【摘 要】當(dāng)前市場外部環(huán)境復(fù)雜多變，城市燃企要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，成本控制是其永恒的話題。本文從控制主管網(wǎng)造價、單項配接成本、運營費用等方面闡述了華北油田燃氣企業(yè)實施全過程成本控制體系及其對提高城市燃企的經(jīng)濟和社會效益的重大意義。

　　【關(guān)鍵詞】造價； 過程控制； 項目管理

　　引 言

　　作為燃氣企業(yè)，提高管理能力及管理水平，關(guān)乎企業(yè)的生存發(fā)展。在運行初期，同大多數(shù)國有企業(yè)一樣，經(jīng)受著高昂的運營成本困擾。經(jīng)測算，2006年度，在同等供氣規(guī)模下，燃氣單位運營成本要高于國內(nèi)燃氣企業(yè)15個百分點。針對上述情況，2007年初企業(yè)成立了全過程成本控制項目小組，在保證安全、平穩(wěn)供氣的同時，從城市主管網(wǎng)投資成本、配接單項成本、運營成本等多方面著手，建立了周密的成本管理與控制體系，通過狠抓關(guān)鍵控制點，采取低成本發(fā)展戰(zhàn)略，源頭與過程并重，利用精準的財務(wù)信息為管理部門的預(yù)測和決策提供服務(wù)，以最小的消耗創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益。經(jīng)過全體員工一年多的努力，運用該成本控制體系，2007年度運行成本較2006年度降幅達25%，城市燃氣已成為華北油田利潤新興增長點之一，目前已成為華北地區(qū)的燃氣企業(yè)。

　　一、嚴格控制主管網(wǎng)造價，實施工程投資全過程控制

　　為控制好工程造價，最大限度地節(jié)約工程投資，城市燃企應(yīng)把項目投資控制貫穿于工程建設(shè)的全過程，按照工程項目建設(shè)的不斷深入而分階段設(shè)置控制目標，使工程投資得到了較好的控制。

　?。ㄒ唬┳龊迷O(shè)計階段的投資控制

　　合理的管網(wǎng)方案對降低工程投資，增強管網(wǎng)的市場開發(fā)能力，節(jié)約管網(wǎng)的運行費用具有重要意義。在設(shè)計階段的首要任務(wù)是對備選的管網(wǎng)方案進行優(yōu)化、斟選。將每一個路段的管道建設(shè)作為一個投資項目來管理，先評估該段管網(wǎng)所覆蓋的可開發(fā)的用戶以及收取的配接費，與該工程的概算造價相比，如現(xiàn)金凈流量為零時，方可開工建設(shè)。此外，主管網(wǎng)布局還要同城市發(fā)展總體規(guī)劃和功能分區(qū)相適應(yīng)，管徑大小和密度要適度具有前瞻性，一般應(yīng)保證所輻射區(qū)域內(nèi)20年發(fā)展需要。根據(jù)有關(guān)資料推斷：約占工程項目建設(shè)周期1/4的設(shè)計階段是決定投資的主要階段。在初步設(shè)計階段，影響投資的可能性為75%—95%；在技術(shù)設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為35%—70%；在施工圖設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為5%—35%。因而設(shè)計階段投資的伸縮性較大，是工程建設(shè)全過程投資控制的重點。為抓好設(shè)計階段的投資控制，首先應(yīng)采取招議標的方式選優(yōu)擇用具有相應(yīng)資質(zhì)條件、實力雄厚、有類似工程設(shè)計經(jīng)驗的設(shè)計單位進行工程項目設(shè)計。在初步設(shè)計階段，要認真組織設(shè)計單位進行現(xiàn)場勘查，按照有關(guān)規(guī)定，編制設(shè)計概算，作為工程項目投資的最高限額。在施工圖設(shè)計階段，要求設(shè)計單位和監(jiān)理以及施工單位共同研究確定設(shè)計方案，從每道工序、每一個細節(jié)抓起，努力做到工程設(shè)計不漏項，工程量計算全面準確，施工方案切實可行，符合工程建設(shè)的實際。對多方案的項目，組織相關(guān)人員反復(fù)進行技術(shù)經(jīng)濟比較，通過方案優(yōu)化，保證技術(shù)、經(jīng)濟的合理性。施工設(shè)計確定后，通過對工程項目進行進一步分析，對基礎(chǔ)資料進行進一步核實。在此基礎(chǔ)上以項目概算為依據(jù)編制工程項目預(yù)算，使工程投資嚴格控制在概算范圍之內(nèi)。

　?。ǘ┳ズ檬┕るA段的投資控制

　　第一，通過公開招標的方式合理選定施工單位。招標前認真編制招標文件，尤其對工程量清單，嚴格按照有關(guān)計算規(guī)則和設(shè)計圖紙，考慮到各標段之間的聯(lián)系和項目劃分情況，遵循客觀、公正、科學(xué)、合理的原則進行編制，以保證工程量清單不漏項、不增項、不錯項，條目清晰、簡明，符合工程建設(shè)的實際，確保工程量清單編制的正確性。在工程項目評標過程中，嚴格按照招標文件和評標規(guī)則進行，尊重評標委員會的意見，公正、公平、公開選擇施工單位。評標時做到總價與單項報價的綜合評價，施工方案與報價合理搭配，確保選出報價低、單項報價均衡、技術(shù)水平高、自身實力強、有豐富施工經(jīng)驗和競爭能力的施工單位。

　　第二，把好材料質(zhì)量關(guān)。材料質(zhì)量是管網(wǎng)工程質(zhì)量的關(guān)鍵。為確保工程質(zhì)量，工程所需的主要材料和設(shè)備，凡具有招標條件的均應(yīng)經(jīng)過招標方式購買，對2 000元以上不具有招標條件的零星物品采購采用三方詢價制度，并采取甲供方式，以確保工程所需各種材料質(zhì)量得到有效控制。

　　第三，把好施工質(zhì)量關(guān)。一方面，通過采取派駐現(xiàn)場代表、聘請專家進行現(xiàn)場指導(dǎo)及建立工程例會制度，加大現(xiàn)場施工管理的力度，督促施工單位嚴格按照規(guī)范、設(shè)計圖紙施工，以確保施工質(zhì)量，避免或減少合同外費用的增加；另一方面，充分發(fā)揮好監(jiān)理人員的作用，隱蔽工程隱蔽前或工程重要部位完工后，必須經(jīng)現(xiàn)場監(jiān)理簽字認可，否則，不得進行下一道工序施工。

　　第四，嚴格控制設(shè)計變更。對不影響工程結(jié)構(gòu)和使用功能的，一般不予變更；對必須進行變更的，嚴格按照招標文件及合同規(guī)定辦理設(shè)計變更手續(xù)。設(shè)計變更發(fā)生后，及時進行工程量和投資計算，以便根據(jù)項目費用的變化情況，采取積極的措施，減少設(shè)計變更對工程進度、質(zhì)量和投資的影響，盡可能使工程項目的投資控制在合同價款范圍內(nèi)。

　?。ㄈ┘訌娊Y(jié)算管理

　　工程結(jié)算時，首先，認真審核工程項目、單價和工程量，看其與施工合同和工程建設(shè)的實際情況是否相符。其次，嚴格按照合同結(jié)算，手續(xù)不全、質(zhì)量不合格的工程不予結(jié)算工程款，徹底杜絕超合同結(jié)算和合同外項目結(jié)算。再次，仔細審查變更項目，嚴格按照設(shè)計變更通知和經(jīng)監(jiān)理核定的工程量進行結(jié)算。最后，對整個結(jié)算過程進行全面審查，確保工程結(jié)算手續(xù)完備，項目齊全，資金走向合理、合法，以便如實體現(xiàn)工程項目建設(shè)的實際投資。

　　二、運用項目管理手段，控制好單項工程配接成本

　　城市燃企的單項配接工程存在施工規(guī)模小、數(shù)量較多的特點。運用項目管理方法，將單個工程作為一個獨立的項目管理。核算項目產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量，即收取的配接費與為用戶鋪設(shè)管網(wǎng)及調(diào)壓設(shè)施所花費投資的差額，從而判斷各個項目經(jīng)濟效益的優(yōu)劣。

　?。ㄒ唬蚀_編制概算

　　計劃部門的概算人員根據(jù)設(shè)計方案做出概算，確定項目的最高造價，市場營銷部門據(jù)此確定配接費最低收取標準。根據(jù)與客戶談判結(jié)果，當(dāng)配接收入高于項目最高造價時，項目才可啟動。

　　（二）建立項目核算體系

　　采取以單個配接項目為主體，以工程項目為周期的核算模式。將項目概預(yù)算、工程量明細、配接收入、直接成本、間接成本均納入項目核算系統(tǒng)進行核算，設(shè)計獨立的項目臺賬。根據(jù)項目進度及收入、成本的發(fā)生情況及時登計臺賬。工程完工后，計算出單個項目的凈現(xiàn)金流量、收益率等指標。對工程成本控制進行評級，A級為盈利水平超過10%項目，B級為盈利水平超過5%，C級為收支基本持平項目。

　?。ㄈ嵤╉椖吭u級

　　定期開展配接項目實施情況評級，將A級項目作為標桿項目，推廣實施。對非盈利項目、凈現(xiàn)金流量為負數(shù)項目，分析其原因，找出補救措施。正在實施過程中的項目，及時預(yù)測將要出現(xiàn)的不利因素，提前采取針對措施對不利因素進行預(yù)防控制。

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　　對已安裝的不同用戶規(guī)模整裝小區(qū)的配接成本進行分析，計算出各小區(qū)的單位成本，然后根據(jù)其用戶比例加權(quán)平均后計算出全年目標單位控制成本，以此作為考核與評價的依據(jù)，同時可作為全面財務(wù)預(yù)算中配接項目現(xiàn)金流量的測算依據(jù)。

　　三、加強財務(wù)管理，嚴格控制運行成本

　?。ㄒ唬┨岣哂脷饬抗浪隳芰?，降低直接材料成本

　　天然氣同石油一樣是國家能源，受國家政策的限制和保護。目前，大多數(shù)上游公司對氣源價格采取“照付不議”議價模式，即下游燃氣公司在期初就必須計算出“天然氣年度照付不議量”。該量是對雙方有約束的剛性權(quán)利義務(wù)量。計量方法為：照付不議量=年合同量×折減系數(shù)（一般為90%）。根據(jù)此量先行支付氣款，超量用氣原則上不予供應(yīng)。要實現(xiàn)氣源成本最小化，城市燃氣企業(yè)要有良好的用氣量估算能力，否則將產(chǎn)生為滿足市場需求不得不進行倒掛經(jīng)營現(xiàn)象。由于目前直接材料中購氣成本占運行成本較大比重，若產(chǎn)生倒掛經(jīng)營，即使運用各種管理手段大幅降低輔助成本，想要避免虧損也是枉然。準確估算用氣量，需做到以下幾點：一是摸清現(xiàn)有用戶的用氣規(guī)律、設(shè)備狀況、生產(chǎn)及檢修計劃，計算出日用氣量，以此測算出年合同量；二是年初預(yù)先安排好市場開發(fā)計劃，準確計算工程周期，計算出新增氣量；三是對客戶合同量不能形同虛設(shè)，也要運用相關(guān)合同條款進行約束，對年實際用量未達到合同量的用戶，來年要核減其用氣指標；此外，運用自身資本運作實力，加強與上游燃氣公司的議價能力，避免談判處于被動局面。

　　（二）加強資金管理，提高資金回籠效率

　　為7萬戶居民供氣，年資金流量即達到3 000萬元。如果靠人工收費，一是成本費用較高；二是差錯率較高；三是安全風(fēng)險較大；四是資金回籠較慢。為解決好上述問題，城市燃氣企業(yè)需要依托商業(yè)銀行布局合理、信息系統(tǒng)完善、網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣的優(yōu)勢，積極與商業(yè)銀行合作共同開發(fā)燃氣代收費系統(tǒng)。通過在商業(yè)銀行設(shè)立燃氣代收費窗口方式售氣，既節(jié)約了成本、方便了用戶，同時又加速了資金的流動，確保了資金安全。對工商業(yè)全部采用IC卡表預(yù)付費結(jié)算方式，對用量較大的工業(yè)戶采取周結(jié)算方式，加速資金回籠。

　?。ㄈ嵭腥尕攧?wù)預(yù)算管理，采用科學(xué)方法編制預(yù)算

　　預(yù)算委員會根據(jù)年初設(shè)定的經(jīng)營目標，結(jié)合市場運行發(fā)展信息，科學(xué)地測算城市燃氣收入，對各項生產(chǎn)運行費用按其不同成本習(xí)性，采用不同的預(yù)算編制方法確定年度發(fā)生額。對于人工費、機械費、運行材料費等采用定額法編制預(yù)算，通過現(xiàn)場調(diào)研或參照行業(yè)先進標準，取得定額資料后制定剛性預(yù)算。對非生產(chǎn)性費用支出，則不考慮歷史數(shù)據(jù)，而實行零基預(yù)算，從實際角度出發(fā)確定最佳支出額。經(jīng)自上到下、自下而上反復(fù)審查、匯總、協(xié)調(diào)、平衡后形成年度總預(yù)算。在總量試算平衡的前提下，實行逐級分解，層層包干，橫到預(yù)算項目，縱到責(zé)任單位和個人，努力形成“千斤重擔(dān)大家挑，人人身上有指標”的局面。對營業(yè)費用預(yù)算指標進行橫向與縱向的分解，為每一項費用確定主控部門。各項控制指標均列入部門的“業(yè)績合同”考核內(nèi)容，與部門績效掛鉤。在預(yù)算執(zhí)行方面，一是加強預(yù)算控制，強化預(yù)算執(zhí)行過程的控制，提高預(yù)算執(zhí)行的剛性。對預(yù)算外項目，從嚴把關(guān)，堅持無論金額大小，都要一事一議制度；二是要從嚴考核，建立成本預(yù)算分析制度，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，找出實際與預(yù)算的偏差，提出相應(yīng)的解決措施或建議。

　　結(jié) 語

　　天然氣作為一種潔凈、高效、優(yōu)質(zhì)的能源，具有環(huán)保和經(jīng)濟的雙重意義。城市建設(shè)步伐的加快，以及構(gòu)建和諧社會的需要，都將推動天然氣需求總量的增長。“陜京復(fù)線”工程的建成投產(chǎn)，給華北地區(qū)的城市燃氣市場帶來了前所未有的機遇。華北油田于2005年初成立了燃氣處，從事下游燃氣業(yè)務(wù)的開發(fā)，經(jīng)過3年的建設(shè)，目前已擁有居民用戶7萬戶，大型工商業(yè)用戶46家，經(jīng)濟總量不斷擴大，2009年預(yù)計供氣規(guī)模達10 000萬方，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。但是，隨著美國次貸危機爆發(fā)，全球經(jīng)濟增速放緩，國際石油價格大幅振蕩，短期內(nèi)油價下行成為必然，國內(nèi)天然氣價格雖未完全與國際市場接軌，但推價難度越來越大；同時原材料費用、人工成本大幅增加，使城市燃氣企業(yè)的利潤空間逐漸縮小。要想在惡劣的外部環(huán)境中生存下來，唯有在壓縮成本費用上大做文章，建立一套完整的成本控制體系，真正落實到經(jīng)營管理的各個層面，才能在競爭中立于不敗之地。