【摘要】本文結(jié)合新《企業(yè)財務通則》和《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》對企業(yè)建立財務預算管理制度的要求，通過對全面預算管理內(nèi)涵及其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系等進行分析，提出了構(gòu)建企業(yè)集團全面預算管理制度的思路。

　　針對企業(yè)預算管理問題，國家有關(guān)主管部門近期先后出臺了一系列制度予以強化。一是2006年底，財政部頒布新《企業(yè)財務通則》，明確提出了企業(yè)實施全面預算管理的總體目標；二是2007年5月國務院國資委下發(fā)《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》，對中央企業(yè)開展全面預算管理提出了系統(tǒng)的要求。那么，對企業(yè)集團這一特定經(jīng)濟組織而言，如何通過實施全面預算管理，以資本為紐帶，有效整合和配置集團各成員企業(yè)的資源，實現(xiàn)集團的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略？筆者對新制度的解讀如下：

　　一、全面預算管理的內(nèi)涵

　?。ㄒ唬┬轮贫葘ζ髽I(yè)全面預算管理的準確界定

　　《企業(yè)財務通則》第十一條規(guī)定：“企業(yè)應當建立財務預算管理制度，以現(xiàn)金流為核心，按照實現(xiàn)企業(yè)價值最大化等財務目標的要求，對資金籌集、資產(chǎn)營運、成本控制、收益分配、重組清算等財務活動，實施全面預算管理。” 《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》第三、四條指出：“企業(yè)財務預算實質(zhì)是企業(yè)在預測和決策的基礎上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預計、測算并進行財務控制和監(jiān)督的活動”，“企業(yè)應當建立財務預算管理制度……推進實施全面預算管理”。

　　可見，預算就是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，在財務預測、決策基礎上，利用價值形式對未來一定期間的財務活動進行規(guī)劃和安排，以明確財務目標，落實財務管理措施，并提供財務激勵和約束標準的一種管理手段。換言之，全面預算的根本目的是明確企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位責、權(quán)、利關(guān)系，對各種資源進行分配、控制和考核，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，完成既定的戰(zhàn)略目標。

　?。ǘ┤骖A算管理的特點

　　全面預算管理核心在于“全面”二字，它具有全員、全額、全程的特點。

　　1.“全員”是指預算過程的全員發(fā)動

　　包括兩層含義：一層是指“預算目標”的層層分解，人人肩上有責任，建立全員的“成本”、“效益”意識；另一層含義是企業(yè)資源在各單位之間的一個有效協(xié)調(diào)和科學配置的過程，通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對預算過程的參與，把各單位的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進行配比， 分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。

　　2.“全額”是指預算金額的總體性

　　企業(yè)預算不僅包括財務預算，更重要的是包括業(yè)務預算和資本預算?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。

　　3.“全程”是指預算管理流程的全程化

　　預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、預算的分析和調(diào)整、預算的考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導作用。這就要求企業(yè)的預算管理和會計信息系統(tǒng)密切配合，預算執(zhí)行過程中的任何反常現(xiàn)象都應該通過會計信息系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，通過預算中的預警制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預算目標問題，并通過預算的考核和評價制度，有效地激勵經(jīng)營活動按照預期的計劃順利進行。

　　二、實行全面預算管理是企業(yè)集團實施發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)預算與戰(zhàn)略管理的關(guān)系

　　企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算管理和績效考核被統(tǒng)稱為現(xiàn)代企業(yè)管理的三駕馬車。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)未來發(fā)展的方向和總體目標；全面預算管理明確了企業(yè)在年度內(nèi)所要實現(xiàn)的具體目標及實現(xiàn)這種目標的具體措施，它是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案；績效考核主要是對企業(yè)所屬分、子公司和各部門、單位以及員工完成全面預算情況進行考核和綜合評價，是實現(xiàn)全面預算的手段和方法。

　　通過對新《企業(yè)財務通則》和《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》的分析可知，企業(yè)預算管理是一種系統(tǒng)的方法，是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。從本質(zhì)上講，預算本身并不是最終目的，它是通過企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責任安排以及相應的利益分配來實現(xiàn)的內(nèi)部管理與控制機制，充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，以現(xiàn)金流為核心，對資金籌集、資產(chǎn)營運、成本控制、收益分配等財務活動實施全面預算管理，使決策更加符合企業(yè)戰(zhàn)略需要，能夠增強預算的約束力。

　　（二）企業(yè)集團實行全面預算管理的意義

　　多級法人是企業(yè)集團的一個重要特征。在企業(yè)集團內(nèi)部，母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系體現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離和所有權(quán)對經(jīng)營權(quán)的約束，在很多政策和管理模式的選擇上，成員企業(yè)要受到母公司的控制與引導。同時按照我國對大型企業(yè)“集團公司應該成為重大問題決策中心、資產(chǎn)財務管理中心、人力資源配置中心的三大職能管控中心，實現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財務，管人事……” 的職能定位，從本質(zhì)上講，企業(yè)集團預算管理是一種戰(zhàn)略性管理體系，或者說是預算戰(zhàn)略，它既要考慮企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的長遠規(guī)劃，同時還要作為近期發(fā)展指南指導公司經(jīng)營。全面預算管理成為企業(yè)集團實施發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇，主要基于以下因素：

　　1.全面預算管理為企業(yè)集團建立資源共享機制，有效實現(xiàn)資源要素的價值轉(zhuǎn)移提供了堅實的平臺。企業(yè)集團競爭優(yōu)勢培育不僅取決于其所擁有資源的數(shù)量和質(zhì)量，而且取決于對資源的開發(fā)、配置效率。資源共享是企業(yè)集團的一種“獨特的核心能力”，是企業(yè)集團在競爭性市場上提高競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造價值的重要手段。集團總部通過全面預算管理，實施資源共享機制的運作，解決局部資源的稀缺性，對資源重新進行優(yōu)化整合，從而發(fā)揮資源整體優(yōu)勢，實現(xiàn)了資源的價值創(chuàng)造，可以取得“整體大于各部分之和”的經(jīng)濟效果。

　　2.全面預算管理有利于解決企業(yè)集團經(jīng)營者的分權(quán)管理與集權(quán)控制的矛盾，克服高代理成本和低代理效率的弊端。 由于集團投資者與代理經(jīng)營者之間存在目標差異和信息不對稱等原因，投資者很難監(jiān)控經(jīng)營者的行為。經(jīng)營者利用其職權(quán)，進行惡意代理、無責任代理和尋租活動，會使集團公司承擔高代理成本、造成低代理效率。導入全面預算，以預算方式建立委托——代理的契約關(guān)系，并通過預算執(zhí)行和考核來評價代理業(yè)績，有助于減少代理成本，提高代理效率。

　　3.全面預算管理為出資人對成員企業(yè)實施合理、有效的監(jiān)督提供了基本依據(jù)。全面預算管理為出資人提供了進行合理、有效監(jiān)督的平臺，有利于出資人履行職責，做到有所為有所不為，也有利于對經(jīng)營者業(yè)績的評價、考核和獎懲。

　　三、構(gòu)建以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理應解決的幾個核心問題

　　從理論上講，預算與戰(zhàn)略關(guān)系密切，但實踐表明，多數(shù)企業(yè)所采用的傳統(tǒng)預算往往缺乏戰(zhàn)略相關(guān)性，不能致力于企業(yè)價值創(chuàng)造和核心競爭力的培育。構(gòu)建以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)集團全面預算管理體系，必須有效解決影響戰(zhàn)略和預算管理相互連接的一些關(guān)鍵問題，即如何將企業(yè)戰(zhàn)略計劃分解為循序漸進的年度預算，戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素如何影響預算中資源分配的優(yōu)先順序以及戰(zhàn)略收益和短期財務收益是否存在矛盾，應如何在預算中解決等等。圍繞戰(zhàn)略這一核心，企業(yè)預算管理應做以下方面的改進：

　?。ㄒ唬嵤?zhàn)略保障型的預算制度

　　在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，預算管理是分層的。戰(zhàn)略保障性預算制度應包括兩個層次，第一個層次是以《公司法》和《公司章程》中規(guī)定的公司智力結(jié)構(gòu)為基礎，主要規(guī)范股東大會、董事會、總經(jīng)理在預算管理中的權(quán)責分配問題，這一層級制度的主要目的是保障預算目標與戰(zhàn)略目標的一致性；第二層次是以企業(yè)經(jīng)營的管理結(jié)構(gòu)為基礎，主要規(guī)范經(jīng)營范圍的預權(quán)責關(guān)系，這一層次制度的目的是保障既定預算目標的執(zhí)行。

　?。ǘ┐_立互動一致的企業(yè)戰(zhàn)略——預算管理程序

　　致使傳統(tǒng)預算脫離戰(zhàn)略的一個主要原因是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃、目標和編制預算時，沒有保持組織、人員、過程上的一致性。沒有預算的支持，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就無法付諸實際。互動的企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理程序應包括：

　　1.確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃。在確定戰(zhàn)略時常用的方法就是進行價值鏈分析，通過價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)可以利用價值鏈分析的結(jié)果在經(jīng)營信息、經(jīng)營動因和戰(zhàn)略、預算間建立起必要的橋梁。

　　2.明確關(guān)鍵成功因素及其相應的衡量指標。關(guān)鍵成功因素是促成戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，明確了實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素之后，從日常經(jīng)營的努力到戰(zhàn)略的成功就變成了一個自然的過程。

　　3.分配資源。根據(jù)實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素所需的財力和人力進行財務資源和人力資源的分配。這與傳統(tǒng)預算程序剛好相反。傳統(tǒng)預算是根據(jù)預算來確定需要，企業(yè)在編制預算時，以上年會計報表為基礎按比例進行修改，提出今年的預算指標和從事的活動，以這種出發(fā)點作為預算編制的起點，很難真正起到全面預算管理應起的作用；而戰(zhàn)略預算是根據(jù)戰(zhàn)略需要來分配資源，保障資源供給,即預算編制的起點是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，并據(jù)此決定企業(yè)應該采取的行動和措施，從而明確為達到這些目標、從事這些活動需要什么資源和多少資源?？梢哉f，全面預算管理的過程，就是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。

　　4.確定預算的目標體系和報告體系。根據(jù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素和衡量指標來確定多維的預算目標（包括財務與非財務目標）和報告體系，并建立短期性的目標值，用以表示組織沿著所選擇的戰(zhàn)略道路所取得的進展。

　　5.監(jiān)督實施和提供反饋信息，據(jù)以修正年度預算或戰(zhàn)略計劃。通過滾動預算系統(tǒng)，根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)實際業(yè)績對戰(zhàn)略進行重新審視和調(diào)整，并編制新的預算。傳統(tǒng)預算強調(diào)預算差異信息的業(yè)績控制與評價功能；而在以戰(zhàn)略為核心的預算系統(tǒng)中，反饋信息更重視對戰(zhàn)略和預算計劃本身的評價和修正。

　　(三)不斷健全與維護集團內(nèi)部市場的建設

　　企業(yè)集團內(nèi)部市場被視為集團成員之間共享資源，促進內(nèi)部資源高效配置的交易平臺，是實現(xiàn)資源共享的橋梁和紐帶。企業(yè)集團的內(nèi)部市場是一個介于計劃性管理和市場化運作的、受一定保護的不完全競爭市場，是以企業(yè)整體利益最大化為目標并有效實現(xiàn)資源共享的一個“準市場機制”。企業(yè)集團應該在集團總部調(diào)控下，不斷建立與完善內(nèi)部市場建設。通過合理界定內(nèi)部市場的業(yè)務范圍、適時調(diào)整內(nèi)部市場的市場化程度，使企業(yè)集團內(nèi)部市場化程度與企業(yè)集團的發(fā)展階段相適應，通過規(guī)范內(nèi)部市場的采購與銷售行為，建立、完善資源分配體制，促進內(nèi)部資源高效地配置。

　　當然，企業(yè)預算管理沒有唯一的最佳模式，它是相對與戰(zhàn)略而權(quán)變的。由于不同的企業(yè)一般來說是在不同的戰(zhàn)略背景下運行的，為了使戰(zhàn)略得到更有效的執(zhí)行，不同的戰(zhàn)略需要不同的任務優(yōu)先、不同的關(guān)鍵成功因素、不同的技巧和行為。在預算系統(tǒng)的建立與執(zhí)行過程中，企業(yè)始終關(guān)心的問題應該是預算所誘發(fā)的行為是否與其戰(zhàn)略目標相一致。