【摘要】管理的基礎(chǔ)就是人力資源的管理,人作為個(gè)體,每個(gè)人都為企業(yè)的生存和發(fā)展做著不同程度的貢獻(xiàn),所以人在企業(yè)里成為了資源。如何來(lái)量才適用,來(lái)挖掘人才、吸引人才,并在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行合理的配置就需要專門的研究和管理。

　　管理的基礎(chǔ)就是人力資源的管理。中國(guó)有句俗話:不怕沒(méi)好事,就怕沒(méi)好人。如何用人,是每位管理者常思考的問(wèn)題。人作為個(gè)體,每個(gè)人都為企業(yè)的生存和發(fā)展做著不同程度的貢獻(xiàn),所以人在企業(yè)里成為了資源。但每個(gè)個(gè)體的人由于人生經(jīng)歷、知識(shí)層次、性格特點(diǎn)和個(gè)人興趣偏好的不同,都各有優(yōu)缺點(diǎn)。即使有的人優(yōu)點(diǎn)很突出,但他的優(yōu)點(diǎn)對(duì)企業(yè)作用不大,企業(yè)也無(wú)法充分使用;即使有人缺點(diǎn)很突出,甚至很多,但他的優(yōu)點(diǎn)正是企業(yè)所急需的,企業(yè)也只能在他的強(qiáng)項(xiàng)上重用他,除非有比他更完美的人來(lái)替代他。所以如何來(lái)量才適用,來(lái)挖掘人才、吸引人才,并在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行合理的配置就需要專門的研究和管理。因?yàn)閷?duì)人這種資源的判斷比物更難管理,所以才有了人力資源這門管理科學(xué)。

　　人力資源管理的理想境界是人盡其才,但現(xiàn)實(shí)中是無(wú)法做到完美的。但只要追求,一定能不斷的趨近完美。企業(yè)的人力資源工作的任務(wù)有以下三方面:準(zhǔn)確地選拔人才;不停地培養(yǎng)后備人才;招聘所需要的人才。

　　首先談?wù)劀?zhǔn)確地選拔人才。由于選拔者和被選拔者都是普通人,二者之間評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的差異性和人性的多面性,使我們無(wú)法做到絕對(duì)準(zhǔn)確地選拔人才的,那既然人才選拔如此之難,我們就沒(méi)有辦法做到準(zhǔn)確了嗎?回答是當(dāng)然有,就是采取更科學(xué)的辦法去盡力做到趨近準(zhǔn)確。筆者不提倡“民選”,因?yàn)橥耆揽棵裰鳒y(cè)評(píng)選拔人才不一定是最科學(xué)的辦法。筆者也不太喜歡單純的領(lǐng)導(dǎo)任命,因?yàn)橛芯窒扌?。筆者比較傾向于民主集中制,因?yàn)檫@是一個(gè)穩(wěn)定科學(xué)的系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的依據(jù)有三個(gè)方面:一是民主測(cè)評(píng);二是業(yè)績(jī)說(shuō)話;三是領(lǐng)導(dǎo)決策。

　　企業(yè)里絕大多數(shù)的員工是善良的、是公正的,因?yàn)槌缟忻篮玫脑竿巳私杂?盼望企業(yè)向好的愿望人人皆有。對(duì)員工要求嚴(yán)厲的干部員工未必恨,沒(méi)有實(shí)際能力,只想著討好員工的干部未必得到的都是愛(ài)。所以筆者認(rèn)為民主測(cè)評(píng)還是有用的,畢竟干活的是基層的員工,員工不服氣,工作干好的概率不高,里邊肯定隱藏著工作質(zhì)量的折扣,而更可怕的是這種折扣在出大事之前是管理層感覺(jué)不到的,因?yàn)楣ぷ鞲傻暮眯男](méi)有絕對(duì)衡量標(biāo)準(zhǔn),成本高點(diǎn)低點(diǎn)、問(wèn)題處理快點(diǎn)慢點(diǎn)、員工的主動(dòng)性強(qiáng)些弱些、換個(gè)人是不是做得要更好,都不能一目了然,而無(wú)形間損失的是企業(yè)的效益和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　光聽(tīng)大家的評(píng)價(jià)還不夠可靠,大家都不看好,但他領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)集體不斷地走向輝煌,讓員工得到了實(shí)惠,業(yè)績(jī)?nèi)绻媸撬沙鰜?lái)的,而不是外力的恩惠,最終員工會(huì)擁護(hù)他的。所以,看工作成績(jī)也是一個(gè)非常有效的辦法。當(dāng)然,這里指的工作成績(jī)不是單純的指標(biāo)完成,如果遇上特殊情況,如果不客觀分析會(huì)“錯(cuò)殺”人才的,何況指標(biāo)的制定也有一定的局限性。

　　最后就是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的決策了,這時(shí)候就出現(xiàn)了一個(gè)關(guān)鍵,領(lǐng)導(dǎo)決策要和前兩個(gè)因素如何結(jié)合的問(wèn)題。第二個(gè)好辦,業(yè)績(jī)畢竟好判斷些,不容易粉飾。而第一點(diǎn)面對(duì)人多嘴雜的一個(gè)結(jié)論,考驗(yàn)的就是領(lǐng)導(dǎo)者的智慧了(也包括基層和中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)基層人才的任用)。但有一點(diǎn)很重要,民主考評(píng)的結(jié)果先調(diào)查清楚,簡(jiǎn)單認(rèn)為大家說(shuō)的在不在理是不可取的,深入基層才是硬道理,不調(diào)查研究就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。

　　其次談?wù)勁囵B(yǎng)后備人才的問(wèn)題,筆者認(rèn)為這比準(zhǔn)確提拔人才都難。首先,提拔人才是現(xiàn)實(shí)急需用人,而培養(yǎng)人才是為未來(lái)做準(zhǔn)備,很容易被忽略。其次,提拔人才是對(duì)現(xiàn)實(shí)信息的判斷,而培養(yǎng)后備人才更像是對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的預(yù)判。這不但要求領(lǐng)導(dǎo)者的敏銳的洞察力,還需要領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷。反正是給未來(lái)培養(yǎng)人才,目前出不了大問(wèn)題,就會(huì)導(dǎo)致培養(yǎng)工作的局限性。

　　筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面入手加強(qiáng)后陪人才的培養(yǎng):一是抓好源頭。采用公開(kāi)選拔、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的辦法把最優(yōu)秀的人才聚集到企業(yè)的人才儲(chǔ)備中。二是注重培養(yǎng)。優(yōu)先安排企業(yè)管理干部參加各類學(xué)習(xí)、培訓(xùn),鼓勵(lì)他們提高學(xué)歷層次專業(yè)水平,為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才。三是為他們搭建平臺(tái),提供學(xué)習(xí)、發(fā)揮才能的機(jī)會(huì),提高他們處理問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。四是提倡輪崗培訓(xùn)。即在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位之間進(jìn)行橫向的交流和輪崗,促進(jìn)知識(shí)和能力的互補(bǔ)。五是抓好考核關(guān)。對(duì)德、勤、能、績(jī)進(jìn)行綜合考評(píng),以優(yōu)勝劣汰,優(yōu)化隊(duì)伍。六是大膽使用。對(duì)后備人員中優(yōu)秀的、顯示出較好工作潛質(zhì)的,大膽選拔使用,推上一線,摔打成才。

　　最后談?wù)勅绾握衅溉瞬?。筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于如何確定招聘條件。一般來(lái)講,要招聘的人可以分這么幾種:“可塑之材”、“中堅(jiān)之材”和“夕陽(yáng)之才”。本人建議:普通崗位招可塑之材。因?yàn)樗麄兡贻p、接受能力強(qiáng),如果薪酬體系合理的話,他們有望成為企業(yè)的中堅(jiān)之材。特殊崗位可挖中堅(jiān)之材。由于培養(yǎng)中堅(jiān)之材需要較長(zhǎng)的時(shí)間和成本,在急用之時(shí)就只好三顧茅廬了。顧問(wèn)崗位可聘夕陽(yáng)之材。培養(yǎng)中堅(jiān)之材需要有教練、需要有老師,所以企業(yè)如果需要培養(yǎng)人才的話,就應(yīng)該充分利用老同志想發(fā)揮余熱的特點(diǎn),這樣豈不是兩全其美?

　　不管培養(yǎng)誰(shuí)作為未來(lái)的苗子,作為企業(yè)培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍是勢(shì)在必行的,每個(gè)企業(yè)現(xiàn)在的擴(kuò)張速度都很快,人才極其短缺,所有的事情都需要人去干,沒(méi)有適合的人,再好的事也是干不成的。