項目管理已經(jīng)成為建筑、信息技術(shù)、工程、產(chǎn)品開發(fā)等多種行業(yè)運作的核心技術(shù)，它是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望,項目管理對項目的成功至關(guān)重要。在審計項目中應(yīng)用項目管理的理念和方法，對于提升審計項目的管理水平和審計實施的效率具有重要的意義。

　　一、項目管理理論的主要研究領(lǐng)域

　　YoungHoonKwak、FrankT.Anbari通過跟蹤近50年來18種管理和商業(yè)期刊關(guān)于項目管理的相關(guān)文獻，并依據(jù)研究文獻的多少依次歸納出以下八個研究領(lǐng)域：

　?。ㄒ唬?zhàn)略管理、項目組合管理（Strategy/PortfolioManagement）。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理。組合管理一詞最早出現(xiàn)在1952年HarryMarkowitz發(fā)表的一篇論文中，這篇論文奠定了現(xiàn)代組合理論(ModernPortfolioTheory，MPT)的基礎(chǔ)，MPT為企業(yè)進行投資組合以產(chǎn)生最大的投入產(chǎn)出比提供決策，但MPT最初主要應(yīng)用于金融，1981年，McFarlan首次提出將MPT思想引入IT項目管理，他認為應(yīng)該使用基于風險的方法來選擇和管理IT項目組合，而一個不平衡的IT項目組合會破壞企業(yè)的正常運行，并給競爭對手以機會。項目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持，它是組織以及戰(zhàn)略層面的管理活動，是進行組織決策的過程，是面向的多個項目的管理。

　　（二）運籌學(xué)、決策科學(xué)（OperationsResearch/DecisionSciences）。是利用統(tǒng)計學(xué)、數(shù)學(xué)模型和算法等定量分析工具，去尋找決策分析和管理中最佳解答。包括數(shù)學(xué)規(guī)劃（又包含線性規(guī)劃；非線性規(guī)劃；整數(shù)規(guī)劃；組合規(guī)劃等）、圖論、網(wǎng)絡(luò)流、決策分析、排隊論、可靠性數(shù)學(xué)理論、庫存論、博弈論、搜索論、模擬等。

　?。ㄈ┙M織行為、人力資源管理（OrganizationalBehavior/HumanresourcesManagement）。研究組織結(jié)構(gòu)、組織動力、領(lǐng)導(dǎo)力、沖突管理的學(xué)科。包括個體能力與人格、工作動機、員工態(tài)度、工作壓力、團隊管理、人際溝通、領(lǐng)導(dǎo)行為、權(quán)力與沖突、組織理論與設(shè)計、組織文化、組織變革、組織發(fā)展、組織學(xué)習(xí)等。

　?。ㄋ模┬畔⒓夹g(shù)、信息系統(tǒng)（InformationTechnology/InformationSystems）。是在流程、傳輸和存儲中運用計算機和計算機系統(tǒng)，檢索信息以更好地服務(wù)于管理和決策。

　?。ㄎ澹┘夹g(shù)應(yīng)用和創(chuàng)新（TechnologyApplications/Innovation）。研究技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步以及新的產(chǎn)品、服務(wù)和流程的發(fā)展。

　?。┛冃Ч芾?、掙值管理（PerformanceManagement/EarnedValueManagement）。通過綜合考慮技術(shù)績效、進度績效、成本績效，來客觀評價項目績效的理念和技術(shù)。掙值管理是測量項目績效的一種方法,通過比較計劃的工作、實際掙得的工作和實際的花費來確定成本和進度是否按照計劃進行。三個基本參數(shù)分別是：計劃工作預(yù)算費用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled，BCWS=計劃工作量*預(yù)算定額）、完工工作預(yù)算費用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP=已完成工作量*預(yù)算定額）、掙值和完成工作實際費用ACWP（ActualCostofWorkPerformed）；四個評價指標是：進度偏差SV（ScheduleVariance，SV=BCWP-BCWS）指實際進度與計劃進度的偏差，成本偏差CV（CostVariance，CV=BCWP-ACWP）指實際費用與預(yù)算費用的偏差，費用執(zhí)行指標CPI（CostPerformedIndex，CPI=BCWP/ACWP）指預(yù)算費用與實際費用之比，進度績效指標SPI（SchedulePerformedIndex，SPI=BCWP/BCWS）指項目掙值與計劃值之比。在項目管理中運用掙值法時，需要建立項目的層次化工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），編制切合實際的工作進度計劃，定期地對項目執(zhí)行中的各個參數(shù)進行數(shù)據(jù)檢測，并根據(jù)檢測結(jié)果對項目進行調(diào)整和預(yù)測。

　?。ㄆ撸┕こ探ㄔO(shè)（EngineeringandConstruction）。通過應(yīng)用專業(yè)知識來解決工程施工、承包及相關(guān)法律方面的問題。

　?。ò耍┝鞲瘳斮|(zhì)量管理（QualityManagement/SixSigma）。六西格瑪指6倍標準偏差，在質(zhì)量上指每百萬個產(chǎn)品的不良率不大于3.4，即百萬個產(chǎn)品中最多有3.4個不合格品。六西格瑪質(zhì)量管理是指在持續(xù)改進的原則下改善流程、減少缺陷，降低成本的管理理念和方法。六西格瑪績效改進模型（DMAIC模型）通過定義（define）、測量（measure）、分析（analyze）、改進（improve）和控制（control）五個步驟，采用各種科學(xué)的評估和統(tǒng)計方法，結(jié)合組織的戰(zhàn)略計劃，根據(jù)現(xiàn)有的水平，確定六西格瑪項目，并在不斷的循環(huán)評估和改進中解決各個階段的關(guān)鍵問題，最終達到組織戰(zhàn)略目標的六西格瑪水平。

　　在國內(nèi)，當前項目管理主要以實證研究為主，拓展到了IT研發(fā)項目、能源開發(fā)項目、交通項目、汽車工業(yè)項目、鋼鐵工業(yè)項目、以及包括高校、政府、衛(wèi)生系統(tǒng)等各個領(lǐng)域。

　　二、項目管理理論在大型審計項目管理中應(yīng)用的必要性

　　（一）大型審計項目的管理屬性。

　　從項目管理的角度來說，審計項目是為了完成預(yù)定審計目標，需要資源和努力，有經(jīng)費預(yù)算和進度計劃的一次性活動。其特征有：

　　1．跨越職能和組織邊界。大型審計項目中，被審計單位具有規(guī)模大、跨地區(qū)、跨行業(yè)特點，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)量、資金量龐大；涉及傳統(tǒng)的財政審計、農(nóng)業(yè)環(huán)保審計、行政事業(yè)審計等多個業(yè)務(wù)部門，因此需要將不同職能部門調(diào)集在一起，需要整合各部門的資源，因此跨越了多個直線集權(quán)型部門，甚至跨越了組織邊界，與中介組織和監(jiān)管部門保持長期的合作關(guān)系，因此項目既跨越部門又跨越了組織。

　　2．限制性。大型審計項目要求成員在有限的時間進度內(nèi)以有限的預(yù)算和人力資源來工作，因此審計項目是具有資源約束性的活動。

　　3．目標性。大型審計項目團隊是為了實現(xiàn)既定的審計目標。與行政管理不同的是，行政管理需實現(xiàn)多重目標，而審計項目通常目標比較單一。

　　4．一次性。在每年年初下達的審計項目計劃中，對于審計項目的時間進度都有明確要求，必須在一定進度計劃內(nèi)完成，一旦超過了生命周期項目便終止，項目是一次性的操作。

　?。ǘ╉椖抗芾碓趯徲嬛袘?yīng)用的必要性。

　　審計管理項目化是進一步規(guī)范審計管理工作的需要，是審計管理工作的發(fā)展方向，同時也是審計工作邁向規(guī)范化的必由之路。項目管理的方法和技術(shù)有助于解決國家審計項目管理中存在的問題，尤其是在項目時間管理和項目人力資源管理方面,將信息技術(shù)貫穿于項目管理全過程，也有助于提升國家審計項目管理水平。充分借鑒項目管理技術(shù)，可以有效解決我國國家審計項目管理中存在的缺乏審計項目管理標準、項目控制流于形式、審計質(zhì)量控制流程薄弱、審計風險控制能力差、審計效率低下等突出問題，促進審計工作的科學(xué)化和規(guī)范化。

　　三、項目管理方法在審計中的具體運用

　　結(jié)合審計項目的特點和實際情況，項目管理方法的運用可以分為以下五個方面：

　?。ㄒ唬╉椖拷M合管理。

　　對于審計機關(guān)而言，項目組合管理對于審計計劃管理具有借鑒意義。實施項目組合管理就是強調(diào)“做什么項目”，將精力集中于產(chǎn)生最大價值的項目，將項目組合與的審計發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合在一起，獲得項目之間的恰當平衡和組合，通過為最有價值的項目設(shè)定優(yōu)先級和安排項目經(jīng)費，來最優(yōu)化項目組合的價值，確保實際實施和運作與審計機關(guān)目標保持一致。而且，由于審計項目的不確定性，應(yīng)當實施動態(tài)環(huán)境中的項目組合管理。

　?。ǘ╉椖抗芾砑夹g(shù)。

　　包括運籌學(xué)、信息技術(shù)和信息系統(tǒng)、技術(shù)應(yīng)用和創(chuàng)新等。工作分解結(jié)構(gòu)、責任矩陣、甘特圖技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、項目控制技術(shù)、項目管理信息系統(tǒng)等傳統(tǒng)的項目管理方法已相對成熟，國內(nèi)的部分文獻中也提及了如何在審計項目管理中運用這些技術(shù)和方法。例如，某地級市審計局在對2007年本級預(yù)算執(zhí)行和其他財政收支審計項目中，運用了項目總目標設(shè)定、項目組織管理、項目的里程碑計劃、項目工作分解結(jié)構(gòu)、項目責任分解矩陣、項目人力資源計劃、項目進度安排、項目進度執(zhí)行情況的分析與控制等項目管理技術(shù)。工作分解結(jié)構(gòu)、偏差分析技術(shù)、里程碑圖、項目風險識別、邏輯框架法等管理技術(shù)可以在審計項目計劃管理、成本管理、進度管理、風險管理、后評估管理中進行應(yīng)用。信息化條件下，應(yīng)建立以“一個中心、兩條通道、一個平臺、三個依托”為框架的大型項目組織管理體系，即以O(shè)A、AO交互為載體，構(gòu)建一個大型項目統(tǒng)一指揮中心，實現(xiàn)對大型項目審計的統(tǒng)一指揮和調(diào)度；以互聯(lián)網(wǎng)和審計專網(wǎng)為載體，形成日常事務(wù)性信息和重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)兩條通道；以AO系統(tǒng)為支撐，建立一個數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)對大型項目數(shù)據(jù)的集中式處理。

　?。ㄈ┙M織行為。

　　1．組織結(jié)構(gòu)。

　　當前，大多數(shù)的項目管理團隊將矩陣型組織作為一種基本的項目組織結(jié)構(gòu)。對于審計機關(guān)來說，應(yīng)改變由某個審計業(yè)務(wù)部門具體組織某一項目的實施的職能型方式，采取縱向和橫向結(jié)合的矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)審計項目需要建立由各專業(yè)審計人員組成非常設(shè)的項目小組，項目組成員同時接受項目組長和部門負責人的領(lǐng)導(dǎo)。

　　2.變革管理。

　　基于環(huán)境的動態(tài)變化，為了保證審計組織的持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當將變革管理視為一種常態(tài)，使變革伴隨著審計組織的存在而存在，而且，不僅僅是被動地接受環(huán)境的變化，應(yīng)當主動地管理變革。

　?。ㄋ模┛冃Ч芾怼?/p>

　　在原有的考核機制中，未解決不同部門的利益分配問題，導(dǎo)致了形式上項目是一個整體，實際上執(zhí)行的各個部門有著各自的業(yè)績需求，不利于發(fā)揮整體合力，削弱了應(yīng)有的團隊優(yōu)勢。在實際工作中已經(jīng)暴露出窩工、效率低下、苦樂不均等問題。因此，應(yīng)當建立以項目組為主體的考核機制。

　　（五）質(zhì)量管理。

　　在審計機關(guān)質(zhì)量管理方面，可以借鑒六西格瑪管理的以下因素：

　　1．以顧客滿意為中心。審計項目質(zhì)量管理中，顧客是廣義的顧客，包括外部委托人(國家)和內(nèi)部委托人(審計機關(guān))，需要把顧客的評價作為衡量工作質(zhì)量的標準，通過專業(yè)的管理隊伍來組織實施，通過主動對項目各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，采用層層負責，全員參與的管理模式，實現(xiàn)審計質(zhì)量的零缺陷目標。

　　2．注重流程優(yōu)化。六西格瑪管理認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。因此，對于審計機關(guān)而言，應(yīng)該把重點放在認識、改善和控制缺陷原因上，而不是放在法規(guī)部門的質(zhì)量檢查等活動上，要對審計過程中造成質(zhì)量不穩(wěn)定的因素采取控制措施，減少波動，防止缺陷的產(chǎn)生。

　　3．以數(shù)據(jù)驅(qū)動管理。應(yīng)將目前主要依靠定性質(zhì)量管理逐步向量化管理轉(zhuǎn)變，六西格瑪管理要求以數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，測量影響委托人滿意的所有因素，通過評估系統(tǒng)，跟蹤審計結(jié)果，并追溯審計業(yè)務(wù)流程和其他可預(yù)測因素，來支持或推動決策的形成。

　　4．預(yù)防性管理。應(yīng)對審計質(zhì)量進行預(yù)防性的積極管理，設(shè)定并跟蹤有挑戰(zhàn)性的目標，建立清晰的優(yōu)先順序；并在事件發(fā)生之前，預(yù)測問題、數(shù)據(jù)、狀況等的變化方向和趨勢，提前采取前瞻性、預(yù)防性的控制、糾偏措施，來保證審計過程朝著預(yù)期的目標發(fā)展。

　　5．容忍失敗。在努力提供完美的、高水平審計產(chǎn)品的同時，努力降低不良質(zhì)量成本，應(yīng)采取措施對審計業(yè)務(wù)及管理系統(tǒng)進行改進甚至全新設(shè)計，接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，進行長期的、持續(xù)的改進,以及建立六西格瑪文化等。

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