【摘要】企業(yè)并購作為市場經(jīng)濟(jì)條件下的一種企業(yè)行為，在西方國家已經(jīng)有一百多年歷史。實(shí)踐證明，并購能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的同時(shí)，又帶來了商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于并購定價(jià)、融資、支付等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果的不確定性，是各種并購風(fēng)險(xiǎn)在價(jià)值量上的綜合反映，是企業(yè)并購成功與否的重要影響因素。因此，對并購風(fēng)險(xiǎn)特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的研究就顯得尤為重要。本文從跨國并購的準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、整合階段財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不同形態(tài)進(jìn)行分析，并提出一些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的防范措施。

　　一、企業(yè)并購的概述

　　企業(yè)并購是一個(gè)公司通過產(chǎn)權(quán)交易取得其他公司的一定程度的控制權(quán)，以實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的一種經(jīng)濟(jì)行為，即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并是指一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)實(shí)行股權(quán)聯(lián)合或獲得另一個(gè)企業(yè)凈資產(chǎn)的控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而將各獨(dú)立的企業(yè)組成一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體。按我國《公司法》規(guī)定：公司合并可采取吸收合并和新設(shè)合并兩種形式。收購是指企業(yè)通過現(xiàn)金或者股權(quán)方式收購其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為。合并和收購兩者密切關(guān)聯(lián)，它們從不同角度界定了企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易行為。

　　二、跨國并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)探析

　　1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的含義

　　企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的含義是企業(yè)全部資本中債務(wù)資本比率的變化給企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)帶來的不確定性。并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，意義更為豐富。一項(xiàng)完整的并購活動(dòng)通常包括目標(biāo)企業(yè)的選擇，目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估，并購的可行性分析，并購資金的湊措，出價(jià)方式的選擇以及并購后的整合等。這些過程都可能產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具體來講，跨國并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該是指由于并購定價(jià)、融資、支付等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的不確定性，是并購價(jià)值預(yù)期與價(jià)值實(shí)現(xiàn)嚴(yán)重負(fù)偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財(cái)務(wù)困境和財(cái)務(wù)危機(jī)。

　　2.跨國并購決策階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)探析

　　在并購決策階段，企業(yè)必須制定戰(zhàn)略目標(biāo)，合理評價(jià)本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營、管理狀況，資金運(yùn)行情況等，并對潛在的收購對象進(jìn)行盡職調(diào)查，盡職調(diào)查的四個(gè)主要方面，即戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、法律和運(yùn)營。同時(shí)對跨國并購環(huán)境的考察也是必不可少的，綜合考慮一下，看企業(yè)是否有足夠的實(shí)力去實(shí)施并購。這個(gè)過程中存在著，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)等。

　　三、跨國并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

　　1.注重改善信息不對稱的情況

　　由于并購企業(yè)雙方的信息不對稱狀況是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因，因此并購企業(yè)應(yīng)該盡量避免惡意并購，在并購前對目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評估。并購活動(dòng)之前的盡職調(diào)查會(huì)減少并購風(fēng)險(xiǎn)。在并購活動(dòng)中，信息的透明度、信息的真實(shí)性是并購企業(yè)關(guān)鍵的問題。盡量減少信息不對稱是降低并購風(fēng)險(xiǎn)的重要措施之一。通過詳細(xì)的調(diào)查分析，能夠發(fā)現(xiàn)許多公開信息之外的對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)有著重大潛在影響的信息；同時(shí)，也可以通過對信息的綜合分析使決策更加準(zhǔn)確。

　　這一問題的解決，可以通過投資銀行。投資銀行在企業(yè)并購業(yè)務(wù)中主要扮演收購經(jīng)紀(jì)人和財(cái)務(wù)顧問的角色，可以委托投資銀行對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，財(cái)務(wù)狀況及盈利能力、現(xiàn)金流量等情況，做個(gè)詳細(xì)的調(diào)查和評估預(yù)測，這樣能夠幫助并購企業(yè)更全面，更真實(shí)地了解目標(biāo)企業(yè)的情況，改善信息不對稱的情況，降低由信息不對稱引起的各種風(fēng)險(xiǎn)。

　　采用恰當(dāng)?shù)氖召徆烙?jì)模型，合理確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，以降低目標(biāo)企業(yè)的估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，改善信息不對稱狀況。采用不同的價(jià)值評估方法，對同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估，可能會(huì)得到不同的并購價(jià)格。由于企業(yè)價(jià)值的估價(jià)方法有很多，如貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、賬面價(jià)值法、市盈率法、同業(yè)市值比較法、市場價(jià)格法和清算價(jià)值法等，因此并購公司可根據(jù)并購動(dòng)機(jī)、并購后目標(biāo)公司是否繼續(xù)存在以掌握的資料信息充分與否等因素來決定目標(biāo)公司的合理評估方法，合理評估企業(yè)價(jià)值。

　　2.注重有效地降低融資風(fēng)險(xiǎn)

　　融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)地籌集到足額的資金，可以保證并購的順利進(jìn)行。因此，從資金的支付方式、時(shí)間和數(shù)量上的合理安排等方面來有效降低融資風(fēng)險(xiǎn)。

　　首先是資金支付方式的選擇。支付方式的選擇對并購雙方的收益都會(huì)產(chǎn)生顯著的影響，恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞侥芤宰畹偷某杀緦?shí)現(xiàn)足夠大的控制力。企業(yè)的融資能力決定了并購的支付方式，并購的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付、賣方融資和混合支付。其中現(xiàn)金支付方式，對并購企業(yè)的即時(shí)支付能力要求最高。股票支付方式，減少即時(shí)支付的壓力的同時(shí)能夠增加被并企業(yè)股東的盈利，但是可能給并購企業(yè)的股份結(jié)構(gòu)帶來改變和影響。選擇不同的支付方式要根據(jù)企業(yè)的具體情況，來制定切實(shí)可行的計(jì)劃。其次是融資的時(shí)間上的安排。如果融資安排不當(dāng)或前后不銜接都有可能產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。融資超前會(huì)造成利息損失，融資滯后則直接影響到整個(gè)并購計(jì)劃的順利實(shí)施，甚至可能導(dǎo)致并購失敗。因此選擇準(zhǔn)確的融資時(shí)機(jī)是非常重要的。

　　3.注重并購后的整合

　　一項(xiàng)全球范圍內(nèi)的并購研究報(bào)告指出，在并購的不同階段失敗的概率也大不相同：在并購前和并購中分別為30%和17%，而在并購后的整合階段失敗的可能性則高達(dá)53%。由此可見，很多并購行為的失敗是由于并購后的整合階段的失誤而導(dǎo)致的。

　　并購行為的結(jié)束，并非是跨國并購戰(zhàn)略的結(jié)束，而只是個(gè)開端。

　　企業(yè)資源可以分為有形資源和無形資源，企業(yè)進(jìn)行并購后的資源整合也要從有形和無形兩個(gè)方面入手。有形整合包括資產(chǎn)債務(wù)整合、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合、企業(yè)員工的整合等；無形整合包括企業(yè)文化整合、知識整合、關(guān)系整合、聲譽(yù)整合等。無論有形還是無形，都代表了企業(yè)為創(chuàng)造一定的經(jīng)濟(jì)價(jià)值而必須付出的投入。例如，2005年5月TCL并購阿爾卡特手機(jī)，在經(jīng)歷了8個(gè)月后即告解體，原因之一便是忽視了文化整合。正如美國著名管理學(xué)大師德魯克所指出：“公司收購不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有收購后對公司進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的收購。”只有將并購進(jìn)來的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合在一起，才能真正地實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效益，使企業(yè)取得優(yōu)于同行的競爭優(yōu)勢，從而推動(dòng)企業(yè)成長。例如，思科公司并購的成功之處就在于整合，思科深知大多數(shù)失敗的收購主要問題在于雙方不能實(shí)現(xiàn)很好的融合。對此，思科在并購之初就加以考慮，思科高層人士表示，在并購的時(shí)候一定要考慮怎樣融合的問題，比如怎樣把客戶接收進(jìn)來，怎樣讓員工融合進(jìn)新的團(tuán)隊(duì)等等。“共同的文化和共同的遠(yuǎn)見”是確保收購成功的因素之一。

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