研發(fā)項目的組合管理可以給予我們一些啟示。從方法論的角度來說，研發(fā)項目組合及其管理可以構(gòu)筑在通用項目組合及項目管理的基礎(chǔ)之上。要想獲得項目組合及項目管理的成功：首先是要有明確與適宜的管理目標(biāo)，其次是積極與踏實的管理行動。另外，避免關(guān)鍵決策點之后制定過細(xì)的規(guī)劃，并且需要在整個組織中建立標(biāo)準(zhǔn)的項目組合及項目管理方法，為各個層次的參與者提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。但無論如何，項目組合管理作為一種全新的管理模式，將幫助企業(yè)在面臨眾多研發(fā)項目而資源有限的情況下，組織管理好多個項目，通過多個項目目標(biāo)的實現(xiàn)以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

　　一、引言

　　隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，各行業(yè)紛紛引進競爭機制，企業(yè)為了獲得發(fā)展和提升其核心能力，就需要進行多種研發(fā)項目的投資，這就形成了一個研發(fā)項目組合。所做的研發(fā)項目越多，管理也就越復(fù)雜，因為隨著研發(fā)項目類型和數(shù)量的增加，研發(fā)項目所涉及的范圍也越來越寬廣，內(nèi)容也越來越復(fù)雜。為了企業(yè)這種發(fā)展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我國的研發(fā)項目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統(tǒng)管理方式上，既無法保證研發(fā)項目之間的有機聯(lián)系，更無法保證研發(fā)項目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相連。即使有些研發(fā)部門采用了系統(tǒng)的項目管理思想，其范圍也很有限，只是停留在單個研發(fā)項目的水平上，即以獨立的研發(fā)項目為基礎(chǔ)的分散式項目管理，而不是將所有研發(fā)項目視為一個整體進行管理，不利于企業(yè)整體水平上優(yōu)化資源，不能有效的處理與現(xiàn)有業(yè)務(wù)直接有關(guān)的、而且在企業(yè)水平上與未來發(fā)展密切相關(guān)的重要活動。因此這就需要一種新的項目管理思想來指導(dǎo)。這樣，項目組合管理Project Portfolio Management（PPM）的概念便應(yīng)運而生。

　　面對越來越多的企業(yè)在同一時間內(nèi)正在進行許多研發(fā)項目和項目群的情況，作為項目慣例領(lǐng)域未來的發(fā)展趨勢之一的項目組合管理，已經(jīng)得到了越來越多的企業(yè)的重視，其重要性也日益顯現(xiàn)出來。但是，目前企業(yè)在研發(fā)項目的管理上還存在一些問題，這些問題主要是：缺乏統(tǒng)一的評估項目投資和選擇的過程和方法，研發(fā)項目決策層大多還是主觀進行項目決策，沒有科學(xué)量化的項目選擇評價標(biāo)準(zhǔn)；對于項目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發(fā)現(xiàn)項目過程中出現(xiàn)的問題并對項目加以調(diào)整，造成項目的失��；不能從戰(zhàn)略層次考慮項目的收益，只關(guān)注單個項目的短期財務(wù)收益，忽視短期項目和長期項目、財務(wù)收益和非財務(wù)收益之間的平衡；對項目的管理停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎(chǔ)的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體；不能在整個企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項目進行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)資源（財務(wù)和人力資源）的浪費；由于企業(yè)資源有限，造成多個項目之間為得到關(guān)鍵資源而發(fā)生沖突和爭論；存在很多重復(fù)和冗余的項目。本文研究的目的就是，立足我國企業(yè)對于研發(fā)項目管理的現(xiàn)狀和存在的一些問題，希望利用項目組合管理的基本思想，建立一套企業(yè)研發(fā)項目組合管理的基本模式，以提供企業(yè)在多個研發(fā)項目或研發(fā)項目群的管理中作為參考。

　　二、研發(fā)項目組合管理的特征

　　項目組合管理是管理多種類型項目的一種方法或思想，它以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以提升企業(yè)核心能力為目的，通過對每個戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，將企業(yè)資源進行整體優(yōu)化配置與分配，規(guī)避企業(yè)投資風(fēng)險，進而對每個項目進行評價、選擇、實施、運行，以實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展的目的。

　　項目組合管理和傳統(tǒng)的項目管理的區(qū)別主要是：傳統(tǒng)項目管理采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項目管理的底層開始收集，傳送至高層經(jīng)過分析后對項目進行管理和控制。我們認(rèn)為這是一種偏向于戰(zhàn)術(shù)性的項目管理方式，不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或不能超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。而項目組合管理采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目，在企業(yè)的資金和資源能力范圍內(nèi)有效地執(zhí)行項目。

表1項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別

　　動態(tài)管理組合項目管理的九大領(lǐng)域（PMI）：項目整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理

　　三、研發(fā)項目組合管理的基本模式

　　研發(fā)項目的組合管理一般針對具有重大戰(zhàn)略意義的系列研發(fā)項目，如一些超大型、綜合研發(fā)項目或需要多單位協(xié)作共同完成的、復(fù)雜的研發(fā)項目。它主要是由單位的高層領(lǐng)導(dǎo)、科研工作的高級主管領(lǐng)導(dǎo)等人來負(fù)責(zé)執(zhí)行。在管理方式上主要采取建立項目組合管理辦公室的模式，在管理內(nèi)容上主要有對項目組合的總體規(guī)劃和控制，以及對資源的總體協(xié)調(diào)和管理。并且研發(fā)項目組合管理要提交有關(guān)項目組合管理辦公室組織結(jié)構(gòu)定義、項目組合管理辦公室責(zé)任和角色定義、以及項目組合管理辦公室管理流程和文檔模板等相關(guān)文檔。

　　具體來說，項目組合管理模式研究可分為四個層次和六大步驟。就這四個層次而言，針對不同層次都有其特定的任務(wù)：第一層次，是項目組合辦公室，它主要負(fù)責(zé)項目組合整體協(xié)調(diào)和管理；第二個層次，是項目組，它承擔(dān)著具體項目目標(biāo)的完成，這一層的負(fù)責(zé)人稱為項目經(jīng)理，他的任務(wù)是進行項目的具體實施和管理；第三層次，是課題組，它承擔(dān)著具體課題目標(biāo)的完成，課題組的負(fù)責(zé)人稱為課題組長，其任務(wù)是負(fù)責(zé)課題目標(biāo)具體實施管理和控制；最后一個層次是科研人員，他們是科研任務(wù)的具體實現(xiàn)者。項目組合管理的層次如下圖：

　　研發(fā)項目組合管理的六大步驟：

　　第一步驟是項目的確認(rèn)。這一步驟主要是確認(rèn)有重大意義的復(fù)雜科研項目和對企業(yè)有重大戰(zhàn)略性的項目；

　　第二步驟是確立項目總負(fù)責(zé)人。項目總負(fù)責(zé)人一般由主管部門選派高級行政領(lǐng)導(dǎo)或?qū)W術(shù)權(quán)威擔(dān)任；

　　第三個步驟是建立項目組合管理辦公室。主要任務(wù)是建立項目組合的總體協(xié)調(diào)和管理項目組合的實施；

　　第四個步驟是定義項目組合管理辦公室。主要是確定項目組合辦公室的組織結(jié)構(gòu)和定義項目組合辦公室的任務(wù)和職責(zé)；

　　第五個步驟是進行項目組合的劃分。這一步驟將項目組合總體目標(biāo)分解為具體項目目標(biāo)，成立下屬的項目組；

　　最后一個步驟是項目實施和驗收。按照一般項目管理的方式管理具體項目的實施和驗收，項目組合整體驗收最終單獨進行。

　　研發(fā)項目組合管理的層次列表如下：

　　四、研發(fā)項目組合管理的難點與對策

　　由于研發(fā)項目與一般項目相比較所具有的特殊性，因而研發(fā)項目的組合管理也存在一定的難點。其主要表現(xiàn)：

　　一是，研發(fā)或技術(shù)開發(fā)項目組合可能與經(jīng)濟最優(yōu)化應(yīng)用以及終端用戶客戶無關(guān)。這就可能使得研發(fā)和客戶雙方產(chǎn)生理解的差異（技術(shù)性太強），以及優(yōu)先順序的差異（終端用戶忙于解決當(dāng)前的運營問題），造成無為的矛盾；

　　二是，研發(fā)項目的結(jié)果不可預(yù)測，因此會產(chǎn)生不以項目方式規(guī)劃和管理研發(fā)的誘惑；

　　三是，某些研發(fā)項目的技術(shù)特性使得非專業(yè)人員難以評估項目的進程或下一步計劃的價值，研發(fā)人員受訓(xùn)處理技術(shù)細(xì)節(jié)，但可能項目組合管理和項目管理知識有限，不應(yīng)不合時宜地擾亂他們承擔(dān)的技術(shù)責(zé)任；

　　四是，信息和知識是連貫形成的，因而在所有股東間合理地分享信息可能是耗費時間并且價格昂貴的。

　　這樣，一系列相關(guān)項目在不同地點進行，促進信息及時的共享能夠減少重復(fù)工作和無效的努力。

　　為解決研發(fā)項目組合管理存在的上述難點，可以采取如下對策：

　　一是，使結(jié)果盡可能落在可預(yù)測的范圍之內(nèi)。所有項目在任何情況下，都可以按照預(yù)定的時間表至少確立一個中期目標(biāo)，項目應(yīng)按這樣的目標(biāo)和時間表加以管理，在可能結(jié)束項目或指向不同方向的關(guān)鍵決策點之后的項目規(guī)劃不應(yīng)該制作的過于詳細(xì)。如果項目有較強的不可預(yù)測性，項目管理不可能保證獲得預(yù)想的結(jié)果，這時項目管理應(yīng)確保目標(biāo)是清晰的，所有努力是方向明確的，目標(biāo)的獲得是節(jié)約成本的，結(jié)論得到記錄，并在股東間得以恰當(dāng)?shù)姆窒恚?/p>

　　二是，應(yīng)組建有資歷的專家組和相應(yīng)人員的組合，在一致及時的基礎(chǔ)上評估技術(shù)路線和價值；

　　三是，選派研發(fā)項目管理人員，給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和協(xié)調(diào)一致的管理方式，以實施項目組合與項目管理類服務(wù)；

　　四是，研發(fā)項目經(jīng)理應(yīng)使用項目管理工具（例如MS Project）以確保適時和目標(biāo)明確，通過堅持報告里程碑式的關(guān)鍵事件完成的及時性和完整性，來強調(diào)進行中程序測量的重要性。