我國企業(yè)集團以前較多采取資金分散管理的模式，但是，這種模式在實踐中暴露出諸多問題，主要表現(xiàn)在：（1）資金分散，資金使用效率低。在一些企業(yè)集團中，由于其內部各二級單位都設有財會機構，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導致資金周轉速度慢，資金使用效率低；（2）集團無法對下屬企業(yè)的資金質量及其運行狀況實施有效及時監(jiān)管，從而容易造成下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管理失控的現(xiàn)象；（3）由于集團各個下屬或控股企業(yè)效益的差別導致整個集團“存”“貸”兩高，銀行財務費用支出居高不下；（4）集團無法全面監(jiān)管和掌控基層單位的擔保、抵押等經濟行為，基層單位的經營風險無法及時規(guī)避。為克服上述弊端，許多企業(yè)集團開始采取資金集中管理模式。資金集中管理成了企業(yè)集團發(fā)展的必然選擇。對企業(yè)集團來說，資金集中管理是指通過設立資金結算中心或財務公司等形式，利用金融機構網上銀行和資金管理軟件等信息化手段實現(xiàn)集團企業(yè)資金的集中開戶、集中結算、集中運作，并在此基礎上實行集團統(tǒng)一授信、統(tǒng)貸統(tǒng)還。它以完善的集團內部封閉的結算網絡為基礎，從人財物、產供銷各個環(huán)節(jié)規(guī)范企業(yè)集團的預算、資金、債務等結算行為，實現(xiàn)資源整合優(yōu)勢，最大限度地提高資金的整體效益和價值增值。

　　資金集中管理在企業(yè)集團管理中的作用可以分為三方面：

　　1、幫助企業(yè)集團實現(xiàn)預算管理目標。

　　在企業(yè)集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團母公司及子公司各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。各子公司編制適合自己實際經營情況和與集團全面預算協(xié)調一致的財務預算，將使集團的全面預算落到實處，行到實處。集團公司應設置預算管理委員會，負責集團公司全面預算的編制、匯總、平衡、審定及組織實施與調整。在編制預算時，一般采用上下結合的方式，即首先由集團公司根據整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，提出預算目標，并將其分解下發(fā)到各子公司，各子公司結合自身情況，編制各自的預算草案上報，最后由預算委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，經綜合平衡后下發(fā)到各子公司予以執(zhí)行，當然在預算執(zhí)行過程中，必須采取有效的激勵和約束機制，方能保證預算目標的徹底完成。企業(yè)集團要實現(xiàn)制定的整體戰(zhàn)略目標，就必須嚴格按照總預算來發(fā)展和運行，同時總預算的正常運行也需要相關制度體系來保證，例如資金集中管理體系、人力資源管理體系、產品開發(fā)體系、市場營銷體系等，其中資金集中管理體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾點：1、通過對集團資金的集中管理，可以在最短的時間了解集團資金狀況，根據總預算對資金需要，合理安排如何提供資金幫助。2、通過集團資金管理部門統(tǒng)一到銀行授信，得到銀行最大限度的貸款優(yōu)惠，在自有資金不充足時，及時得到貸款支持。3、通過集團資金的集中管理，可以有效防范各種資金風險，防止集團出現(xiàn)資金鏈斷裂的危險，為集團的平穩(wěn)發(fā)展保駕護航，最終實現(xiàn)集團預算規(guī)劃的戰(zhàn)略目標。

　　2、 加強集團內部控制職能。

　　集團資金集中管理同樣是集團內部控制工作中的重要一環(huán)，主要體現(xiàn)在通過資金集中管理，集團總公司實現(xiàn)了對下屬單位資金的監(jiān)控，減少了下屬單位對資金的直接管理，有效控制下屬單位資金權限過大、資金隨意坐支、隨意挪用資金現(xiàn)象的發(fā)生。其次通過成立專門的集團資金管理部門或單位，可以提高資金管理的專業(yè)性和規(guī)范性，有效的防止了各種財務風險的發(fā)生。

　　集團資金集中管理體系和財務集中制相結合，能夠更好的實現(xiàn)集團內部控制工作。財務集中制就是把集團控制的下屬單位財務部門人員統(tǒng)一由集團總公司進行委派、監(jiān)督、考核，工資由集團總公司統(tǒng)一發(fā)放，徹底打破財務人員受制于下屬單位不能認真執(zhí)行集團各種管理制度的弊端。集團資金集中管理和財務集中制的結合是一種必然趨勢，集團資金集中管理體系只是對集團資金管理模式和流程的設計和安排，而這種模式或流程的實施必須依靠相關人員參與，如果相關人員管理權限分散，思想不統(tǒng)一，再好的管理模式也不可能發(fā)揮真正的作用。其次財務集中制也是現(xiàn)在國內外大型企業(yè)集團財務管理的發(fā)展趨勢，很多的企業(yè)集團都把財務集中管理做為一項重要工作。

　　3、提高集團資金效率和收益。

　　通過集團資金集中管理，減少了資金沉淀，提高了集團資金使用效率，實現(xiàn)了集團資金效益最大化。例如通過內部貸款、票據貼現(xiàn)，減少了集團的外部融資利息支出；通過內部單位減少外部銀行轉帳，節(jié)省了銀行手續(xù)費；通過財務公司幫助集團發(fā)行債券籌集資金，合理設計集團負債結構，通過辦理融資租賃業(yè)務、產品消費貸款業(yè)務，幫助集團擴大產品銷售等。

　　那么企業(yè)集團在設計資金集中管理體系時，應如何選擇具體資金管理模式？結合我從事資金管理工作的經驗，簡單的和大家探討一下這方面的問題。

　　一、統(tǒng)收統(tǒng)支模式分析

　　以前國有大型企業(yè)集團的資金集中管理大多采用統(tǒng)收統(tǒng)支模式，即把下屬單位的資金統(tǒng)統(tǒng)存到集團總公司的帳戶上使用，集團總公司和下屬單位通過往來帳核算，集團總公司完全占有和支配集團資金。雖然這種模式具有簡單、易于操作，可以全面控制企業(yè)的資金流，對下屬企業(yè)或分支機構的經營狀況有清晰的把握，使總部獲得完全的資金控制權等特點。但是這種資金管理模式隨著現(xiàn)代公司體制的建立以及市場經濟的不斷完善發(fā)展，也為企業(yè)集團今后的發(fā)展帶來了很多弊端。首先現(xiàn)代公司體制下，集團母公司和集團子公司是以資本為紐帶形成的投資和被投資關系，子公司是獨立的企業(yè)法人，依法自主經營、獨立核算，集團公司是他們的總公司，可以根據出資比例取得權屬單位應該分享的凈利潤和稅法上規(guī)定的和下屬單位簽署協(xié)議的費用，但是全部資金上交集團母公司就不合規(guī)定，并且改變了資金所有權和分子公司資金經營權不變的基本原則，有截留、挪用下屬單位資金之嫌；其次是使用統(tǒng)收統(tǒng)支模式，必然增加與資金收付相關的流程環(huán)節(jié)，降低經營效率，對資金收付密集的企業(yè)尤其不利； 第三是統(tǒng)收統(tǒng)支模式對資金流嚴格控制的要求，必然導致審批環(huán)節(jié)增多，資金支付方式不靈活，從而降低基層經營的靈活性；最后是統(tǒng)收統(tǒng)支模式完全剝奪了下屬企業(yè)或分支機構的資金控制權，這往往導致基層單位缺乏對現(xiàn)金流進行控制的意識和責任心，同時也降低了靈活開展業(yè)務的積極性。

　　二、資金結算中心模式分析

　　面對統(tǒng)收統(tǒng)支模式存在的種種弊端，又出現(xiàn)了資金結算中心模式，資金結算中心模式就是在集團總公司成立集團資金結算中心，作為集團總公司一個獨立的職能部門進行管理，資金結算中心依據銀行管理模式運行，成為集團的內部銀行，結算中心根據業(yè)務范圍又成立相關內部部門分別負責處理相關具體業(yè)務，如圖所示。

　　集團母子公司作為企業(yè)集團的組成部分，同時又是獨立核算、自主經營的企業(yè)法人，統(tǒng)一把資金存入資金結算中心內部賬戶，由資金結算中心統(tǒng)一管理，資金結算中心管理模式改變了子公司資金所有權和使用權的分離弊端，理順了總公司和子公司在資金所有權上的關系，并且通過對集團資金集中管理，銀行模式運作，大大提高了集團資金結算、融資、統(tǒng)計、監(jiān)督工作的效率，大幅減少資金運作成本，適應了企業(yè)集團現(xiàn)代公司制管理的要求。資金結算中心依靠先進的資金管理軟件，統(tǒng)一管理集團的資金，具體行使以下功能：資金結算、外部貸款統(tǒng)一管理、統(tǒng)計和監(jiān)督控制母子公司資金使用情況等。

　?。ㄒ唬┵Y金結算功能

　　1、貨幣資金結算業(yè)務

　　企業(yè)集團成立資金結算中心后，結算中心在外部銀行開通外部銀行總賬戶，同時企業(yè)集團的母子公司在結算中心開通內部賬戶，并且在結算中心外部銀行總賬戶下開通一個收入子戶和一個支出子戶，撤銷外部銀行賬戶，把資金存入結算中帳戶，為了加強資金監(jiān)管，發(fā)揮資金集中效益，原則上不允許母子公司保留或開通外部銀行賬戶，如果確實需要保留和開通外部銀行賬戶，必須經過集團主管領導同意。開通母子公司的收入子戶和支出子戶是為了實現(xiàn)賬戶實名制要求，對外運作完全以母子公司名義進行，以保持業(yè)務和賬務處理的完整性和獨立性。成員企業(yè)出現(xiàn)法律糾紛后，受影響的也只是其所對應的分賬戶，結算中心總賬戶和其他成員企業(yè)賬戶都不會受到影響。同時實現(xiàn)單位收支兩條線管理，防止坐支情況發(fā)生。母子公司收款時，先把款項存入收入子戶，然后再由收入子戶上劃到結算中心總賬戶，然后由結算中心人員計到母子公司內部賬戶內。母子公司付款時，先由母子公司提交付款申請，結算中心人員處理并付款，資金從結算中心總賬戶劃撥到母子公司支出子戶，然后由母子公司支出子戶付款?，F(xiàn)階段由于實現(xiàn)了結算中心資金管理程序和銀行內部程序相互連接，即“銀企互聯(lián)”，結算中心付款時，可以通過網絡直接把母子公司付款申請發(fā)送到銀行結算系統(tǒng)，付款效率大大提高。對于母子公司之間的資金業(yè)務，通過結算中心內部轉賬處理，即可實現(xiàn)收付款業(yè)務，不需要通過外部銀行進行結算，大大減少了這部分業(yè)務的銀行手續(xù)費。對于母子公司需要辦理支票、匯票業(yè)務時，應該由母子公司和結算中心共同在銀行預留印鑒，辦理時需共同蓋章銀行才能辦理相關業(yè)務，這樣可以防止母子公司人員通過支出子戶直接辦理相關票據業(yè)務時，結算中心無法控制支出情況的發(fā)生。如下圖所示。

　　2、票據結算業(yè)務

　　現(xiàn)階段許多大企業(yè)集團會有大量的銀行承兌匯票業(yè)務和商業(yè)承兌匯票業(yè)務，但是大量的票據業(yè)務勢必會增加相應的票據風險，所以為了規(guī)避和減少相應的票據風險，企業(yè)集團必須依靠資金結算中心和票據管理程序對集團票據業(yè)務統(tǒng)一管理。具體做法是：在結算中心設立票據結算崗位，集團內的票據由結算中心統(tǒng)一管理，結算中心統(tǒng)一收票、統(tǒng)一驗票、統(tǒng)一保管，并且通過票據管理程序統(tǒng)一登記管理，票據的所有權屬于集團收票單位。當集團內部單位收到票據時，由集團收票單位把票據交到資金結算中心，結算中心相關人員進行驗票，如果票據符合要求則由結算中心相關人員通過票據程序登記入庫，并且把票據放結算中心統(tǒng)一保管，集團收票單位憑結算中心回單記賬核算；當集團收票單位要向集團外部單位支付票據時，由集團收票單位到結算中心領取票據，結算中心相關人員通過票據程序登記出庫，并把票據交還集團收票單位，集團收票單位憑結算中心回單記賬核算；當集團收票單位向集團內部單位支付票據時，由結算中心相關人員通過票據程序辦理票據出庫和入庫，集團付票單位和集團收票單位憑結算中心回單記賬核算，票據繼續(xù)由結算中心統(tǒng)一保管，不必實際交接。當集團收票單位票據到期或進行貼現(xiàn)時，由結算中心相關人員通過票據程序辦理出庫，并且把票據交到結算中心開戶銀行進行收現(xiàn)，把相關金額計入集團收票單位內部賬戶，集團收票單位憑結算中心回單記賬核算。通過結算中心對集團票據業(yè)務統(tǒng)一管理，保證了票據管理的專業(yè)性，可以有效防止票據欺詐行為，規(guī)避票據風險，并且保證了權屬單位的票據所有權和使用權的統(tǒng)一。

　　（二）外部貸款統(tǒng)一管理功能

　　現(xiàn)階段許多大型企業(yè)集團為了擴大規(guī)模需要大量的資金，由于上市融資、發(fā)行證券等方式國家要求比較嚴、手續(xù)繁瑣、時間長，往往銀行貸款成了企業(yè)集團的首選，但是由于許多企業(yè)集團對外部貸款缺乏統(tǒng)一管理，給集團帶來了很多的不利影響，例如集團下屬單位各自貸款，卻因為單位規(guī)模小，貸款金額少等原因，享受不到銀行優(yōu)惠政策，使企業(yè)集團的貸款利息高，而且銀行不愿主動貸款。如果通過資金結算中心統(tǒng)一代表集團總公司到外部金融機構貸款，對于集團內的貸款統(tǒng)一授信、統(tǒng)一信貸，爭取獲得金融機構最優(yōu)惠利率承諾和有利條款，可以減少集團貸款利息支出，同時可以通過貸款集中管理，加強對下屬單位貸款的監(jiān)控，減少由于下屬單位亂貸款而產生的財務風險。

　?。ㄈ┙y(tǒng)計和稽核監(jiān)督功能

　　統(tǒng)計功能是結算中心作為企業(yè)集團的資金管理中心，對企業(yè)集團的資金結算、票據、外部貸款等業(yè)務集中管理，因此可以快速對企業(yè)集團的資金、票據、外部貸款結存情況和使用情況進行匯總和統(tǒng)計，同時通過資金管理程序自動生成資金報表，為企業(yè)管理提供資金數據，使集團公司高層管理人員為企業(yè)發(fā)展作出決策。

　　稽核監(jiān)督功能是結算中心作為企業(yè)集團的資金管理中心，對企業(yè)集團在結算中心開戶單位具體辦理的相關業(yè)務，可以實時進行合理合規(guī)性監(jiān)督檢查，同時對于結算中心人員是否按照工作職責要求處理相關業(yè)務進行監(jiān)督檢查，還要對外部銀行的收費項目和收費金額進行監(jiān)督檢查，通過一系列的監(jiān)督檢查，可以有效的防止結算中心開戶單位和結算中心人員違反集團相關制度規(guī)定辦理業(yè)務，以及外部銀行多收亂收手續(xù)費等行為。

　　三、財務公司模式分析

　　企業(yè)集團財務公司是專門辦理集團內部各成員單位金融業(yè)務的新型非銀行金融機構，是由企業(yè)集團內部各成員單位共同出資組建的企業(yè)法人，是產業(yè)資本與金融資本的有機結合。組建企業(yè)集團財務公司，并使之成為籌資中心、結算中心、融資中心和資金管理中心，對于集團管理體系的形成與完善具有重大意義。

　　應該說財務公司模式是對結算中心模式的進一步的規(guī)范和升級，具體區(qū)別是：

　　1、財務公司是由企業(yè)集團成員共同出資組建的企業(yè)法人，是依法成立的新型非銀行金融機構，也是一類獨立的企業(yè)法人，獨立核算、自擔風險、自主經營、自負盈虧，其經營管理模式與一般企業(yè)相類似，也是以盈利為目的，這也是財務公司與財務結算中心最本質的區(qū)別之一。財務公司要通過經營活動來提高集團整體的經濟效益。而結算中心作為集團公司的一個職能部門，只能指導和監(jiān)督企業(yè)集團權屬單位如何處理資金業(yè)務，不能獨立從事金融機構業(yè)務，對外辦理業(yè)務也要以集團總公司名義辦理。

　　2、財務公司的業(yè)務范圍要比結算中心增加許多，可以在更大范圍的金融市場上為企業(yè)集團提供金融理財服務。例如2000年7月13日中國人民銀行出臺的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》中第十九條規(guī)定了經中國人民銀行批準，財務公司可從事下列部分或全部業(yè)務：（一）吸收成員單位3個月以上定期存款；（二）發(fā)行財務公司債券；（三）同業(yè)拆借；（四）對成員單位辦理貸款及融資租賃；（五）辦理集團成員單位產品的消費信貸、買方信貸及融資租賃；（六）辦理成員單位商業(yè)匯票的承兌及貼現(xiàn)；（七）辦理成員單位的委托貸款及委托投資；（八）有價證券、金融機構股權及成員單位股權投資；（九）承銷成員單位的企業(yè)債券；（十）對成員單位辦理財務顧問、信用鑒證及其他咨詢代理業(yè)務；（十一）對成員單位提供擔保；（十二）境外外匯借款；（十三）經中國人民銀行批準的其他業(yè)務。第二十條規(guī)定了企業(yè)集團規(guī)模較大、集團成員單位之間經濟往來密切、且結算業(yè)務量較大的財務公司，需辦理成員單位之間內部轉帳結算業(yè)務的，應另行報中國人民銀行批準。由此可見由于結算中心不是中國人民銀行批準設立的合法金融服務單位，因此業(yè)務范圍相比財務公司要小很多，更是受國家金融法規(guī)的限制，像內部貸款、發(fā)行和承銷債券、票據貼現(xiàn)業(yè)務都無法辦理。

　　3、財務公司相比結算中心可以大大降低企業(yè)集團的財務費用。因為財務公司的業(yè)務基本覆蓋了大部分金融服務項目，所以企業(yè)集團完全可以把以前要由銀行、證券公司、租賃公司等機構辦理的相關業(yè)務改由財務公司辦理，因此會減少大量的財務費用。例如財務公司可以為集團內部單位辦理貸款業(yè)務，大大減少由于外部貸款增加的利息支出；以及財務公司承銷集團內部單位企業(yè)債券，可以減少由其他金融機構承銷增加的手續(xù)費支出等。

　　4、財務公司更加有利于對集團資金的集中管理，以及對權屬單位資金流向和流量的監(jiān)控。結算中心模式下，集團權屬單位雖然在結算中心這個虛擬銀行內開設了內部賬戶，但是還要依靠外部銀行的結算系統(tǒng)辦理業(yè)務，權屬單位辦理貸款、繳納稅款、開具承兌匯票都要在銀行單獨開具銀行專用賬戶，所以集團無法真正撤銷全部外部銀行賬戶，實現(xiàn)外部存款零余額管理。財務公司模式下財務公司和銀行是平等的金融服務主體，都是經過人民銀行依法批準成立的金融服務單位，可以使用全國聯(lián)網的金融結算系統(tǒng)辦理業(yè)務，因此財務公司成立后，集團權屬單位可以在財務公司開立結算賬戶，直接辦理相關結算業(yè)務。其次由于成立財務公司后，結算業(yè)務通過財務公司辦理，逐步減少了集團權屬單位的外部賬戶，減少了集團資金的體外循環(huán)，加強了對權屬單位資金流向和流量的監(jiān)控。例如海爾集團為實現(xiàn)集團資金運作邊際效益的最大化，實現(xiàn)資金零占用，進一步縮減集團資金的體外循環(huán)的規(guī)模，協(xié)助集團加強稅務統(tǒng)一監(jiān)管力度和帳戶管理力度，發(fā)揮財務公司金融資源整合作用，海爾財務公司搭建了財務公司代扣代繳稅款操作平臺。集團成員單位清理原國稅繳稅戶，將資金轉入財務公司一般結算戶，對成員單位的專項資金進行集中管理，與結算行、客戶形成委托關系。海爾財務公司代扣代繳稅款操作平臺的建立一方面方便納稅人（開戶單位）繳納稅款，由財務公司一頭對外，提升辦稅效率和服務質量，進一步完善集團稅務工作的宏觀操作和管理；同時實現(xiàn)對集團單位帳戶的進一步整合，規(guī)避稅務風險及結算風險；另一方面實現(xiàn)資金零在途，進一步縮減集團資金的體外循環(huán)的規(guī)模，實現(xiàn)了集團資金運作效益的最大化。

　　通過以上對財務公司和結算中心的分析對比，我們可以看到財務公司模式下企業(yè)集團的資金管理從部門管理模式逐步轉變?yōu)槭袌龌Ｊ竭\行，財務公司作為獨立核算、自擔風險、自主經營、自負盈虧的企業(yè)法人，在為企業(yè)集團理財的同時，通過為企業(yè)集團權屬單位以及外部客戶提供金融服務賺取利潤，實現(xiàn)了財務公司效益最大化和企業(yè)集團資金效益的最大化的完美結合。同時財務公司模式下徹底實現(xiàn)了集團母公司和權屬單位資金所有權和使用權的統(tǒng)一，改變了統(tǒng)收統(tǒng)支模式下集團母公司過度集中權屬單位資金，侵占權屬單位使用資金權利，造成權屬單位經營缺乏活力的弊端。財務公司模式下集團母公司從繁重的資金運作工作中擺脫出來，把主要精力放在集團發(fā)展戰(zhàn)略制定、集團管控體系建設、集團預算管理以及集團組織結構建設等重要工作上來，而財務公司依靠自身既是企業(yè)法人又是合法金融服務機構的優(yōu)勢，以及資金管理上的經驗和實力，為企業(yè)集團提供更加高效和安全的金融服務工作，最終為企業(yè)集團現(xiàn)代公司制改革創(chuàng)造條件。

　　隨著經濟全球化趨勢不斷深入，社會主義市場經濟建設的步伐也會越來越快，我國企業(yè)集團就必須加快推進和完善現(xiàn)代公司制改革，使企業(yè)集團的管理手段和方式更加科學，逐步適應新形勢的要求。企業(yè)集團資金集中管理工作經歷了統(tǒng)收統(tǒng)支模式、結算中心模式、財務公司模式，應該說每個模式的出現(xiàn)和退出都是科學發(fā)展觀的具體體現(xiàn)，所以我國的企業(yè)集團要始終堅持科學發(fā)展觀的要求，吸收和借鑒國內外先進的管理經驗，并且敢于打破舊的管理體制的束縛，才能使企業(yè)集團基業(yè)長青長久發(fā)展。