“我就想做一個跟原來的‘小作坊’不一樣的‘企業(yè)’。”“快書包”的創(chuàng)始人徐智明如是說。1995年在廣告公司工作的徐智明因在書店找不到專業(yè)書籍和雜志，從而創(chuàng)立了全國第一家廣告專業(yè)書店——“龍之媒”。幾年下來，龍之媒在廣告界已經(jīng)有了一定的成就和地位，但是徐智明不太滿足于這個“小作坊”，“我將龍之媒定義為‘小作坊’，因為從經(jīng)營的模式來看，不具備資本性，只是具有那么一些獨特性。”

　　2010年6月9日，以“北京市區(qū)1小時到貨”外加免運費為賣點的“快書包”網(wǎng)站正式上線，經(jīng)營品類由精選圖書慢慢延伸至飲品和零食領域。如果把當當、卓越比喻成沃爾瑪，那么快書包更像一個網(wǎng)上的7-Eleven便利店。

　　速度是“快書包”的最大特點，而在唯快不破的業(yè)務特點背后，徐智明坦言更追求管理上的規(guī)范。

　　“1小時”背后的資金壓力

　　“快書包”的盈利模式并不復雜，“網(wǎng)上買書由于已經(jīng)被當當和卓越擠得利潤很薄，單純賣書是不可能掙錢的，當我們把客戶定位為城市商務人士，在分析客戶需求之后認為他們不僅是有讀書的要求，同時還有其他的用品要求，所以我就開始有了這個”網(wǎng)上便利店“的想法，品種少而精，配送快，充分滿足商務人士的需求。”徐智明說，而所謂1小時送貨的服務也并不是不可能完成的任務：以北京為例，“快書包”在北京市中心擁有30多個10平米左右的小庫房，分別輻射劃出的30多片區(qū)域，基本保證配送員騎電動車15分鐘之內(nèi)能到達的路程（半徑2.5公里覆蓋范圍內(nèi)）。每個庫房有2~4個配送人員，這些配送員都是“快書包”自己的員工，因而更易管理，可以保證服務質(zhì)量。接到訂單后，配送員根據(jù)劃分的區(qū)域就近配送。限定配送范圍、直送方式以及分散小庫房的布局，使“快書包”能夠?qū)崿F(xiàn)1小時內(nèi)快速送貨。

　　在運營了一段時間之后，“快書包”做出了一些改變。首先對目標客戶群集中的CBD等區(qū)域增設配送人員；其次，將原來朝九晚五、周一到周日的配送時間改成朝九晚六、周一到周五。徐智明表示，明年會雇傭兼職人員，在控制成本支出的前提下，覆蓋更完整的時段。更重要的是當配送達到極限時會立即叫停，書目顯示“暫時缺貨”，等配送壓力緩解后，再重新上架。

　　這種經(jīng)營模式有很強的獨特性，但是伴隨而來的是資金管理和融資方面的獨特“困難”。“‘快書包’起步的時候是我自己投了100萬元，然后有200萬元的天使投資，啟動之后一年內(nèi)300萬元就已經(jīng)賠光了，然后我又借了100萬元，繼續(xù)‘賠’到現(xiàn)在，好在新一輪融資已經(jīng)到位。”徐智明對“快書包”的融資困難并沒有避諱，“從我們這個商業(yè)模式來看，雖然門檻不高，但是資金風險很大。我們每開一個城市，就要把配送點和人員一次性設置到位，成本的支出是一次性的大筆支出，幾乎沒有節(jié)約的可能，無法從小成本做起，也就是說極有可能在新的資金還沒跟上的時候，之前的錢就已經(jīng)花光了，現(xiàn)金流管理是個很大的問題。”

　　“快書包”將大物流化為“短物流”的關(guān)鍵在于人的投入。在中國，人力成本比較便宜的時候，“快書包”的商業(yè)模式可復制性很強。這種模式對配送員工的要求很高，“快書包”花在培訓員工上的成本越來越高。一次性的大成本支出和緩慢的營收，就使得“快書包”很難實現(xiàn)短期的收支平衡，始終處于“賠錢”狀態(tài)。徐智明算了這樣一筆賬，“我們的1小時配送物流是完全自有的，從開始做第一個城市就無法以任何一個形式跟物流的外包公司合作，所以人工成本是固定且不斷上升的，根本無法節(jié)約。”

　　未來“快書包”的發(fā)展將從兩個維度開展：一是擴張地域，能夠做到30~40個城市；二是加大品類經(jīng)營，能夠擴張到比如食品、飲品、藥品和一部分的自有定制商品。“快書包”規(guī)劃了幾十個門類商品來滿足小眾市場的閱讀需求和日常生活需求，圖書控制在500種，筆記本、書簽20到30種，小食品50種到100種等等，總體控制在1100種到1300種商品之間。

　　雖然設想的藍圖很具體，但是徐智明還是對于資金的缺口擔憂不已，“如果沒有新一輪的融資跟進，我們也只能停下發(fā)展的腳步，雖然我們的營收保持以每年10%~20%的速度增加，但是投入?yún)s是成倍的增加。”

　　期待財務成為核心競爭力

　　成立將近兩年，“快書包”的觸角已經(jīng)從北京和上海延伸至西安、成都、長沙和杭州，接下來即將開通深圳，廣州、南京和武漢也正在籌備。徐智明說，“快書包”2012年的目標是覆蓋11至12個城市。除了占領市場之外，徐智明更希望通過規(guī)模的擴大分攤采購成本和管理成本。

　　“很多企業(yè)可以采取開源節(jié)流的方式從各個方面運用財務手段來節(jié)約開支，可是在我們這個經(jīng)營模式下，成本支出非常固定，也就是說只有增加營收這一手段。”對于無法向其他大多數(shù)企業(yè)一樣“開源節(jié)流”，徐智明有些苦惱。徐智明介紹，“快書包”的財務一直外包，雖然財務外包能完成一部分基本功能，但是與業(yè)務不匹配、經(jīng)常出現(xiàn)溝通滯后的問題越來越明顯。“例如進了一批貨，在財務上講應是增加庫存，增加應付，但由于外包財務公司的原則是‘見發(fā)票記賬’，所以就造成了時間差，達不到我希望財務能夠?qū)I(yè)務層面準確及時反映的要求。”徐智明表示這樣下來，所開展業(yè)務的城市越多，這種滯后所帶來的風險越大。

　　此外外包財務公司已經(jīng)成為“快書包”和與業(yè)務公司及金融機構(gòu)之間溝通的橋梁。傳遞信息的環(huán)節(jié)與次數(shù)越多，越會影響到信息的真實性和可靠性，進而影響企業(yè)財務工作的展開。實行財務外包的外部專業(yè)機構(gòu)的人員都是隔一段時間才去企業(yè)進行一次“打包”服務，通常是一定時期給企業(yè)反饋一次財務信息和意見，這和企業(yè)財務人員一天反饋一次財務信息相比，當然顯得緩慢很多。徐智明說，“在我們進行融資的時候，這個財務問題就暴露得更加明顯，外包財務的賬，跟我們實際業(yè)務的賬對不上，造成了一些困擾。”

　　但是現(xiàn)實是，對于“快書包”這種成長性企業(yè)，擁有一個CFO還為時尚早。如何解決當下的尷尬問題，業(yè)內(nèi)人士認為，最好的方法就是采用專業(yè)CFO咨詢團隊定期咨詢指導，且為其定向培訓出一支跟業(yè)務結(jié)合緊密的財務工作人員。

　　“很多次談融資的時候，VC們都在問我同樣一個問題，你的核心競爭力是什么，事實上不管從業(yè)務模式還是管理模式上，都沒有所謂的獨占性，雖然有一定的創(chuàng)新性，但這并不是不可復制的。如果有可能，我倒希望有一個新穎高效的財務系統(tǒng)能夠成為我的核心競爭力之一。”徐智明十分憧憬能有一個專業(yè)而有效的財務團隊能夠為“快書包”這樣的快速成長型企業(yè)服務。