現(xiàn)代企業(yè)管理中，財務(wù)管理是其重要組成部分，而成本費(fèi)用管理則為重中之重。在當(dāng)今市場競爭日益激烈的建筑施工大環(huán)境下，工程項目成本管理被提到了突出的位置。要實現(xiàn)理想的盈利，就必須強(qiáng)化項目成本管理，爭取以最少的消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

　　一、工程項目成本管理中存在的主要問題

　　1.經(jīng)營思想落后，成本管理意識不強(qiáng)。

　　有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強(qiáng)，重視不夠?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來，沒有形成完善的成本管理體系，致使各個部門缺乏相互配合與支持，必然會增大成本。

　　2.對工程項目成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)。

　　工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為只是財務(wù)人員的事，簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。結(jié)果，工程技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，然而卻沒有了成本管理的責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象和機(jī)械浪費(fèi)從而使人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)增加；如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然增加質(zhì)量成本。

　　3.成本管理沒形成制度、指標(biāo)沒有量化、成本核算不科學(xué)。

　　成本核算指標(biāo)沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理，定量不準(zhǔn)確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

　　4.責(zé)任意識不強(qiáng)、材料管理不嚴(yán)、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。

　　有些公司項目沒有責(zé)任制，沒有目標(biāo)成本分解，責(zé)任落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，導(dǎo)致員工責(zé)任心不強(qiáng)。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴(yán)，浪費(fèi)嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個工程造價的60%，材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費(fèi)嚴(yán)重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機(jī)械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護(hù)，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費(fèi)，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也是造成成本失控的主要原因。

　　5.管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程項目管理。

　　成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟(jì)核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運(yùn)行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運(yùn)行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

　　6.組織管理零亂，控制不周。

　　目前我國建筑企業(yè)通行的項目成本管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務(wù)委托給財務(wù)部門。但是財務(wù)部門在實際工作中，注意力大多集中在成本核算，有關(guān)成本控制方面主要是通過制度來被動地“卡”，結(jié)果是“卡”而不控?？控攧?wù)部門單槍匹馬并不能有效控制項目成本。

　　二、工程項目成本管理中的主要措施

　　施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　1.加強(qiáng)組織制度建設(shè)，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系。

　　施工企業(yè)的施工項目管理應(yīng)建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的項目管理目標(biāo)責(zé)任制度。根據(jù)項目自身的特點(diǎn)，制訂有針對性的項目成本管理方法，按項目管理任務(wù)落實施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，并對各業(yè)務(wù)部門和管理人員制定相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制，加強(qiáng)約束的同時也實行激勵。在保證工程質(zhì)量和工期同時，編制出各施工段的施工成本控制目標(biāo)計劃，根據(jù)確定的目標(biāo)成本分解到各施工作業(yè)班組，由管理人員定期對下達(dá)的目標(biāo)成本計劃進(jìn)行比較分析，計算出成本費(fèi)用的偏差，分析偏差的程度和性質(zhì)，確定造成偏差的原因和責(zé)任歸屬，并及時采取相應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整，對實際成本進(jìn)行考核，考核有節(jié)約的給予獎勵，超出的進(jìn)行處罰，使制定的目標(biāo)成本計劃得以實現(xiàn)。

　　2.技術(shù)人員參與成本管理。

　　技術(shù)人員與經(jīng)營管理的合理配合是成本控制的重點(diǎn)，但在實際工作中技術(shù)人員與經(jīng)營管理經(jīng)常配合不夠。公司技術(shù)人員除了制定施工方案、編寫作業(yè)指導(dǎo)書、編制質(zhì)量和安全技術(shù)措施外，施工所需的勞動力計劃及各種材料的計劃、各種輔材的消耗、工程量的統(tǒng)計、施工機(jī)械及機(jī)具的選擇都是由技術(shù)人員承擔(dān)的。也就是說，技術(shù)人員控制著項目成本管理中除項目間接費(fèi)以外的人、機(jī)、料三大部分，而這三大塊構(gòu)成了項目成本管理的大頭，所以應(yīng)根據(jù)項目實施的實際情況，制定技術(shù)管理人員參與項目成本管理制度，從制度上確保技術(shù)管理人員主動采取各種先進(jìn)施工技術(shù)方案來控制項目成本，制定先進(jìn)、合理的施工方案，在確保安全和質(zhì)量的前提下，使成本投入最小化等。具體來說，從施工方法的確定、機(jī)具的選擇、合理的施工順序、準(zhǔn)確的材料估算等方面，技術(shù)人員都采用合理的手段盡可能降低成本。

　　3.財務(wù)人員參與項目施工管理。

　　財務(wù)人員應(yīng)積極參與到經(jīng)濟(jì)活動中去，同時應(yīng)具備一定的生產(chǎn)經(jīng)營知識，熟悉生產(chǎn)經(jīng)營流程，尤其是經(jīng)濟(jì)合同簽訂時重點(diǎn)把握好相關(guān)財務(wù)、稅收方面的條款，以避免不必要的財務(wù)和稅務(wù)風(fēng)險。在施工中積極的為工程項目提供可靠有效的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)和參考信息，讓項目負(fù)責(zé)人充分認(rèn)識和了解財務(wù)工作的重要性和必要性，財務(wù)人員對所承接的各類項目要掌握其工程合同、結(jié)算資料等主要情況，要對工程全過程實行有效的財務(wù)管理，進(jìn)行收支明細(xì)核算，加強(qiáng)對項目施工過程中的財務(wù)監(jiān)管。

　　4.全過程的合同控制。

　　合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻，這個階段，施工企業(yè)在報價時，一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風(fēng)險程度等因素，以調(diào)整不可預(yù)見的風(fēng)險費(fèi)用和利潤水平；另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人，進(jìn)行合同談判。

　　在合同執(zhí)行期間，項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄，保存各種文件圖紙，特別是注意有施工變更的圖紙，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。

　　5.加強(qiáng)施工過程中對人、材、機(jī)等費(fèi)用的控制，降低施工項目成本。

　　（1）通過提高勞動生產(chǎn)率，降低人工費(fèi)用的消耗。通過改善勞動組織，減少窩工浪費(fèi)；實行合理的獎懲制度，加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例，提高工程項目施工的技術(shù)水平，加強(qiáng)對施工人員的技能培訓(xùn)，提高勞動者的操作熟練程度和技術(shù)水平，加強(qiáng)勞動紀(jì)律、嚴(yán)格執(zhí)行勞動定額，落實經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，充分調(diào)動積極性，達(dá)到節(jié)約人工消耗、降低工程施工成本的目的。

　　（2）加強(qiáng)材料管理，降低材料消耗。改進(jìn)材料采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等工作，材料采購堅持貨比三家，大宗物資采購采用招投標(biāo)制，對通用的材料執(zhí)行內(nèi)部中準(zhǔn)價制。嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，對申購材料數(shù)量嚴(yán)格按圖紙量審核、杜絕超量采購，以降低庫存材料消耗在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重，隨著技術(shù)的進(jìn)步、勞動生產(chǎn)率、機(jī)械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此節(jié)約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義，在工程項目管理中，節(jié)約材料消耗，必須從材料的采購、運(yùn)輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。在采購環(huán)節(jié)應(yīng)在廣泛搜集信息基礎(chǔ)上，分析材料價格變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加；在運(yùn)輸環(huán)節(jié)應(yīng)盡量做到就地取材，避免遠(yuǎn)距離運(yùn)輸，選擇經(jīng)濟(jì)合理的供應(yīng)方式和運(yùn)輸工具，合理設(shè)計施工現(xiàn)場的總平面圖，避免產(chǎn)生二次搬運(yùn)；在使用環(huán)節(jié)主要是管理好領(lǐng)料、用料及核算工作，根據(jù)工程進(jìn)度嚴(yán)格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料費(fèi)用支出。

　?。?）提高機(jī)械設(shè)備利用率。通過加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的管理，提高其完好率和利用率，減少機(jī)械使用費(fèi)和維護(hù)費(fèi)，從而降低工程成本。做好設(shè)備管理主要有：設(shè)備選擇、合理使用和檢查維護(hù)、修理保養(yǎng)等。根據(jù)工程建設(shè)項目的工程特點(diǎn)、施工條件、工程量大小以及工期要求，一方面要考慮使用的施工機(jī)械是否經(jīng)濟(jì)，即以機(jī)械施工使用費(fèi)的高低為標(biāo)準(zhǔn)，另一方面也應(yīng)考慮機(jī)械設(shè)備的合理組合。通過提高設(shè)備利用率，降低機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)。

　?。?）加強(qiáng)施工管理，節(jié)約施工管理費(fèi)。施工項目的成本除人工、材料、機(jī)械等所構(gòu)成的直接成本外，還有間接費(fèi)中施工管理費(fèi)支出。管理費(fèi)發(fā)生費(fèi)用的高低都將會對預(yù)期的利潤產(chǎn)生影響，因此必須加強(qiáng)對施工管理費(fèi)支出的控制，可以通過精簡管理機(jī)構(gòu)，減少管理層次，通過科學(xué)組織施工，優(yōu)化施工方案、強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理，嚴(yán)格控制各項費(fèi)用支出，提高工作效率和質(zhì)量，從而進(jìn)一步節(jié)約管理費(fèi)用的支出。