論文摘要：近年采，在風起云涌的并購浪潮中，越來越多的企業(yè)意識到并購后人力資源整合的重要性。文章對企業(yè)并購過程中可能出現的人力資源管理問題進行了介紹，分析了問題產生的原因，制定了相應的策略，闡述了人力資源整合的原則，提出了并購后人力資源管理整合的策略建議。

　　百度一下“聯想并購IBM”出現約506，000多項相關結果，Google-下“國美并購永樂”出現約297，000多篇相關網頁。自2004年l2月聯想集團宣布并購IBMPC業(yè)務之后，自2005年7月國美宣布并購永樂之后，這些并購案的前景引來了諸多猜測，因為企業(yè)在完成資產并購后并不意味著并購已經結束，此后還將面臨著漫長的整合時期，其中對并購企業(yè)人力資源的整合效果將直接關系到并購的成敗。

　　一、全面認識并購中的人力資源管理問題

　　在企業(yè)并購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如稅負、股本、存貨、機器設備、軟資產、未充分估計的負債之類的因素，而人力資源整合卻經常被掩飾或忽略。事實上，做為生產力各要素中最活躍的因素的人力資源，對并購后生產效率的發(fā)揮起著決定性作用。

　　(一)企業(yè)文化沖突及其影響

　　企業(yè)合并必然涉及到高層調整、組織結構改變、規(guī)章制度重新制定、定崗定編等變革，實質上是弱勢文化去適應強勢文化，或者是互相磨合出新的企業(yè)文化。不可否認的是在并購整合期必然會引起企業(yè)文化的沖突。美國國際學院商業(yè)研究中心的一份研究報告認為并購失敗的五個主要原因之一就是：企業(yè)文化不相容。可見，如果企業(yè)文化的融合沒有受到足夠的重視，將會導致整個并購整合過程的盲目性以及并購后期的兼容性下降。在實際操作中，往往隱形的企業(yè)文化會被忽略。缺乏文化整合作為并購方案實施的基礎，整合執(zhí)行的方式就缺少了核心價值觀作為思想指導方向，雖然有整合的目的，但在具體的整合過程中，遇到問題會變得無從下手，進而盲目的做出各種決策。同時，在表面整合完成后，企業(yè)文化沒有兼容性，各種文化沖突會逐漸暴露出來，給企業(yè)的正常經營造成了困難。因此，企業(yè)必須在并購整合過程中將企業(yè)文化放在全局性的地位加以考慮，用以指引整個并購過程。

　　(二)薪資和激勵機制的風險

　　并購方通常在面對冗余人員、較高的勞動力成本和留住核心人員等問題上十分苦惱。他們需要在不降低薪資福利的前提下，降低人力資本；需要在裁去一些重復崗位工作的勞動力時不影響員工的士氣，同時讓高層核心技術人員和管理人才對企業(yè)未來的發(fā)展充滿希望；需要平衡并購雙方的薪資水平，不造成企業(yè)過重的成本負擔的前提下，提供具有競爭性的薪資和福利來吸引關鍵人才。并購的核心要素之一就是對原有的優(yōu)秀技術人才和管理人才的購買。這是需要從行動上落實的，而并非像聯想最初那樣憑著一紙合同說不裁員，可幾個月后，就在海外進行了“戰(zhàn)略性裁員”。不僅影響了員工士氣，也使原有的企業(yè)文化遭受了強大的打擊。

　　(三)其他人力資源管理問題

　　除了上述兩個人力資源管理問題之外，其他人力資源管理模塊在并購整合中同樣會出現問題。諸如招聘，當并購整合時的太多不穩(wěn)定因素出現時，如何通過新的形象，新的業(yè)務來吸引人才。又如，在并購雙方的不同經營理念帶來的不同人力資源管理體系和戰(zhàn)略上，如何進行培訓戰(zhàn)略規(guī)劃，為員工以及企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦，尤其是在團隊精神的建立和領導力的培養(yǎng)上，為并購帶來更多有利的資源。筆者認為，及時、坦率地自上而下和自下而上溝通是并購順利進行的潤滑劑，它使信息流動暢通，也增進了領導層和員工間的互信度，為人力資源部門的工作帶來了便捷。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機會。

　　二、并購中人力資源整合的原則

　　在人力資源整合過程中應遵循以下原則：

　?。ㄒ?平穩(wěn)過渡原則

　　人力資源整合是各類因素整合中風險最大的整合。應是先確定并購所要達到的目標和效應，再全面規(guī)劃，扎實推進，以求平穩(wěn)過渡。在實施各種整合方案的同時，充分進行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動和平穩(wěn)過渡為標準。

　　(二)積極性優(yōu)先原則

　　企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對企業(yè)發(fā)展最關鍵的要素，只有在整合過程中充分調動和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實現整合的目的。因此，任何方式的整合都應服從并服務于調動人的積極性的目的。強調積極性優(yōu)先的原則，就是不應拘泥于某種固定形式，不應限制在某一章法中，而應機動靈活，綜合使用各種方法來調動人的積極性。

　　(三)保護人才原則

　　在已有的并購實踐中，并購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當然，保護人才并不是說任何人才都要保護，而是要選擇那些未來企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護。企業(yè)并購中應當保護的人才，應以人才白群體優(yōu)勢最優(yōu)、不同人才的知識結構互補及人才合力的形成為標準。

　　(四)降低成本原則

　　人力成本是企業(yè)生產經營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這里所說的降低成本，不以降砥員工的報酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標準。如用很高的報酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領指揮低報酬的員工會比大多數人拿到較高報酬所花費的人力總成本低得多。

　　(五)多種方式綜合運用原則

　　實踐中絕不會只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購企業(yè)的人力資源整合，而應具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學組合、巧妙運用。

　　三、人力資源管理整合策略

　　企業(yè)之間的并購行為最大的目的就是在于創(chuàng)造1+1>2的價值，為企業(yè)發(fā)展搭建更大的平臺。惟有事先做好完善的規(guī)劃，謹慎地執(zhí)行購并程序，合并后用心去整合兩個不同的企業(yè)文化，重視溝通的重要性并提供激勵來留住優(yōu)秀人才，化阻力為助力，才有可能真正地享受到并購所帶來的效益。

　　(一)企業(yè)文化整合

　　只有在充分溝通并了解目標企業(yè)的人員、文化狀況后，并購企業(yè)可制定原有人員的調整政策，移植培養(yǎng)l詐購企業(yè)成功的企業(yè)文化和經營模式，以提高兩企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調作用。這樣既能避免對目標企業(yè)員工的沖突，叉能實現企業(yè)運營效率和并購的構想。

　　一個有效的并購整合方案必定在實施過程中，注重企業(yè)文化因素，進行必要的企業(yè)文化調查并設計出合理的整合計劃。企業(yè)文化融合能夠保持并購企業(yè)的整體性和凝聚力，宏觀調控并購整合行為。另外，在良好的企業(yè)文化氛圍內，員工將會產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，有助于創(chuàng)造新價值。1995年海爾電冰箱公司并購紅星電器公司(后更名為海爾洗衣機有限總公司)劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定了注入海爾的企業(yè)文化的思路，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產去盤活有形資產。通過貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略，講解他“80／20管理原則”，灌輸“人和責任”的理念，喚起了紅星廣大中層干部的進取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭的風帆。雖然這種形式的融合存在了一定的風險，但是在某些特定的情況下，它會使文化融合顯得更有成效。

　　(二)人力資源激勵策略

　　并購活動中人力資源整合策略的關鍵在于要采取實質性的激勵措施，才能夠讓核心人才愿意留下，讓企業(yè)新老職工士氣高昂，充分發(fā)揮員工的潛能。除了上文提到的企業(yè)文化激勵，并購企業(yè)還用從以下三點來激勵員工：

　　1．薪資福利激勵。薪資福利激是最基礎的激勵措施。具有競爭性的薪水只是留住員工的一個前提，現在越來越多的人看中的不僅僅是豐厚的薪水和經濟效應，他們會通過了解公司的福利狀況來衡量該企業(yè)對員工的重視程度。

　　2．晉升激勵。當員工將工作視為有意義的人生體驗，追求職業(yè)生涯上的發(fā)展時，晉升對員工有很大的激勵作用。彼德•德魯克指出，在兼并的第一年內，極為重要的是要讓兩個企業(yè)管理隊伍的大批人都受到跨越界限的重大晉升，使得兩個企業(yè)的管理者都相信兼并為他們提供了個人機會。這一原則不只是運用到接近高層管理人員身上，也要運用到較年輕的管理人員和專業(yè)人員身上，企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新主要依賴他們的努力和獻身。

　　3．股權激勵。這是一種實現精神理念到現實操作轉變的價值實體。如今，越來越多的企業(yè)通過股權留住人才，將企業(yè)的利益與員工本身的利益相結合，讓他們感到自己是企業(yè)的主人，借以吸引和穩(wěn)定人才隊伍，保持企業(yè)的競爭力和生命力。

　　(三)人力資源培訓策略

　　當企業(yè)進行變革時，以其在不斷變化的環(huán)境中保持其競爭優(yōu)勢之時，培訓更是成為破舊立新的孵化器。培養(yǎng)人才是為了更好地使用人才。一個不重視對員工進行繼續(xù)教育的企業(yè)和組織，絕不可能在越來越激烈的市場經濟競爭大潮中立于不敗之地。相反，一個成功的企業(yè)、部門、組織，必定有一套科學而有效的人才培養(yǎng)理念和規(guī)范。

　　四、結語

　　在并購一個又一個的浪潮后，我們開始反思，企業(yè)并購作為一種資源優(yōu)化配置的有效手段，必將會給企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。然而通過對并購企業(yè)的分析中，不難發(fā)現人力資源管理融合過程中仍然存在許多問題，且往往是各個企業(yè)的通病。人才穩(wěn)定是前提，人才激勵是根本，人才培訓是基礎，共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)?？茖W、有效地認識和利用這一系統(tǒng)對于企業(yè)并購實踐有著極為重要的現實意義。