摘要：EVA是價(jià)值管理系統(tǒng)，其以企業(yè)的價(jià)值最大化為導(dǎo)向，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全有效地深入到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中去，有助于企業(yè)樹立資本成本和價(jià)值創(chuàng)造理念，與傳統(tǒng)的全面預(yù)算相比，具有相當(dāng)明顯的優(yōu)勢(shì)。本文探討了EVA在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用、優(yōu)勢(shì)及編制方法,以期為企業(yè)更好地應(yīng)用該方法提升自身管理水平提供借鑒。

　　關(guān)鍵詞：EVA 全面預(yù)算價(jià)值

　　自2007年始，央企開始將EVA考核體系引入至自身考核系統(tǒng)中，至2010年，共近2萬戶國(guó)企已施行經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，下稱EVA）考核，并將考核結(jié)果與央企負(fù)責(zé)人薪酬、任免直接掛鉤。2012年國(guó)資委又提出狠抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，深入推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增加值考核的要求。因此，如何深化經(jīng)濟(jì)增加值考核，抓緊建立健全經(jīng)濟(jì)增加值動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)制度，全面開展價(jià)值診斷活動(dòng)成為企業(yè)亟待解決的問題。

　　一、EVA和全面預(yù)算的概念

　　經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added,簡(jiǎn)稱EVA）最早起源于“剩余收益”理論，是由美國(guó)學(xué)者Stewart提出的，并由美國(guó)著名的思騰思特咨詢公司提供的一套適用于公司價(jià)值管理的體系。EVA等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除債務(wù)和股權(quán)全部資本成本后的凈值。如果這一差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，數(shù)額越大，創(chuàng)造的價(jià)值越多；反之，則表示企業(yè)發(fā)生價(jià)值損失。若結(jié)果為零，說明企業(yè)的利潤(rùn)僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的最低收益。

　　全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)，是企業(yè)全過程、全要素、及全員參與的預(yù)算管理。EVA導(dǎo)向下的的全面預(yù)算管理是以企業(yè)價(jià)值最大化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)未來的一種管理，是具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的一種管理方式。

　　二、EVA在全面預(yù)算管理中的運(yùn)用

　　1、EVA引領(lǐng)下的全面預(yù)算管理

　　EVA考察的是扣除所有成本后的剩余收入，特別是資本成本，這一特征符合經(jīng)濟(jì)收益的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。而衡量企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)與否的最佳標(biāo)準(zhǔn)就是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。EVA正是建立在對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)調(diào)整基礎(chǔ)上的、對(duì)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的盡可能真實(shí)的模擬。從這個(gè)意義上考慮，EVA這個(gè)指標(biāo)體現(xiàn)的是企業(yè)價(jià)值最大化，這跟企業(yè)全面預(yù)算的目標(biāo)不吻而合，因此企業(yè)全面預(yù)算編制應(yīng)從EVA開始。

　　2、貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

　　EVA引導(dǎo)下的全面預(yù)算管理把企業(yè)戰(zhàn)略分解為關(guān)鍵要素及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和各種行動(dòng)方案，并以此為依據(jù)制定企業(yè)的預(yù)算，確保預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相符?；贓VA的全面預(yù)算管理關(guān)注的是如何激勵(lì)員工的創(chuàng)造性去完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，去創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值。由于基于EVA的全面預(yù)算管理著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，未來規(guī)劃，因此應(yīng)用該指標(biāo)能夠鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者采用能給企業(yè)帶來長(zhǎng)期利益的決策，有效杜絕企業(yè)經(jīng)營(yíng)者短期行為的發(fā)生。

　　3、為實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值分配資源

　　EVA引導(dǎo)下的的全面預(yù)算管理，包含各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值分配資源。在這種模式下，將戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，進(jìn)而形成各指標(biāo)的目標(biāo)，并為這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)確定具體方案、分配資源。具體方案及其所分配的資源以是否有利于價(jià)值增值、有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，來決定方案的取舍。

　　4、用EVA價(jià)值觀和分析方法來評(píng)價(jià)和修正企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

　　EVA可以評(píng)估企業(yè)為股東創(chuàng)造的價(jià)值及企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)情況，在此基礎(chǔ)上修正企業(yè)總體戰(zhàn)略和各單元戰(zhàn)略。刪選企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、在確定的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行整合（退出、并購(gòu)、內(nèi)部資源縱向和橫向整合），并且對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，確定影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)落實(shí)到具體責(zé)任人。

　　三、基于EVA的全面預(yù)算管理編制

　　1、合理界定EVA

　　EVA值的確定包括企業(yè)整體EVA的值和企業(yè)各個(gè)部門的EVA的值。測(cè)算的方法主要有兩種：一種方法是EVA目標(biāo)=EVA基準(zhǔn)值（a）+EVA期望改善值（c）。在這種方法中，EVA基準(zhǔn)值的確立要注意對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的判斷和對(duì)企業(yè)一定時(shí)期發(fā)展環(huán)境的理解。一般以企業(yè)上一年度EVA實(shí)際值作為基準(zhǔn)值，也可以采用上一年度的實(shí)際值和目標(biāo)值的算數(shù)平均值；另一種方法是，用一個(gè)b系數(shù)來調(diào)整上期的EVA實(shí)際數(shù)作為本期EVA預(yù)算額。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇合適的方法。

　　2、編制預(yù)算

　　首先要優(yōu)化預(yù)算的項(xiàng)目投向、優(yōu)化產(chǎn)能投資、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)。其次要注意對(duì)非主營(yíng)或非經(jīng)常性業(yè)務(wù)、要放棄的低收益或長(zhǎng)期虧損業(yè)務(wù)資源的調(diào)整。然后科學(xué)合理地把EVA分解為企業(yè)的總的收入和成本。最后要改進(jìn)編制方法，開展彈性預(yù)算。

　　3、預(yù)算執(zhí)行

　　加強(qiáng)預(yù)算控制、實(shí)現(xiàn)預(yù)算的增值功能就必須要加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力。對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)成本費(fèi)用事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制、檢查，確保預(yù)算得到有效完成。一切調(diào)整事項(xiàng)，要有相應(yīng)的資金來源支持，必須經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，否則不予認(rèn)可和執(zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行控制必須滲透到所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程，覆蓋所有部門和崗位，減少預(yù)算執(zhí)行中的偏差，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)增值。

　　4、預(yù)算分析

　　首先為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須要積極開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，找出問題的原因，修訂降本增效的各項(xiàng)措施方案，不斷改進(jìn)和完善。深入進(jìn)行內(nèi)部管理分析、成本動(dòng)因分析、價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析，全面落實(shí)企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，應(yīng)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)管理流程進(jìn)行梳理分析，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。對(duì)業(yè)務(wù)要認(rèn)真遴選，區(qū)分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)剝離出去或次要業(yè)務(wù)外包，集中企業(yè)的各項(xiàng)資源用于核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)。對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行價(jià)值分析，強(qiáng)調(diào)以“職能”向“流程”的轉(zhuǎn)變，打破傳統(tǒng)的職能部門界限，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與整個(gè)業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合和交叉滲透，最終實(shí)現(xiàn)物流、信息流和資金流的有機(jī)統(tǒng)一，以使預(yù)算管理動(dòng)態(tài)地適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和環(huán)境變化的需要。。最后應(yīng)以EVA對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核。以EVA為核心的考核體系能使預(yù)算的過程管理和結(jié)果管理有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的融合。

　　四、EVA引領(lǐng)下的全面預(yù)算管理的改進(jìn)

　　1、基于EVA的全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略思想的為指導(dǎo)的

　　基于EVA的全面預(yù)算管理更側(cè)重對(duì)未來業(yè)務(wù)的規(guī)劃，以企業(yè)的戰(zhàn)略思想作為預(yù)算的基調(diào)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。沒有戰(zhàn)略意識(shí)的預(yù)算就不能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值發(fā)展?；贓VA的全面預(yù)算管理使日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以融匯貫通，形成了具有良性循環(huán)的預(yù)算管理體系。

　　2、通過EVA引導(dǎo)下的全面預(yù)算管理，有助于企業(yè)重組業(yè)務(wù)部門，搭建增值平臺(tái)

　　在這種預(yù)算管理方式下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要有助于業(yè)務(wù)協(xié)作、資源整合，與傳統(tǒng)以業(yè)務(wù)類型設(shè)置職能部門的組織結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)的職能部門的設(shè)立要為全面預(yù)算管理的體系奠定組織基礎(chǔ)。例如，在部門職能方面，實(shí)施類似政府的“大部制”改革、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，拓展有關(guān)部門開展價(jià)值管理的所需業(yè)務(wù)。

　　3、對(duì)傳統(tǒng)全面預(yù)算的改進(jìn)

　　財(cái)務(wù)預(yù)算方面改進(jìn)的內(nèi)容：提高應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率，減少資金占用、降低融資成本，增加對(duì)無息流動(dòng)負(fù)債的使用,加速資金流轉(zhuǎn), 改變租賃方式，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者合理管理凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)，增設(shè)EVA預(yù)測(cè),完善全面預(yù)算管理的財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容。

　　經(jīng)營(yíng)預(yù)算方面改進(jìn)的內(nèi)容：在考慮資本成本的基礎(chǔ)上測(cè)算業(yè)務(wù)的回報(bào)率，做好業(yè)務(wù)調(diào)整預(yù)算，將資本投入到盈利性高的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高資源的使用效率；增加研發(fā)投入，提高產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，注重員工培訓(xùn)，激發(fā)人力資本，充分挖掘人力資源的巨大潛能。

　　資本預(yù)算方面改進(jìn)的內(nèi)容：對(duì)外投資預(yù)算向投資回報(bào)率高的項(xiàng)目?jī)A斜，要科學(xué)合理預(yù)計(jì)各個(gè)項(xiàng)目的資金成本基礎(chǔ)上測(cè)算投資回報(bào)率；固定資產(chǎn)投資預(yù)算中要關(guān)注資源的占用，保持優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，處理劣勢(shì)項(xiàng)目，加大資源整合的力度，提高資源使用效率，盤活資產(chǎn)；要重視無形資產(chǎn)的建設(shè)，提升企業(yè)的軟實(shí)力；在籌資預(yù)算中，加強(qiáng)對(duì)綜合籌資成本的控制，要考慮企業(yè)籌資和投資的期限匹配。

　　4、科學(xué)的預(yù)算管理體系有利于將員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

　　預(yù)算的考評(píng)，就是要把預(yù)算執(zhí)行情況和各責(zé)任人掛鉤，激勵(lì)員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)每個(gè)責(zé)任人的積極性和創(chuàng)造性。EVA的業(yè)績(jī)考核體系將單位的未來發(fā)展戰(zhàn)略和全面預(yù)算以及業(yè)績(jī)考核緊密聯(lián)系，形成一個(gè)有機(jī)的整體。中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略代表單位發(fā)展的方向，是全面預(yù)算和業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)，全面預(yù)算能夠把戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)月度，每個(gè)業(yè)務(wù)單元，并據(jù)以配置和管理企業(yè)的資源，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)體系便于對(duì)過程及結(jié)果進(jìn)行控制、管理，使資源向優(yōu)化目標(biāo)傾斜。

　　五、結(jié)束語(yǔ)

　　EVA經(jīng)濟(jì)增加值體現(xiàn)的不止是考核指標(biāo)的內(nèi)涵或業(yè)績(jī)考核部門的職責(zé)任務(wù)。EVA是一種驅(qū)動(dòng)力、一種杠桿、一種全新的企業(yè)文化，在全面預(yù)算管理的平臺(tái)上，能有效的將戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、組織管控、業(yè)務(wù)協(xié)同、融資與并購(gòu)整合等融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各層面。因此，企業(yè)應(yīng)積極推行基于EVA的全面預(yù)算管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最高戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值最大化。

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