【摘要】隨著社會形勢的劇烈變化和市場競爭的日益激烈,中小企業(yè)如何充分、合理地利用知識型員工的智力資本,如何使這些知識型員工的智力資本充分發(fā)揮作用,便成了中小企業(yè)面對的新課題。企業(yè)之間的競爭即是人才的競爭, 人才匱乏的企業(yè)不可能獲得長遠的發(fā)展。分析中小型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存的一些問題,并提出相應的對策。

　　【關(guān)鍵詞】人力資源;激勵機制;企業(yè)文化;對策

　　中小企業(yè)要加快企業(yè)的發(fā)展和壯大,就必須面對飛速發(fā)展的技術(shù)變革和管理創(chuàng)新以及迅速變化的差異化顧客需求等前所未有的考驗和競爭,但這些競爭歸根到底是人才的競爭,擁有比對手更忠誠、更優(yōu)秀、更具主動性與創(chuàng)造性的人才, 可以大大加強企業(yè)的競爭力。一家國際咨詢公司在對全球200家成長最快的公司進行跟蹤調(diào)查時,曾設計了這樣一個題目: 讓雇主和總裁夜不成眠的事是什么?調(diào)查結(jié)果顯示,排在最前面的三項依次是:如何吸引高素質(zhì)的人才?如何留住主要雇員?如何開發(fā)現(xiàn)有員工的技能?中小企業(yè)要適應并迎接這些挑戰(zhàn),就需要不斷提高雇員的才干、精力和績效,快速構(gòu)筑自身的人力資源優(yōu)勢和核心競爭力, 只有這樣,企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略才能得以有效實現(xiàn),發(fā)展策略才能得以有效實施,才能維持企業(yè)的正常生存并促進企業(yè)的持續(xù)、快速發(fā)展。

　　1 中小企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題

　　1.1 缺乏人力資源管理的系統(tǒng)理念:中小企業(yè)對人力資源的淡漠化認識和隨意化管理弊端正成為制約其成長的瓶頸,許多中小企業(yè)認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理,而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認識不到位,工作不扎實,配套的培訓、激勵措施不及時,績效考核的作用不能有效發(fā)揮。在人才的引進、儲備、培育、使用、提拔、留用上沒有形成一個有效的、可行的機制。以人為中心的理念尚未被中小企業(yè)所真正接受和運用。

　　1.2 缺乏實質(zhì)的人力資源管理職能隨著企業(yè)的發(fā)展和競爭的需要,盡管部分企業(yè)設置了人力資源部, 但大多數(shù)是原來的“人事部”更名而來,“換湯不換藥”,行使的依然是檔案管理、工資和勞保等傳統(tǒng)的以“事”為中心的人事管理職能, 沒有行使真正的以人為中心的人力資源部的職能。不少中小企業(yè)還具有強烈的“情感經(jīng)濟”意識。特別是家族式企業(yè)中,血緣關(guān)系成為企業(yè)主要員工之間的繩索,高層管理者和財務等核心職位大多為親朋把持,使得一些優(yōu)秀人才遠離企業(yè)核心層而難以發(fā)揮其才能。

　　1.3 缺乏有效的人力資源績效評估和激勵機制:建立一套客觀的、被員工接受認可的人才評價標準,形成完善的人才評價制度,并把評價結(jié)果與員工的薪酬、升遷等激勵措施緊密掛起鉤來,是人力資源管理中最具推動力和決定性的一個環(huán)節(jié)。目前,許多中小企業(yè)缺乏科學、嚴格的考評制度。還具有明顯的“家長制”烙印,人才的評估權(quán)掌握在領(lǐng)導者手中,少數(shù)人評估多數(shù)人,評估方式單一, 標準陳舊,人治色彩濃厚。

　　1.4 企業(yè)人力資源激勵機制不活,“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重:目前,我國中小企業(yè)激勵機制主要表現(xiàn)為薪酬激勵和獎懲激勵。中小企業(yè)的人力資源激勵機制低效,首先表現(xiàn)在工資激勵制度缺乏力度,各級別的工資拉不開距離,許多單位沒有建立起差別激勵機制,優(yōu)秀員工的付出和所得明顯不匹配, 即存在著嚴重失衡的 “二八定律”(20%的人做 80%的工作,拿 20%的報酬);其次,在人才使用和評價上存在著比較嚴重的“論資排輩傾向”, 拉關(guān)系走后門、平均主義現(xiàn)象嚴重,造成需要專業(yè)人才的部門被有后門、有背景的低級庸才占有, 抑制中青年人才創(chuàng)新活動;職稱晉升評價體系不完善,對科技人員工作績效不能公正評價。

　　1.5 對人力資源開發(fā)和職工的培訓意識較低:中小型企業(yè)缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與投資觀念,沒有把人力資源當作資源來對待。其主要原因有:一是由于中小企業(yè)規(guī)模小,資金短缺,固定的培訓經(jīng)費難以得到保障;二是多數(shù)中小企業(yè)為了躲避培訓后員工流失而造成的培訓投資風險。因此,大多數(shù)企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略時未能制定相應的人力資源戰(zhàn)略相配合,以人為中心的理念尚未被企業(yè)所有者與管理者所接受,普遍缺乏對人才的再培訓。即使有的中小型企業(yè)有培訓也是“現(xiàn)使用現(xiàn)培訓”的短期行為。

　　1.6 缺乏良好的企業(yè)文化:企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中所凝結(jié)、沉淀出來的企業(yè)價值觀及企業(yè)精神,它對員工的行為方式和習慣會產(chǎn)生強烈的影響。目前大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化建設,員工缺乏共同的價值觀念,對企業(yè)認同感不強,往往造成個人價值觀念與企業(yè)理念的錯位?；蛘咭恍┢髽I(yè)的企業(yè)文化建設流于政治化、口號化、表象化和僵化,企業(yè)員工的不認同,甚至私下里抵制,形成企業(yè)文化和員工行為的脫節(jié)。

　　2 加強中小企業(yè)人力資源管理的對策

　　2.1 強化“以人為本”的人力資源管理意識:中小企業(yè)要想搞好人力資源管理必須更新觀念,必須徹底改變落后的人力資源管理理念。一是樹立人力資本觀念。人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值。在當今知識經(jīng)濟時代,企業(yè)競爭日趨激烈和多變,企業(yè)家、員工的知識和才能變得越來越重要,將知識有效地轉(zhuǎn)化為競爭力,已經(jīng)成為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。為此, 要對傳統(tǒng)的勞動要素加以區(qū)別,從勞動中分離出知識要素,承認知識在財富中的創(chuàng)造地位,并賦予相應的分配形式。二是樹立“以人為本”的管理思想。人力資源管理必須強調(diào)以人為中心,尊重員工,相信員工,依靠員工,充分發(fā)揮員工的潛能造性,強調(diào)員工的主觀能動性,注重滿足個人的自我實現(xiàn)需求,這是企業(yè)核心價值觀的高度體現(xiàn)。

　　2.2 建立以績效管理為中心的人力資源管理體系:追求高績效是企業(yè)存在和發(fā)展的重要目標,績效管理是人力資源管理的核心工作。進行有效的績效管理,可為員工提供及時的工作反饋,幫助其揚長避短, 提高績效,發(fā)展技能和提升素質(zhì)。同時,績效評估的結(jié)果又可以為管理者進行薪酬、培訓、獎勵、晉升等人力資源決策提供可靠依據(jù)。對于中小企業(yè)而言,不可能像大型企業(yè)那樣擁有雄厚的資金作為戰(zhàn)略投資,也不可能投入大量的資金、花費較長的時間和精力建立完善的人力資源管理體系。因此,中小企業(yè)在設計人力資源管理模式時應堅持以績效為中心,即建立有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系,以此準確評估員工的各種表現(xiàn),并以此建立與之相適應的各種激勵制度、人才培訓與開發(fā)計劃、人員進退升遷制度和形成相應的流程等。

　　2.3 完善科學的薪酬體系和激勵機制:薪酬制度設計是搞好人力資源管理的關(guān)鍵。首先,按照公平、公開、公正原則,以考核結(jié)果為依據(jù),真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則。其次,貫徹以按勞分配為主,按要素分配等多種分配形式并存的報酬制度,在承認企業(yè)主擁有其按資產(chǎn)所獲取剩余索取權(quán)的同時,應充分重視核心員工的知識、技術(shù)、管理在企業(yè)中的作用,這些要素應參與企業(yè)的分配。再次,應根據(jù)不同的崗位和工作性質(zhì),采用多樣的報酬形式。特別要強調(diào)的是:在注重物質(zhì)激勵的同時,還應注重員工的精神激勵,員工的精神需求也是一種巨大的推動力,是比物質(zhì)更高層次的需求。因此,要建立明確的目標,通過創(chuàng)造相互尊重和諧的工作環(huán)境,建立和完善企業(yè)內(nèi)部的競爭機制,給員工富有挑戰(zhàn)性的工作,賦予員工更多的工作自主權(quán),讓他們直接參與企業(yè)管理決策,滿足其成就感和榮譽感等精神激勵手段來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。

　　2.4 營造科學的人才選拔和競爭環(huán)境:中小企業(yè)應建立一套科學的人才選拔機制,要重視運用干部管理和現(xiàn)代人力資源管理學的理論和方法,建立科學規(guī)范的選拔任用制度,有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機制。逐步實行公開招聘、競爭上崗、合同管理,使人員能進能出、職位能上能下,真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。完善企業(yè)用人機制,努力做到“制度留人”。對此,首先要建立科學、合理、公正、公平、擇優(yōu)的員工競爭上崗制度。這既是為了選擇優(yōu)秀人才,又建立了員工公平競爭的基礎。其次要建立科學、合理的績效考評制度,以保證競爭結(jié)果是公平的。再者要建立反映競爭結(jié)果的晉升、培訓、薪酬獎勵制度,以發(fā)揮競爭機制對員工的導向作用。不論工齡長短及學歷高低、無論是“自己人”還是“外人”, 只要考核符合標準,確有真才實學,都可晉級升職,甚至是越級提拔。這樣,才能形成一種公平競爭的機制氛圍,充分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。

　　2.5 加大人力資源培訓和對人力資本的投資力度:培訓是企業(yè)給予人才的一種福利,一個不能提高人才的技能和觀念,沒有人才發(fā)展機會的企業(yè)是很難留住人才的。企業(yè)不重視員工的培訓開發(fā),將無法適應以人力資源競爭為基礎的市場競爭挑戰(zhàn),同時也是對員工不負責任的表現(xiàn)。中小企業(yè)必須克服人力資源培訓中的短期行為,要把員工的繼續(xù)教育和培訓看作是一項長期投資。通過不斷培訓,使人才的知識和技能得到更新,使員工向智力型、復合型人才發(fā)展。尤其要重點培養(yǎng)企業(yè)急需的懂經(jīng)濟管理、懂現(xiàn)代科技、懂法律法規(guī)、懂國際貿(mào)易等知識的復合型企業(yè)家。2.6 建設和諧的企業(yè)文化,以共同價值觀凝聚員工:企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂,把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起,使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用,能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。同時,這種凝聚作用也成為中小企業(yè)吸引人才、留住人才、用好人才的重要條件。對此,每個中小企業(yè)都應在學習國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎上,建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化,為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。要通過情感交流和心理溝通來留住人才,在政治上愛護人才, 工作上支持人才,生活上關(guān)心人才,人格上尊重人才,心理上滿足人才,善于用感情紐帶把各類人才的心連接在一起,讓他們充分感受到組織的溫馨。在企業(yè)文化建設中,可以通過對員工進行廠史、廠紀教育, 培養(yǎng)企業(yè)成員的主人翁意識, 教育企業(yè)成員以廠為家,使員工自覺參與民主管理,使人才和企業(yè)形成緊密的關(guān)系。要樹立以企業(yè)為榮的精神,用企業(yè)的發(fā)展目標和美好前景來調(diào)動職工對本職工作的積極性;要注重企業(yè)精神和價值觀的培育,用行為科學的原理和儒家的道德觀,著重于在職工中樹立和企業(yè)“共存亡”的歸屬觀念和集團意識,與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展。

　　3 總結(jié)

　　在經(jīng)濟全球化和國際競爭日益激烈的形勢下,企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇, 為了獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力,企業(yè)的管理者必須樹立正確的人才觀,尊重知識、尊重人才,科學合理的開發(fā)人力資源;建立科學的激勵機制,使員工有一種自我價值成就感,造就高效穩(wěn)定的人才隊伍;創(chuàng)造良好的工作環(huán)境, 營造公平和融洽的工作氣氛,充分發(fā)揮人才的潛能; 完善職業(yè)培訓機制,培養(yǎng)優(yōu)秀人才,確保人力資本的增值。只有包括公司高層管理者在內(nèi)的全體成員行動起來,認真組織實施企業(yè)的各項人力資源政策與措施,把選人、育人、評人、用人、留人等工作做好,才能最大限度地調(diào)動員工的積極性,發(fā)揮員工的潛能,以適應日益激烈的市場競爭環(huán)境。