隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，國有企業(yè)原有令人羨慕的各種優(yōu)惠條件已逐漸喪失，我公司作為國有老企業(yè)，待遇自然每況逾下，由此與同行業(yè)的非公制相比，員工已得不到應(yīng)得的實惠，使得大批優(yōu)秀的高級管理人才流向了非公有制企業(yè)，情況堪憂。是什么原因讓他們放棄在為其奮斗多年并有著濃厚感情的單位而奔向新東家？企業(yè)該怎么做才能留住人才？本文就我公司人才流失的原因進(jìn)行簡單分析，并提出一些對策。

　　一、流失的原因主要表現(xiàn)以下幾點

　　1、體制改革的滯后1997年，根據(jù)國家、省和金華市就國有、城鎮(zhèn)集體企業(yè)改革工作的有關(guān)規(guī)定，我公司從1999年起開始投入到大中型國有企業(yè)改制的浪潮中，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的推動下，企業(yè)改制工作全面展開，隨之企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、人心的穩(wěn)定也隨著發(fā)生了一系列的變化。人人都期待著改制的成功、期待著企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)和光明前景。但事與愿違，由于體制和政策的原因，改制暫緩，幾年來漫長的等待和期待，企業(yè)發(fā)展的滯后，擺在眼前的是前途渺茫。在市場經(jīng)濟(jì)的變革中，想有所作為的高級管理人才看趨向情形只能選擇另謀發(fā)展。

　　2、薪酬的偏低國有企業(yè)人才流失的一個重要原因，就是國有企業(yè)的工資偏低。就像我們公司除幾個高級領(lǐng)導(dǎo)管理層實行年薪制外，各部門主管以上的管理干部、關(guān)鍵崗位的專業(yè)技術(shù)人員年收入僅在2.5萬元左右，還不如車間的一名普通工人，至此，導(dǎo)致了這些人員的心里不平衡，使得不少素質(zhì)高，能力強、追求高報酬的高級管理人員走向非公有制企業(yè)。說人是經(jīng)濟(jì)性動物恐怕有些絕對。但不可否認(rèn)，在人才流動過程中經(jīng)濟(jì)因素始終占有很大比重。因為收入的多少，不僅僅可以體現(xiàn)為物化的東西，更重要的是，在現(xiàn)代社會，一個人的價值在某種程度上是由其收入的多少來體現(xiàn)的。在一個還沒有進(jìn)入小康生活的時代，他們?nèi)プ非笠环N更高物質(zhì)生活水平的環(huán)境也在情理之中，因為薪酬永遠(yuǎn)是吸引人的，誘惑難以抵擋， “只要對方開出兩倍甚至更高的價碼，為了改善生活及提高自身價值，他們毅然選擇了離開”。因為薪水始終是一個人總收入水平的根本性指標(biāo)。

　　3、分配機制不公平分配制度的不合理。突出表現(xiàn)在高級管理人員的勞動付出與所得不成正比。在國有企業(yè)里，管理人員的工資結(jié)構(gòu)大都由崗位工資、工齡工資、績效工資組成，這種結(jié)構(gòu)在定崗位級別時，因為一些原因，沒有進(jìn)行績效考核， “因人設(shè)崗”引起定檔的不合理，而考慮高級管理人員的能力較少，拉不開差距，顯不出檔次，難以體現(xiàn)干好干壞、水平高低區(qū)別。一個人工資的多少與其工資級別的高低緊密相關(guān)，而真正的高級管理人員，由于嚴(yán)格的級別限制，他們的待遇往往很低，根本反映不出實際的勞動狀況，付出得不到合理的回報，體現(xiàn)不了按勞分配的原則，這種狀況直接導(dǎo)致了高級管理人員的流失，致使對內(nèi)缺乏對高級技術(shù)人員的激勵作用，對外缺乏人才的吸引。

　　4、發(fā)展機會個人發(fā)展的空間不足導(dǎo)致了人才的流失。在國有企業(yè)中，人才的能力得不到真正的發(fā)揮，使人產(chǎn)生“英雄無用武之地”的感覺。周而這些人才為了實現(xiàn)自身價值和發(fā)揮自己的潛力而另謀高就。再一個原因是競爭對手提供了更好更多的發(fā)展機會，對于高級管理人員來講，這比高薪更加有誘惑力。他們認(rèn)為：“只要干得開心，對方能夠提供廣闊的發(fā)展空間，選擇一個能施展才華、發(fā)揮個人潛能的公司是人生的一大快事。”俗話說：“人往高處走，水往低處流。”

　　5、領(lǐng)導(dǎo)因素領(lǐng)導(dǎo)原因也是使員工離開的一個重要因素。在很多的離職調(diào)查中，員工并沒有說是直接領(lǐng)導(dǎo)的原因，實際上，很多情況下是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工的離職。比如上司的領(lǐng)導(dǎo)方式讓員工不滿意，不能給員工提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對于中層的經(jīng)理人來說，與高層領(lǐng)導(dǎo)的觀念不一致也是導(dǎo)致離職的一個重要原因。

　　自2000年來，我們公司就有30多名高級管理人才離開了為之奮斗多年的崗位，這些人都僅在35歲至40歲之間，正是干事業(yè)出成果的年齡，是公司的主力軍，可他們?yōu)榱烁玫纳?，為了實現(xiàn)自身的價值，不顧企業(yè)多年來的培養(yǎng)，對企業(yè)的感情煙消云散。

　　二、國有企業(yè)人才流失的對策

　　1、建立、健全國有企業(yè)改制工作，加快企業(yè)改制的步伐防止國有企業(yè)的資產(chǎn)流失，維護(hù)好國家、公司和廣大職工的利益。改制是一項漫長而艱巨的任務(wù)，做為公司高級領(lǐng)導(dǎo)一定要著眼于保護(hù)好職工的利益，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況走向新軌道，讓職工看到希望。人才會憑著對企業(yè)的滿腔熱忱，憑著對公司有幾十年的感情，為之奉獻(xiàn)。

　　2、提高工資待遇國有企業(yè)要留住人才，必須提高工資待遇，使職工不必為物質(zhì)生活的困乏而擔(dān)心和奔波，他們可以集中精力地投入到工作當(dāng)中，總之，要實現(xiàn)對優(yōu)秀高級管理人才的特殊政策，須做好以下幾點：①對有突出貢獻(xiàn)的特殊人才，比如優(yōu)秀人才、技術(shù)革新者、業(yè)績突出者、提出合理化建議者要給予一定的報酬。②健立科技發(fā)展基金，對重點人才、重點項目、重點科技成果給予獎勵。③適當(dāng)提高專業(yè)技術(shù)人員工資水平。著名的德勤咨詢公司的一位總監(jiān)說：“錢是很重要的。如果工資待遇沒有競爭力，那么你在此基礎(chǔ)在薪資方面上所搭建的高樓大廈就會倒塌。”

　　3、公正客觀的對員工進(jìn)行績效考評打破平均主義，真正體現(xiàn)出干好干壞、水平高低區(qū)別。一名優(yōu)秀的高級管理者被置于重要的管理崗位，要按能力來衡量，用業(yè)績來說話。人才往往有強烈的事業(yè)心和實現(xiàn)成就動機，要使高級管理人員的勞動付出與所得成正比。必須制定合理的分配制度，轉(zhuǎn)變觀念，樹立真正意義上的以貢獻(xiàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)的務(wù)實觀念，建立完善的績效考評體系，按貢獻(xiàn)大小進(jìn)行檔次定位，適當(dāng)拉開員工收入差距，從而促進(jìn)人才在企業(yè)內(nèi)部崗位上充分實現(xiàn)個人價值，增強他們對企業(yè)的忠誠度。

　　4、不拘一格，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才首先，使用人要用人之所長，使人才脫穎而出。其次，堅持在實踐中鍛煉、培養(yǎng)。讓其在實際工作中成長，通過解決實際問題增強工作能力，以便在關(guān)鍵的時刻放到重要的位置發(fā)揮更重要的作用。在實現(xiàn)企業(yè)效益的同時，也實現(xiàn)個人的價值。這樣讓人才得到了承認(rèn)與理解 ，讓“干與不干不一樣”激發(fā)人才的工作激情和積極性。作為企業(yè)要搭建好一個舞臺，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得能發(fā)揮自己作用的崗位，使其珍惜自己的崗位，更好地施展個人才華和個人抱負(fù)。

　　5、建立良好的人才成長機制作為領(lǐng)導(dǎo)不要以勢壓人，要與員工進(jìn)行感情溝通，要真心換真心，傾聽他們的呼聲，關(guān)心他們的疾苦，與其交朋友，以情動人。也就是說，企業(yè)要建立健全一個吸引吸納人才，適應(yīng)人才生長機制，讓良好的內(nèi)部的環(huán)境留住人才。 

　　總之，人才消失在國有企業(yè)已十分突出，人才作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本要素，是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展最寶貴的資源，也是第一資源。國有企業(yè)在實施人才戰(zhàn)略時應(yīng)以人才資源的吸納、儲備、培養(yǎng)和留住人才為企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，避免人才流失，為把國有企業(yè)進(jìn)一步做大、做強奠定基礎(chǔ)。