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摘 要:隨著改革開放,房地產(chǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展,政府對項目開發(fā)建設的政策條款的出臺,使建筑行業(yè)越來越規(guī)范化、制度化,開放商的利潤空間也相應的變小,甚至為負增長,使得很多企業(yè)不得不放棄已經(jīng)拍得的土地,資金的利用和成本控制重新成為人們的關注點。
關鍵詞:成本控制;人的因素;低成本;循環(huán)控制
一、什么是成本控制?在宏觀上有哪些方法?
建筑工程的成本計算,指的是施工項目的全過程中所發(fā)生的全部施工費用支出的總和,包括直接成本和間接成本。
如果要做好項目的成本控制工作,首要工作就是做好成本的核算工作。成本核算分“制造成本法”和“完全成本法”兩種方式。“制造成本法”即只將與施工項目直接相關的各項成本和費用計入施工項目成本,而將與項目沒有直接關系,卻與企業(yè)經(jīng)營期間相關的費用作為期間費用,從當期的收益中一并沖減,不再計入施工成本。一般項目都采用第一種方法,“制造成本法”避免了成本和費用的重復分配,簡化了成本的計算程序,反映了項目經(jīng)理部的成本控制情況,便于對項目成本狀況進行分析與考核,有利于成本的預測和決策。
二、成本控制要解決的問題?
任何企業(yè)和項目部都想用最低的成本獲得最高的回報,所以成本控制所要解決的問題就是如何在保證安全、質量、進度、環(huán)境影響等因素的前提下,以最低的成本來完成預期的目標。
三、如何進行成本控制?
因為工程項目有其特殊性,(單件性、一次性、環(huán)節(jié)多、材料繁雜、周期長等特點),導致了項目成本控制要分階段、分重點,分流程的循環(huán)控制并監(jiān)督。相應的措施包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施等等。
在工程的各個階段引入成本控制,有效的從根源做起,做好中間環(huán)節(jié)控制,對成本進行全生命周期控制,注意點面結合,不僅僅要分階段還要抓重點。比如,在合同控制階段,不僅要確定合同結構模式,是否適應項目自身的特點,還要考慮其對影響成本和效益的因素及潛在風險,增加承擔風險的個體數(shù)量,降低損失發(fā)生的比例。對合同執(zhí)行情況進行密切監(jiān)督,尋求有效的合同索賠機會,又要避免自己被對方索賠。
分重點,主要是針對影響工程造價的重點來講的,比如設計階段成本控制,主材選擇成本控制,施工單位選擇控制等等。選擇有實力的施工單位,可以在設計、施工各階段得到良好的回報,更能在施工前期抵減支付工程預付款的壓力,獲得資金流減少本企業(yè)項目管理前期投入的費用。
開源節(jié)流,降低成本支出增加預算收入。點滴的積累,最終將匯成江河。尤其是在是工程項目領域,繁雜的材料和工藝,人力、物力、周轉的材料等等,建立健全良好的節(jié)約制度,
循環(huán)控制,項目成本控制不是單一的,而是在項目全過程循環(huán)前進的,沒有循環(huán)控制,就不能全面把控。循環(huán)不是重復性的工作,而是對工作的推進和總結,是從宏觀上對項目進行的成本控制。比較、分析、預測、糾偏、再比較、分析……不斷的循環(huán)不斷的完善。
四、成本控制的主要環(huán)節(jié)?
預測→計劃→控制→核算→分析→考核
對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說,環(huán)節(jié)控制是必不可少的,也是作為一種指標的監(jiān)控手段,但是這方面的人才卻很稀缺,或者是由項目工程師、預算人員兼顧,有的企業(yè)設置了相關的部門,在實際操作中往往于現(xiàn)場脫軌,開“空頭”支票,更有甚者要不就不到現(xiàn)場,到了現(xiàn)場亂指揮,亂挑錯。這樣就是環(huán)節(jié)控制形同虛設,自己不尊重自己的崗位,誰還能尊重他呢?在此我并不是鼓勵要增設部門,我建議利用項目部形成小的計劃、控制、核算組,利用以往的經(jīng)驗,規(guī)定整體的成本控制開發(fā)環(huán)節(jié),“出圈”的必須分析,不“出圈”的可以執(zhí)行,這樣就避免的不必要的人才浪費,也可以增強成本控制工作的實際效果。
五、淺談施工階段幾種成本控制方法
施工階段的成本控制是建設工程項目成本發(fā)生的主要階段,通過確定成本目標并按計劃進行施工、資源配置,對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制。
1、人工費的控制,實行量價分離,作業(yè)及零星用工按定額比列綜合確定,也可通過勞務合同控制。
2、材料費的控制,用量方面采用定額、指標、計量、包干等手段進行控制。價格方面由采購部門控制,或者按市場信息價進行控制,可引入招標、詢價等方式,因材料一般占工程的60%~70%,所以應作為重點進行控制,要考慮供應方式、存儲方式、管理方式等問題。
3、施工機械費的控制。合理的選擇和合理的使用相結合,首選滿足施工需求,同時還要考慮費用的高低和綜合的經(jīng)濟效益。
4、其他控制。分包對施工項目的影響,大項目套小項目,采用多渠道、多特點的方式促進工程保質保量的完成,根據(jù)分包的專業(yè)性降低實際成本,達到雙贏的目的。
六、成本控制的人的因素
“二十一世紀什么最重要?”“ 人才啊”。人的因素有不可替代的重要作用,即使再完善的制度,再完美的監(jiān)控,再優(yōu)秀的設計,再過硬的技術,沒有人來完成也都是無用的。
一個成本控制人員的馬虎,可能導致整個項目陷入資金斷流的泥潭,一個成本控制人員的失職,可能迫使公司付出數(shù)以萬計的費用。做事先做人,只有人做的正,做的好,事情才能辦好,所以我認為成本控制中人的控制必須是重點因素。
如何做好人的成本控制呢?目標制是前提,確定合理的目標,對人的管理進行控制;效益論是過程,成本控制的結果直接薪水待遇掛鉤,增加激勵、提升制度;輪換式是發(fā)展,成本控制和審核永遠都是公司的敏感崗位之一,不能采用固定式或終身制,要不定期(高層來決定更換期,采用突然死亡復活法)進行更換,真正良性的管理體系,是不會以某個人的更換而出現(xiàn)問題的;換湯不換藥是原則,每個項目在總目標上都遵循統(tǒng)一的成本控制制度和管理流程,該原則可減少人員變動產(chǎn)生的磨合效應;發(fā)展觀是促進,不斷的創(chuàng)新和發(fā)展才是硬道理,避免官僚主義,要把流程當成實現(xiàn)成本控制目標的手段,而不是卡扣阻礙項目發(fā)展的枷鎖。責、權、利相結合是任務,項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任,從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實,責任人應享有一定的權限,即在規(guī)定的權力范圍內(nèi),可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少,對項目成本進行實質控制。如物資采購人員在采購材料時,應享有選擇供應商的權力,以確保材料成本相對最低。企業(yè)領導對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評,要與工資獎金掛鉤,做到獎罰分明。實踐證明,只有責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實處。
七、結束語
項目成本控制可以從宏觀和微觀不同角度去考慮,在執(zhí)行過程中要始終堅信目標,不能半途而廢,更不能成為形式化,公式化的存在,否則將注定成為“皇帝的新衣”,道路是艱險的,前途是光明的。
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