摘 要：戰(zhàn)略管理會計是建立在企業(yè)戰(zhàn)略管理有關理論基礎上，以管理會計手段，運用會計信息有效地服務于企業(yè)戰(zhàn)略的領域。全面預算控制是年度經濟業(yè)務開始之際，根據預期的結果對未來的計劃和控制，既可控制各項業(yè)務的收支，又能控制整個業(yè)務的處理。在戰(zhàn)略管理會計環(huán)境下，企業(yè)的全面預算有其特點和制定方法、程序。

　　關鍵詞：戰(zhàn)略管理；全面預算管理；目標管理；責任會計

　　現代企業(yè)面臨的競爭日益激烈，經濟環(huán)境日趨復雜。企業(yè)只有關注外部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機會，由此產生了戰(zhàn)略管理。

　　改變了過去公司財務管理人員集中精力于組織的內部，而相當忽視組織外部環(huán)境的通常做法，要求管理會計具有戰(zhàn)略思維，從組織的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略評價的整個過程都要注意內外環(huán)境的影響，平衡長期目標與年度目標、長期收益與短期收益，以實現企業(yè)的任務。

　　一、戰(zhàn)略管理會計的定義及特點

　　戰(zhàn)略管理會計是管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略的結合，是運用靈活多樣的方法，搜集、加工、整理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關的各種信息，并據此來協助管理當局確定戰(zhàn)略目標，進行戰(zhàn)略規(guī)劃，評價戰(zhàn)略管理業(yè)績的一個管理會計分支。戰(zhàn)略管理會計的特點主要表現在以下幾個方面:

　　1.外向性。戰(zhàn)略管理會計跳出了傳統(tǒng)管理會計僅注重內部生存空間的狹窄視野，密切關注整個市場和競爭對手的動向。它提供了超越本會計主體范圍的更廣泛、更有用的信息，特別強調各類相對指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量及相對市場份額等。

　　2.長期性。傳統(tǒng)管理會計注重企業(yè)短期獲利能力，而戰(zhàn)略管理會計將戰(zhàn)略思想貫穿于管理會計，注重企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的取得和維持，甚至不惜犧牲短期利益。

　　3.整體性。企業(yè)管理可以從不同角度分解成不同的子系統(tǒng)，各子系統(tǒng)從總體上來說目標是一致的，但有時也會產生矛盾。從戰(zhàn)略的角度來看，必須把企業(yè)管理作為一個整體進行分析，只有整體的目標才是系統(tǒng)的最高目標，只有整體最佳才是最優(yōu)的管理對策。戰(zhàn)略管理會計必須根據上述要求，從整體上去分析和評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動。

　　4.應變性。任何策略都不是靜止不變的，戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)中的各個策略必須根據企業(yè)外部和內部條件的變化及時進行相應的調整，不斷地進行分析、比較和選擇，在動態(tài)中尋找最佳的平衡點。戰(zhàn)略管理會計對傳統(tǒng)管理會計的觀念和方法帶來了極大的沖擊。管理視角的核心在于關注企業(yè)經營業(yè)績的核心驅動力，能夠使企業(yè)的經營重點向前看，充分利用外部機遇，并通過采用先進的信息系統(tǒng)及早作決策、采取行動，從而防范潛在的威脅。此外，戰(zhàn)略管理會計更加重視人的因素，注重維持和培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化，也體現了戰(zhàn)略管理的非財務收益。即有助于提高企業(yè)對外部威脅的認識，增強對競爭者戰(zhàn)略的了解，提高雇員的生產效率，減少變革阻力，促進溝通。

　　二、戰(zhàn)略管理會計的全面預算與傳統(tǒng)預算的區(qū)別

　　所謂全面預算是以貨幣等形式展示未來某一特定期間內企業(yè)全部經營活動的各項指標及其資源配置的定量說明，即在預測和決策的基礎上，按照規(guī)定的目標和內容對企業(yè)未來的銷售、生產、成本、現金流入流出等有關方面以計劃形式進行具體的、系統(tǒng)的反映，以便有效地組織與協調企業(yè)的全部生產經營活動，完成企業(yè)的既定目標。預算是傳統(tǒng)管理會計的一個重要領域。但在市場競爭加劇的今天，一個合格的預算體系一定要具有戰(zhàn)略性意義，才能夠經得起市場、競爭和成本條件的考驗。對一個集團企業(yè)來說，預算管理在整個決策體系中占據著核心地位。戰(zhàn)略管理會計的全面預算與傳統(tǒng)預算具有以下區(qū)別:

　　1.在預算編制形式上，與傳統(tǒng)管理會計相比，戰(zhàn)略管理會計注重競爭對手、顧客和其他戰(zhàn)略因素。傳統(tǒng)的編制形式，習慣上將同一賬戶的歷史數據作為編制預算數據的關鍵依據，預算結果與企業(yè)戰(zhàn)略似乎沒有明顯的聯系。而戰(zhàn)略管理會計則改進了傳統(tǒng)的記錄、計劃和報告模式。

　　2.根據戰(zhàn)略需求要求進行資源的預先分配。全面預算實質上是事先對企業(yè)現存和未來可獲得資源的合理配置。將戰(zhàn)略思維引入預算機制，在預算編制過程中，要求聯系戰(zhàn)略需求進行資源的預先分配。這種聯系的緊密程度，將決定預算是促進還是阻礙戰(zhàn)略實施過程。資金過少，會削弱相關部門的戰(zhàn)略任務的執(zhí)行能力;資金過多，又會造成企業(yè)資源的浪費并降低財務業(yè)績。要避免這兩種情況，則要求戰(zhàn)略實施者深入參與預算過程。同時，隨著外部環(huán)境的變化。企業(yè)戰(zhàn)略也會相應作出調整，戰(zhàn)略的變動總是需要預算資源的重新分配，這就產生了動態(tài)預算的要求。

　　3.要有信息系統(tǒng)對預算的支持。傳統(tǒng)的全面預算沒有信息系統(tǒng)的支持，預算數據的收集、整理、匯總、上報及預算的追加、調整、控制只通過手工或借助簡單的電子表格來實現。直接的后果就是預算需要付出大量的人力，并且數據的真實、嚴格性受到很大的局限。在戰(zhàn)略管理會計環(huán)境下，隨著信息技術的發(fā)展，一些優(yōu)秀的財務軟件已能夠很好地滿足預算編制、控制的要求。靈活的報表設置能夠滿足預算管理報告的要求，報表數據溯源的功能方便預算的分析與控制。

　　4.更加強企業(yè)基礎管理，提高預算精度。全面預算是企業(yè)實現經營目標的重要手段，但是全面預算的編制、執(zhí)行、分析、考核卻是一個復雜的動態(tài)管理過程。預算管理不是孤立的管理系統(tǒng)，必須是建立在公司現有的基礎管理和核算系統(tǒng)之上的龍頭。為了使預算管理得到順利推行，預算管理所需的各項計劃、標準、業(yè)務流程和實踐信息反饋等必須滿足預算管理的要求，才能推動和發(fā)展全面預算管理的龍頭作用。因此，戰(zhàn)略管理會計的全面預算更加強了公司的各種基礎管理，使預算指標的制定更加科學合理，更好地體現公司的經營要求，也防止了目標置換的傾向。

　　5.對預算管理人員、業(yè)務人員有更高的要求，并不斷促進財務管理和專業(yè)管理的有機結合。戰(zhàn)略管理會計預算管理具有全面覆蓋的特點，全面反映了公司生產經營的各個方面，一方面作為預算管理人員，必須了解生產經營的各個方面，才能起到預算審核和管理的作用;另一方面，各業(yè)務部門為了安排好各項內容的費用預算，需對各項工作進行詳細計劃，對工作過程中將會發(fā)生的各項費用支出進行測算，相應對費用支出的水平和費率進行分析判斷或制定一系列內容控制的標準和方法，所有這一切都需要業(yè)務人員逐漸具有財務管理知識，因此預算管理人員和專業(yè)管理人員只有通過不斷的學習互為促進與結合，才能從根本上改變管事與管錢兩者分離的現象，提高預算的管理水平。

　　三、戰(zhàn)略管理會計的企業(yè)集團全面預算的編制

　　集團公司因組織結構的多層次及復雜性，決定集團公司的預算須有一個系統(tǒng)的模式作為指引，從而使其高效地進行 預算編制，并保證編制的預算滿足每一管理層次需要，同時又滿足集團公司總體經營目標的要求。

　　1.戰(zhàn)略管理會計集團公司預算的組織架構的建立。為保證預算編制工作的進行建立強有力的預算組織架構是必不可少的。在集體公司的條件下，預算的組織架構的設立的方式一般是設置全面預算管理委員會，集團公司全面預算管理委員會設置分為兩個層次:第一層是集團公司總部，由總經理或總會計師直接領導，成員有集團公司發(fā)展規(guī)劃部、資產經營部、財務部、審計部、綜合管理部等部門。第二層是總部所屬的二級實體，由各所屬實體的 主要領導直接領導，各實體經營管理部為預算編制的組織機構，各職能部門為分子項預算編制單位。預算的目標及審定，由所屬實體主要領導、經營管理部、財務部及各職能部門共同確定。

　　2.全面預算的編制。集團公司全面預算的模式與單純進行費用預算編制有很大的區(qū)別。全面預算是所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業(yè)未來一段期間全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明和管理工具。全面預算涉及公司所有主要經營和財務活動。戰(zhàn)略目標往往由集團公司管理高層確定，是制定預算的基本的前提條件。根據集團公司的戰(zhàn)略目標所確定經營方針、預算依據、重大舉措等構成預算綱要。預算綱要是制定預算的直接依據。具體步驟有：

　　(1)預算編制時，首先須擬訂“預算編訂進度表”，此進度表一方面用作時間進度的跟蹤控制，另一方面明確編制單位及編制表格。

　　(2)“預算編訂進度表”須呈報公司主管財務經理審核，并經公司有關會議通過后予以公布。

　　(3)編制預算前，應擬訂“預算編制共同基準”作為各單位編制預算的遵循依據。

　　(4)經營計劃說明書、銷售計劃說明書與生產計劃說明書是預算編制中最重要的文字說明資料，負責編制的部門主管應親自起草，并經主管財務經理核閱后公布，才能延伸后續(xù)的預算編制。

　　(5)預算編制時間應從7月份開始，以便能有充裕的時間編訂，不可草率行事。

　　(6)確定預算編制的組織單位為公司發(fā)展規(guī)劃部，以便預算執(zhí)行過程中平衡協調。

　　(7)如遇重大經濟變動或季節(jié)性影響，需修訂預算，必須依程序辦理。

　　3.預算管理配套制度。健全管理制度，確保全面預算有效實施。全面預算是企業(yè)經營目標得以實現的重要環(huán)節(jié)，推行預算管理對企業(yè)來說是一項行之有效的財務管理手段。

　　(1)預算審計制度。將預算管理和內部審計相結合，成為企業(yè)內部控制體系的主要組成部分。為客觀、真實地反映基期年度的企業(yè)資產狀況及盈利情況，確保下一年度預算編制依據的可靠性，可以通過委托公司內部審計部門對基期資產狀況、盈利情況進行審計，并在第二年對上一年預算執(zhí)行結果進行審查，分析差異原因，促使企業(yè)提高經營效果。

　　(2)預算評審制度。審核分、子公司預算，必須有嚴格的評審制度與一整套可操作的標準。

　　(3)健全項目預算內部審計制度。建立獨立的內審機構，建立兩級審計網絡?？倢徲嫀熡袡鄥⑴c公司上層工作，及時了解公司的發(fā)展方向和經營預算決策，便于審計監(jiān)控。兩級審計隊伍職責清楚，規(guī)范開展內審工作。同時，完善財務結算制度，建立財務結算中心。為了更好地控制預算費用，公司預算委員會可下設預算管理處(常設在財務金融部)，全面負責監(jiān)控預算執(zhí)行情況。采取計算機內部聯網，隨時掌握各子公司、分公司的資金流轉和預算執(zhí)行情況，對項目投資、管理費用等預算費用均進入計算機設定。通過建立財務結算中心，加強了對子、分公司的財務預算監(jiān)控，使資金運行更安全，有效地避免了財務管理的漏洞。

　　(4)健全分配和激勵機制。為體現員工與企業(yè)共同發(fā)展的宗旨，可建立嚴格的預算考核獎懲制度。全面預算指標與經濟責任制考核相結合，以激發(fā)員工的積極性，穩(wěn)定員工隊伍，保證企業(yè)長遠的利益。

　　(5)建立例外報告審批程序制度。對預算中未規(guī)定的事項和超過預算限額的事項，以及執(zhí)行預算差異較大的事項，及時向全面預算管理委員會上報，以便及時調整或修訂。

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