)候起，會(huì)計(jì)軟件也好，ERP軟件也好，都成了買賣“模塊”的交易。供應(yīng)商迫不及待地演示模塊，告訴我們可以選擇買一個(gè)模塊、兩個(gè)模塊……要多少，只管放心往上堆就是了，模塊越多的供應(yīng)商越有說(shuō)服力。用戶受這種“教化”的結(jié)果，看到模塊什么功能都有，高興得很，除了只會(huì)問(wèn)“你這軟件有多少模塊？”也就不知道還要了解什么了。

　　但是，模塊是用來(lái)處理數(shù)據(jù)的，數(shù)據(jù)不能只“窩”在模塊里流動(dòng)，它要在模塊間暢通無(wú)阻地來(lái)回流轉(zhuǎn)！豆腐切開后不能無(wú)縫粘結(jié)，那么，模塊切開后，總有個(gè)重組裝問(wèn)題，在模塊接合部上，怎么確保數(shù)據(jù)流的銜接與一致？

　　這是ERP設(shè)計(jì)理念是否成立的根本性問(wèn)題。我們從會(huì)計(jì)總賬模塊和庫(kù)存模塊之間的脫節(jié)，已可看到模塊化設(shè)計(jì)的毛病。姑且不說(shuō)庫(kù)存明細(xì)賬是“別人”的，即使ERP只讓財(cái)務(wù)部自己用，也會(huì)有麻煩，那就是：庫(kù)存模塊有金額和數(shù)量雙重核算，處理業(yè)務(wù)后，能向總賬模塊傳送只有金額的記賬憑證；總賬模塊只有粗略的金額核算，完成與庫(kù)存有關(guān)的賬務(wù)處理后，卻不能向庫(kù)存模塊傳送既有金額又有數(shù)量的數(shù)據(jù)，分?jǐn)偟狡贩N上，以保持雙方一致。這就和“單向閥”一樣，導(dǎo)致兩個(gè)模塊的數(shù)據(jù)脫節(jié)。其實(shí)，會(huì)計(jì)本來(lái)是從上到下渾然一體的，從總賬到最底級(jí)的明細(xì)賬一氣呵成，把明細(xì)賬加起來(lái)就是總賬，永遠(yuǎn)也不會(huì)出問(wèn)題。硬要切成總賬和明細(xì)賬模塊，再來(lái)設(shè)法調(diào)平，豈不是舍近求遠(yuǎn)？

　　在物流調(diào)度上，更加回避不了的問(wèn)題是：當(dāng)試圖用“大卸八塊”的模塊來(lái)處理暢通無(wú)阻的數(shù)據(jù)流時(shí)，必然碰到“模塊為王”還是“數(shù)據(jù)為王”的問(wèn)題。ERP顯然是以模塊為中心的，供應(yīng)商對(duì)于模塊功能描述得很細(xì)，但在模塊與模塊之間的接合部上，數(shù)據(jù)如何相互溝通，則完全沒(méi)有人提起。

　　對(duì)于軟件系統(tǒng)而言，唯一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是用戶的需求。那么用戶要的是什么？不是模塊，而是數(shù)據(jù)，處于不同職能上的用戶是依靠數(shù)據(jù)工作的！首先要了解其所處理業(yè)務(wù)的當(dāng)前狀況，例如銷售部要知道當(dāng)前有多少可供銷售的商品（這也許是倉(cāng)庫(kù)管理員等部門的操作結(jié)果）；采購(gòu)部門要知道有多少未完成的銷售訂單，有多少可供銷售的商品，該采購(gòu)多少（這又是銷售部門和倉(cāng)庫(kù)管理員等部門的操作結(jié)果）……其次，所有部門在軟件上所做的操作，會(huì)立即改變后續(xù)工作所得到的信息，例如銷售票據(jù)一旦開出，接著要開具下一張時(shí)，觀察到的可供銷售的商品數(shù)已減少了，財(cái)務(wù)部門知道要準(zhǔn)備收款，倉(cāng)庫(kù)管理員知道該出貨了，儲(chǔ)運(yùn)車隊(duì)開始調(diào)度車輛……數(shù)據(jù)在各職能部門間暢通無(wú)阻，動(dòng)態(tài)地交互作用，這才是評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)是否成功的終極標(biāo)準(zhǔn)。在許多案例中，套裝式的ERP軟件只用上一兩個(gè)模塊（如銷售模塊）便宣稱ERP成功上線?？墒牵呛蛡鹘y(tǒng)的信息孤島軟件又有什么區(qū)別呢？充其量也只是一個(gè)模塊的成功，而絕不是ERP的成功。

　　為了找到答案，筆者曾遍翻某世界最知名的ERP廠商出版的十幾冊(cè)英文原版書，發(fā)現(xiàn)書中對(duì)每個(gè)模塊的介紹都詳盡無(wú)遺，而對(duì)于ERP是否成功的真正標(biāo)志，即模塊與模塊之間如何溝通數(shù)據(jù)、如何使之交互作用、整體聯(lián)動(dòng)起來(lái)，幾乎是不著一字，只看到“填表”（fill tables）一詞還算與此有關(guān)，具體如何做，卻又語(yǔ)焉不詳。這只有兩種可能，一是設(shè)計(jì)者自己也不知道；二是事關(guān)軟件的超級(jí)商業(yè)機(jī)密，因此絕口不提?？墒牵摴咀约河植辉诂F(xiàn)場(chǎng)干活，而是通過(guò)咨詢顧問(wèn)進(jìn)行推廣的，不交代清楚模塊之間數(shù)據(jù)如何對(duì)流，讓人怎么裝配設(shè)置？所以，最可能的答案應(yīng)是“設(shè)計(jì)者自己也不知道”。

　　案例演示

　　作戰(zhàn)時(shí)，友軍的結(jié)合部往往是最薄弱的環(huán)節(jié)，軟件模塊也是如此。所以，筆者就“哪不開偏提哪壺”，通過(guò)一個(gè)虛擬的商品流通企業(yè)案例，重點(diǎn)揭露模塊結(jié)合部上的問(wèn)題。

　　我們假設(shè)這個(gè)企業(yè)只經(jīng)營(yíng)一種商品，買進(jìn)來(lái)以后就賣出去，完全按銷售訂單來(lái)組織供應(yīng)。采用“就地收購(gòu)”和“訂單購(gòu)進(jìn)”兩種供應(yīng)方式，“就地收購(gòu)”的過(guò)程是由供應(yīng)商送上門來(lái)，暫放倉(cāng)庫(kù)，如果質(zhì)量檢驗(yàn)后符合要求，就承付貨款成交，否則退還供應(yīng)商自行拉回；“訂單購(gòu)進(jìn)”則是一般的商業(yè)采購(gòu)模式。為了便于統(tǒng)一管理，在完成各種有關(guān)物流的業(yè)務(wù)處理時(shí)，也將該業(yè)務(wù)登記在表1中，對(duì)表中的有關(guān)欄目說(shuō)明如下：

　　業(yè)務(wù)說(shuō)明：表現(xiàn)各種不同的業(yè)務(wù)類型。

　　對(duì)應(yīng)項(xiàng)目：用于登記與該業(yè)務(wù)有關(guān)的機(jī)構(gòu)或人員，如銷售合同必有顧客，收貨待驗(yàn)必有供應(yīng)商，沒(méi)有對(duì)應(yīng)項(xiàng)時(shí)不必填寫。

　　庫(kù)存總數(shù)：倉(cāng)庫(kù)管理員所實(shí)際負(fù)責(zé)保管的存貨。

　　自有數(shù)：在庫(kù)存總數(shù)中，所有權(quán)屬于會(huì)計(jì)主體的那一部分存貨（會(huì)計(jì)后臺(tái)監(jiān)控的對(duì)象）。

　　代管：在庫(kù)存總數(shù)中，屬于為別人代管的那一部分存貨，如供應(yīng)商送來(lái)，尚未通過(guò)驗(yàn)收的存貨，或顧客已領(lǐng)取，但尚未能拉走的存貨等。

　　可用數(shù)：在自有數(shù)中，尚未有確定用途的那一部分存貨，本欄合計(jì)數(shù)即“可用而未用數(shù)”。

　　已用數(shù)：在自有數(shù)中，已有確定用途的那一部分存貨，本欄合計(jì)數(shù)即“已用而未提領(lǐng)數(shù)”。

　　未完銷售：表現(xiàn)銷售訂單的簽訂和執(zhí)行情況，本欄合計(jì)數(shù)即“已簽訂而未完成的銷售數(shù)”。

　　未完采購(gòu)；表現(xiàn)采購(gòu)訂單的簽訂和執(zhí)行情況，本欄合計(jì)數(shù)即“已簽訂而未到貨的采購(gòu)數(shù)”。

　　在“業(yè)務(wù)說(shuō)明”欄中，各類業(yè)務(wù)處理后，在登記表1時(shí)，該業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要滿足的約束條件如下。

　　銷售合同：簽下銷售合同的業(yè)務(wù)，因還未執(zhí)行，對(duì)“東海超市”的“未完銷售”做加法。

　　收貨待驗(yàn)：就地收購(gòu)的商品，茗香農(nóng)莊送來(lái)，因還未驗(yàn)收，對(duì)“庫(kù)存總數(shù)”和“代管數(shù)”欄做加法。要滿足的約束條件：本次收貨數(shù)≤（“未完銷售”當(dāng)前合計(jì) – “可用數(shù)”當(dāng)前合計(jì) – “未完采購(gòu)”當(dāng)前合計(jì)）。

　　承付通知：對(duì)就地收購(gòu)的“茗香農(nóng)莊”代管商品，驗(yàn)收無(wú)異議后，通知財(cái)務(wù)付款。雖然財(cái)務(wù)付款也許還需時(shí)日，但已可認(rèn)為是自己的商品了，所以對(duì)“代管數(shù)”做減法，對(duì)“自有數(shù)”和“可用數(shù)”做加法。要滿足的約束條件：承付商品數(shù)≤“茗香農(nóng)莊”的“代管”當(dāng)前合計(jì)數(shù)。

　　采購(gòu)訂單：對(duì)東風(fēng)茶廠發(fā)出采購(gòu)訂單，對(duì)“未完采購(gòu)”做加法。要滿足的約束條件：本次采購(gòu)數(shù)≤（“未完銷售”當(dāng)前合計(jì) –“可用數(shù)”當(dāng)前合計(jì) – “未完采購(gòu)”當(dāng)前合計(jì)）。

　　采購(gòu)進(jìn)庫(kù)：對(duì)東風(fēng)茶廠發(fā)出的采購(gòu)訂單到貨，對(duì)“東風(fēng)茶廠”的“未完采購(gòu)”做減法，對(duì)“庫(kù)存總數(shù)”、“自有數(shù)”和“可用數(shù)”做加法。要滿足的約束條件：本次進(jìn)庫(kù)數(shù)≤“東風(fēng)茶廠”的“未完采購(gòu)”當(dāng)前合計(jì)數(shù)。

　　銷售開單：組織供貨完成，對(duì)東海超市開出銷售單，對(duì)“可用數(shù)”和“未完銷售”欄做減法，對(duì)“已用數(shù)”做加法。要滿足的約束條件：本次開單數(shù)≤“可用數(shù)”當(dāng)前合計(jì)數(shù)，且本次開單數(shù)≤“東海超市”的“未完銷售”當(dāng)前合計(jì)數(shù)。

　　銷售出貨：東海超市提貨，倉(cāng)庫(kù)管理員登記出貨業(yè)務(wù)，對(duì)“庫(kù)存總數(shù)”、“自有數(shù)”和“已用數(shù)”欄做減法。要滿足的約束條件：本次出貨數(shù)≤“東海超市”的“已用數(shù)”。

　　從該案例可見(jiàn)，所有部門既是數(shù)據(jù)需求方，也是數(shù)據(jù)提供方，某一職能部門的工作均要受到其他部門前期工作結(jié)果的約束，而其操作結(jié)果也反過(guò)來(lái)對(duì)其他部門產(chǎn)生約束作用，他們相互的信息依賴性很強(qiáng)，數(shù)據(jù)要在有關(guān)職能部門間不定向地流動(dòng)，想切也切不開。讀者也許不相信，這么一個(gè)簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的表格，它所表達(dá)的，才是用戶對(duì)ERP物流管理的真正數(shù)據(jù)要求。如果各部門都在一起，沒(méi)有通信問(wèn)題，也忽略手工處理速度低的問(wèn)題，為每種物料設(shè)一張表，按以上規(guī)則填寫這個(gè)表，是不是已經(jīng)把物流管起來(lái)了，存貨還壓到了最低？?jī)?nèi)部物流管理是ERP的核心，而其成功運(yùn)作的唯一標(biāo)志，就是涉及物流的各部門“整體聯(lián)動(dòng)”地工作，實(shí)現(xiàn)最佳調(diào)控。達(dá)不到這一要求的ERP，都是失敗的。

　　可以說(shuō)，ERP極高的失敗率，其實(shí)就源于“信息孤島”式的模塊設(shè)計(jì)，特別是在物流管理領(lǐng)域，設(shè)計(jì)者將手段（模塊）置于目標(biāo)（數(shù)據(jù)）之上，任意切塊，阻斷了數(shù)據(jù)在各部門間的順暢流動(dòng)。