在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)并購是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。并購后企業(yè)首先要面對的是資源整合問題,包括財務(wù)整合、項目和技術(shù)整合、文化整合、人力資源整合等。在這些整合中,人力資源的整合最為重要,是導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的關(guān)鍵因素。

　　一、人力資源整合存在的問題

　　人力資源整合是企業(yè)并購成功與否的主要因素,但企業(yè)并購中的管理層面往往更多關(guān)注企業(yè)并購帶來的資產(chǎn)、財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、市場、法律及企業(yè)運作方面的問題,很少考慮企業(yè)并購過程中人力資源的有效整合,最終導(dǎo)致并購失敗。目前在企業(yè)并購中人力資源整合主要存在以下幾個問題:

　　1.缺乏有效溝通

　　在并購中,如果沒有有效的溝通,就會使企業(yè)員工產(chǎn)生焦慮的心理,員工對薪水、福利、勞資關(guān)系、勞動退休金等與自己切身利益相關(guān)的問題如何變化都沒有足夠的了解,最終導(dǎo)致員工內(nèi)心對并購不完全接受,或失去對管理層的信賴,不利于員工今后的管理。管理層的信任度一旦下降,員工的自我保護意識就會增強。每個人都想得到更多的信息,但都不愿意把真實、準確的信息傳遞給別人。于是會形成交流的機制越來越復(fù)雜,交流渠道的延長,使正式渠道的溝通越來越困難。此時非正式渠道的各種小道消息立即填補了這個信息交流上的真空。在這種情形中,并購方管理層的正式說法也會引起人們對其真實性的許多懷疑。無論管理層怎樣誠心誠意地設(shè)法與公司各階層員工溝通,都可能遭到失敗。

　　2.不重視核心員工的去留問題

　　我國的許多企業(yè)在并購中,依據(jù)一些并不科學(xué)的裁員標準,如以年齡甚至性別作為裁減標準,導(dǎo)致一些優(yōu)秀人才被裁減。對被并購方高層主管的去留問題僅僅依據(jù)被并購企業(yè)的業(yè)績來評價,而不從客觀條件上加以分析;對于被并購方的核心員工,并購方并沒有對他們進行系統(tǒng)的評估,也沒有制定全面的挽留方案,僅僅憑借該員工業(yè)務(wù)主管的評價,或者外部咨詢機構(gòu)專業(yè)人員的意見,或者并購方管理層對他們的印象,就做出誰好誰差的結(jié)論,并據(jù)此裁員或做出不合理、不系統(tǒng)的保留措施。對于被并購企業(yè)的核心員工,不僅僅是因為掌握著企業(yè)核心技術(shù)或核心客戶,還對其它員工起著示范和穩(wěn)定的作用。即使企業(yè)保留核心員工,但安排的職位不合理,也會引起他們的流失,這不僅使并購企業(yè)失去了核心技術(shù)、核心客戶,而且給對手企業(yè)增強了實力,給他們帶去了客戶和市場,從而減弱了自己在技術(shù)和市場上的競爭能力,因此忽視核心員工的保留問題為給以后企業(yè)的發(fā)展帶來癮患。

　　3.忽視企業(yè)并購中企業(yè)文化整合

　　某些企業(yè)將資本運營視作企業(yè)發(fā)展的唯一有效途徑,對企業(yè)并購本身沒有一個正確的認識,只考慮如何通過“并購”來獵取利益、擴大自己實力,根本不花很多的精力進行并購后的整合,特別是一些企業(yè)對文化整合的作用缺乏認識,忽視文化整合,不進行文化整合或者生搬硬套不適宜的企業(yè)文化體系及制度到被并購企業(yè),從而引起被購方與并購方的矛盾,甚至?xí)?dǎo)致并購的失敗。因為任何文化都是長期積淀,也包括企業(yè)文化,在兩企業(yè)進行并購重組后,原有企業(yè)文化依然會在重組后企業(yè)中延續(xù)并存在的,因此在企業(yè)并購進行之初,通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突等困擾,加大了雙方并購進行中文化整合的難度。此外,企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟行為那樣容易看到效果,因此在并購過程中很容易被忽視。

　　4.缺乏有效的激勵機制

　　企業(yè)在并購中往往只注重物質(zhì)獎勵,以為給員工加薪、增加福利就會使員工穩(wěn)定,但這些方式所起的效果往往很短暫。物質(zhì)利益當(dāng)然很重要,但它并不是人們追求的唯一目標,單憑物質(zhì)激勵無法滿足人們的長期需求。不少企業(yè)卻不注意精神激勵與情感激勵,無視員工的感情需求,使職工從心理上只認為自己是保留下來的員工,只為每月發(fā)放的薪水而工作,無法真正關(guān)心并購后企業(yè)的利益和發(fā)展前途。對并購后新企業(yè)無任何歸屬感,團隊名存實亡,員工之間協(xié)作性差,從而影響企業(yè)整體的發(fā)展。以至于出現(xiàn)并購后企業(yè)的活力如曇花一現(xiàn),很快又落入新的困境。

　　5.缺少建立企業(yè)并購危機預(yù)案

　　不少企業(yè)因為在并購整合的過程中,因為沒有重視企業(yè)并購危機以及相關(guān)并購危機的公關(guān),往往付出的代價是慘重的。危機具有突發(fā)性、不確定性、破壞性、公眾性、復(fù)雜性、雙重性的特點,鑒于危機帶來危害巨大,因此企業(yè)要做好處理危機預(yù)案。企業(yè)進行并購的過程也是組織優(yōu)化、人員重組的過程,這中間不免會出現(xiàn)裁員、降職、調(diào)崗的現(xiàn)象,從而在被并購企業(yè)員工心中產(chǎn)生不滿、緊張、憂慮、甚至仇恨的心態(tài),這些可能不會直接表出,但會通過一定的形式表現(xiàn)出來,例如:散播不利于企業(yè)的流言、員工之間互相猜疑、大量核心員工的離職,甚至影響到生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量問題,這些都是不可忽視的,在并購危機中最嚴重的就是員工以罷工、示威游行、甚至暴力等極端方式,這給企業(yè)和社會帶來不可估量的損失。

　　二、如何有效的進行人力資源整合

　　企業(yè)并購不論以哪種形式進行,要想取得成功,人力資源整合是關(guān)鍵要素,必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)留下的員工在并購公司與目標公司雙方磨合期結(jié)束后確留下來,以實現(xiàn)人力資源的合理配置和優(yōu)化組合。這就要求盡可能減輕企業(yè)并購給人力資源帶來的沖擊和震動,因此人力資源整合管理就成為重中之重。

　　1.加強與被并購企業(yè)員工的交流和溝通

　　并購公司應(yīng)當(dāng)盡可能多地與并購公司的員工進行交流和溝通,以盡量減少并購對人力資源所產(chǎn)生的“地震”。在并購過程中,應(yīng)該讓并購企業(yè)的員工知道,并購并不是“大魚吃小魚”,并不意味著新員工就業(yè)和提升機會喪失了,將企業(yè)戰(zhàn)略與員工的發(fā)展前景結(jié)合起來,有更好的發(fā)展機遇就會出現(xiàn)。當(dāng)員工理解了兼并收購的動因、目的和效應(yīng),了解其最新進展情況,并找準自己在未來公司的目標定位時,就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”等機會主義行為。并購企業(yè)通過與被并購企業(yè)的員工進行經(jīng)常性的交流和溝通,可以盡量減少并購給人力資源所帶來的沖擊和震蕩,降低摩擦成本,有利于大大增加企業(yè)并購成功的機會。需要注意的是,這種交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工(即核心員工)之間進行,這樣以點帶面,來帶到員工之間的互相交流。企業(yè)也應(yīng)該創(chuàng)造互相溝通與交流的氣氛,積極進行雙方互通交流的工作,一方面可以通過組織調(diào)整安排,進行雙方人員的交流及兩企業(yè)不同環(huán)境的相互滲透,另一方面,在工作之余組織一些雙方人員參加集體活動,利用非正式組織成員之間的聯(lián)系,使大家積極溝通,促進新的團隊的形成。

　　2.重視核心員工的保留問題

　　人力資源整合的目的在于提高并購后企業(yè)的核心競爭能力,這意味著注重對優(yōu)秀或關(guān)鍵人才的留用至關(guān)重要。為了穩(wěn)定高層團隊和關(guān)鍵人才,企業(yè)的人力資源管理部門要盡早制定人員保留方案,以達到關(guān)鍵管理人員的留任目標,尤其應(yīng)考慮不同的文化、薪酬、福利問題等。一些并購企業(yè)的經(jīng)驗證明,核心員工是并購中最易流失的員工,對他們的挽留應(yīng)成為并購初期最重要的考慮問題之一,并購企業(yè)的人力資源部門應(yīng)及早確認哪些是核心員工,出臺對他們有利的各項措施,盡早將薪酬方案明確化,以減少員工的猜測與恐怖。具體操作上,并購方應(yīng)掌握被并購企業(yè)員工的各種信息,包括員工構(gòu)成、各職位的核心員工等;仔細評估被并購企業(yè)的核心員工或關(guān)鍵人員,確定其可能給企業(yè)帶來的價值;及時向他們傳遞公司對未來發(fā)展的設(shè)想,并希望他們留下來的愿望。激發(fā)核心員工產(chǎn)生對未來前途的安全感、對并購后企業(yè)的認同感和歸屬感、對自身崗位要求的責(zé)任感和使命感。

　　3.重視企業(yè)文化的整合

　　共同的文化和共同的遠見是確保并購成功的重要因素之一。但對被并購企業(yè)來說,原有的企業(yè)文化不會因為被并購而立即消失,它將會在較長時期內(nèi)影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此并購企業(yè)不能急于把自身已有的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣,這樣容易造成強烈的抵觸心理,造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。被并購企業(yè)的員工總會失去他們原有的情感依托,并且當(dāng)高層管理人員或所有者離開企業(yè),員工俱與其之間的關(guān)系紐帶被割斷時,從前激勵員工的忠誠與精神也不復(fù)存在了,反而要面對不同的企業(yè)文化。為了加強員工對不同文化的認識與適應(yīng),促進兩個不同文化背景的員工之間的交流,培養(yǎng)員工對新企業(yè)的認同感,必須對原有企業(yè)文化進行整合,形成一個新的整體。并對員工進行新企業(yè)文化的宣傳,以達成對新企業(yè)文化的共識。

　　4. 建立起一種優(yōu)良的人力資源激勵機制

　　在企業(yè)并購整合過程中,必須建立起一種優(yōu)良的人力資源激勵機制,群體之間形成一種團隊精神和集體榮譽感,同時給團隊帶來穩(wěn)定性,避免了老員工的流失,從而為招聘新員工而帶來不必要的人力資源浪費,以最終實現(xiàn)l+l>2的協(xié)同效應(yīng)。

　　企業(yè)并購的環(huán)節(jié)中,極大部分的員工追求自我效用最大化可能是最為重要的,那么薪酬福利就是關(guān)鍵的要素,此項的是否平穩(wěn)過渡將決定并購的成功與否。薪酬福利整合的關(guān)鍵在于“就高不就低”原則,如果企業(yè)在并購后大幅削減被收購企業(yè)員工的薪酬福利,必然會引起極大的不滿,從而引發(fā)大量被并購企業(yè)員工的流失。因此在并購的前期工作的重點就包括了對員工薪酬進行全面調(diào)查,還有各項原有的福利支出。要注意對困難員工的安置工作,以免因為員工家庭的特殊性而引起不必要的沖突。

　　另外不僅要重視物質(zhì)激勵,還應(yīng)當(dāng)與精神激勵適當(dāng)結(jié)合。經(jīng)濟利益是人們工作所需考慮的重要因素之一,但這絕不是全部。除此之外,員工在新的環(huán)境中還需要考慮工作的物理環(huán)境、工作的氛圍,如同事之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系、新公司為其所展示的發(fā)展前景等因素。但對于一個并購公司來說,它對目標公司的員工并不了解,因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵了,當(dāng)然物質(zhì)激勵應(yīng)當(dāng)與精神激勵有機結(jié)合,兩者不可分割,不可偏廢。安置好被裁減的員工其實也就安撫了在職員工,使他們能夠安心地留下來,而不至于離職跳槽,這有助于盡量減輕企業(yè)并購對人力資源所造成的沖擊和震動,增強企業(yè)員工的凝聚力和向心力。

　　5.建立企業(yè)并購危機預(yù)案

　　當(dāng)企業(yè)實施并購時,無論是并購方還是被并購方都必須做好充分的準備,來應(yīng)對突發(fā)事件的發(fā)生。首先要建立危機處理小組,使小組成員充分認識到發(fā)生的危害,要從企業(yè)文化、人力資源并購模式的要求來審視并購方案。同時增加并購的透明性,做好與員工的溝通。另外要加強對并購涉及的崗位員工的培訓(xùn)。通過幫助員工轉(zhuǎn)崗及經(jīng)歷裁員的心理調(diào)適工作,提供壓力減少及情緒轉(zhuǎn)變的心理輔導(dǎo),使并購行為得以順利實施。對于裁掉的員工要提供職業(yè)轉(zhuǎn)換服務(wù)。尋找相關(guān)的職業(yè)中介機構(gòu),幫助他們尋找合適崗位,這不僅是給被裁員工心理上的安慰,還給保留下來的員工展示了自己新企業(yè)人文關(guān)懷,同時給社會減輕負擔(dān),也提升了并購企業(yè)形象。

　　綜上所述,企業(yè)并購中的人力資源整合不應(yīng)是在并購后進行的,而應(yīng)是貫穿整個并購活動過程之中的。從并購計劃到最終的并購?fù)瓿?人力資源整合應(yīng)是企業(yè)要考慮的最重要問題。