歸納起來，ERP實施項目有六大特點。

　　目標柔韌

　　IT項目最大的特點就是其需求規(guī)格不容易完整、確切表述。不像蓋大樓，所有的東西部件事先都有確切的設計圖紙，也不想機加工，螺釘、螺母的規(guī)格都有很好的約定和國家便準。事先有非常具體的設計，完工后又有非常好的驗收標準，甲方乙方有共同的約定可遵循。而IT項目則不同，其目標的柔性很大，項目的范圍不容易確定，用戶所理解的ERP系統(tǒng)實施成功的標準和供應商所理解的標準往往有很大的出入。這是因為：

　　第一，用戶經常受到經驗和專業(yè)能力的限制，很難確切地、完整地表達自己的需求，換句話說，客戶往往不知道自己想要什么;

　　第二，ERP項目實施過程本質上是一種服務過程，實施顧問給客戶提供的是服務，而客戶得到的則是一種體驗，客戶體驗的感受成為對供應商實施顧問服務的一種客觀評價，這個評價中摻雜著很大的感性成分和個性成分。比如說，關于產品易用性的評價，客戶學會了、操作熟練了他可能就說好用，客戶沒學會，操作別扭他可能就說不好用。這個案例告訴我們，軟件的易用性在很大程度上存在感性成分，扎實的培訓客戶能夠有效地彌補軟件設計上的易用性曲線。

　　目標柔韌對所有項目管理者來講都是很頭疼的事情。所以，這類項目要實施成功，項目經理要更加注重除滿足軟件固有功能之外的影響客戶評價的因素，這些因素有時候會起到決定性作用。一個不爭的事實是：軟件產品很難做到無懈可擊，客戶只要存心找茬，總是能找出來的，可見目標柔韌這個固有的特性本身是造成很多軟件項目失敗的原因。

　　綜合性強

　　IT行業(yè)具有很強的滲透性和帶動作用，是國民經濟發(fā)展的帶動力量，所以，國務院機構改革把信息產業(yè)部歸并為工業(yè)與信息化部。信息化已逐步滲透到國民經濟第一、第二、第三產業(yè)以及社會生活的各個領域，有效地推動了產業(yè)結構調整，促進了產業(yè)技術改造，提高了人們的生活水平，為產業(yè)發(fā)展和整個社會生活帶來了革命性的變化。

　　軟件產品和信息技術都是為推動企業(yè)管理進步或者技術改進的工具，因此，這個工作必須和其所服務的對象緊密結合，脫離了具體業(yè)務的信息系統(tǒng)只能當作一種游戲。也就是說，信息技術項目需要的人才一般要有一定的行業(yè)背景，對項目經理和業(yè)務骨干的綜合素質提出很高的要求，優(yōu)秀的項目經理必須是既有計算機專業(yè)知識，又有行業(yè)知識的復合型人才。如果ERP項目經理對所服務企業(yè)的行業(yè)背景不甚了解、對企業(yè)商業(yè)模式的理解不夠深刻，很難幫助企業(yè)提升管理水平的。

　　跨組織性

　　ERP項目組最大的特點是一般是由兩個甚至更多的組織組成，項目組中既有供應商的實施顧問和項目經理，又有客戶自己的各級領導、應用人員和項目經理，有時候還會有項目監(jiān)理等第三方。這類項目中，項目經理是臨時性的，團隊成員是兼職參與項目的，如果沒有項目的實施，所有的團隊成員都有他們自己本職的工作，ERP項目實施的工作任務是憑空添加出來的，這就給項目組的協(xié)調和項目任務的落實帶來一定困難。

　　在跨組織項目組中，要順利推進項目，嚴格的工作分工和責任指派、嚴肅的紀律保障和團隊成員間的相互信任非常重要。

　　過程不易監(jiān)控

　　ERP實施項目和傳統(tǒng)的實施項目最大的不同是其中間結果的質量很難鑒定，而且中間結果和最終結果之間的聯(lián)系不直接。譬如蓋房子，從打地基起到蓋完五層，人人都能看見和看懂它的進度，ERP項目實施則不同，比如調研階段的結果就是一個幾十頁的Word文檔，這些文檔的優(yōu)劣只有專家才能評價，所以軟件開發(fā)和實施的過程只有具備專業(yè)知識的人才能夠真正看懂，這就使得ERP實施項目的過程檢視和過程評審有一定難度，因為外行是看不懂的，甚至客戶方也是看不懂的。

　　正因為ERP實施項目過程不易監(jiān)控，過程管理就顯得至關重要，稍有不慎，就會造成大量返工或工作遺漏，從而影響整個項目的進度、質量和投資。

　　伴隨著管理變革

　　ERP實施項目失敗率很高的另一個原因卻在項目之外，那就是ERP項目實施常常伴隨著企業(yè)的管理變革，相當比例的失敗項目，與其說是ERP項目實施的失敗，還不如說是企業(yè)內部管理變革的失敗。

　　因為ERP本身是一個新的信息化管理手段，使用這種管理手段和辦公方式必然會沖擊企業(yè)固有的管理模式。信息化的管理手段和傳統(tǒng)的管理手段之間的沖突，通常是很激烈的。有時甚至會涉及到企業(yè)內部高層權利的再分配，觸動一部分人的既得利益。ERP項目實施顧問動輒有意無意就卷入到企業(yè)內部的這些矛盾中去。從這個意義上講，ERP實施過程就是企業(yè)內部的管理模式變更過程。

　　受文化影響大

　　每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運行的，所以文化會影響ERP項目的實施成敗。最為明顯的例子，就看企業(yè)的執(zhí)行力文化，企業(yè)良好的執(zhí)行力會對ERP項目順利實施起到推波助瀾的作用，相反，在執(zhí)行力不好的企業(yè)實施ERP，則是逆水行舟，舉步維艱。有時候文化對項目成敗的影響甚至可以是決定性的，在保守的企業(yè)文化籠罩下，中層干部和基層人員缺乏創(chuàng)新能力，幾十年如一日的干同樣的事情，從來沒改變過，也從來沒有懷疑過它的合理與否，更不打算優(yōu)化現有的流程和制度，遇到這種情況，ERP要落地生根，阻力就會較大，失敗的風險就會大一些。