傳統(tǒng)采購三大弊端

　　在談如何通過ERP系統(tǒng)實施提升企業(yè)采購管理水平之前，先看一下傳統(tǒng)模式中采購管理的特點和有哪些缺點：

　　物料采購與物料管理為一體

　　目前決大多數(shù)企業(yè)行使采購管理的職能部門為供應(yīng)部(科)，也有企業(yè)將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：

　　需求部門提出采購要求->指定采購計劃/定單->詢價/處理報價->下發(fā)運通知->檢驗入庫->通知財務(wù)付款

　　上述是一個完整的采購業(yè)務(wù)流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業(yè)中不是每次都進行的，該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應(yīng)商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制；同時在這種模式下，供應(yīng)部(科)擔(dān)負(fù)著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應(yīng)，必然會加大采購量，尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應(yīng)付帳款。

　　業(yè)務(wù)信息共享程度弱

　　由于大部分的采購操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應(yīng)商信息基本上由每個業(yè)務(wù)人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務(wù)的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時采購任務(wù)的執(zhí)行優(yōu)劣在相當(dāng)程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務(wù)的影響大；

　　采購控制通常是事后控制

　　其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進行監(jiān)控。雖然我們承認(rèn)事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業(yè)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。

　　傳統(tǒng)模式下的采購管理主要存在上述3個問題，通過ERP系統(tǒng)的實施，如何發(fā)現(xiàn)采購管理環(huán)節(jié)中的問題，集中力量解決急需解決的核心問題，并通過系統(tǒng)運行為采購管理帶來持續(xù)改進的效果呢？

　　以職責(zé)為核心

　　在傳統(tǒng)的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，其然后是部門對應(yīng)的工作范圍，如我們在企業(yè)組織機構(gòu)圖中能夠找到供應(yīng)部(科)，之后我們進一步去了解供應(yīng)部負(fù)責(zé)的具體工作。而在ERP系統(tǒng)中，尤其是國外大型ERP系統(tǒng)，每名員工首先是對應(yīng)各個職責(zé)，這些職責(zé)既可以是系統(tǒng)預(yù)先設(shè)定的，也可以靈活進行定義。如下表的采購流程在ERP系統(tǒng)中將包含如下職責(zé)：

　　上表中可以清楚的看到，系統(tǒng)將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務(wù)付款、供應(yīng)商管理這幾個工作等。系統(tǒng)的這種設(shè)計方法是將所要完成的工作分解成相關(guān)的職責(zé)，并對應(yīng)到模塊中，在ERP實施中，最好將屬于一個模塊的職責(zé)進行組合成一個工作組或業(yè)務(wù)部門，這樣做的益處在于：

　　企業(yè)將同一類業(yè)務(wù)進行集中處理，體現(xiàn)集中管理的思想。如某企業(yè)在實施中通過職責(zé)分析，發(fā)現(xiàn)同一個采購定單職責(zé)由多個業(yè)務(wù)部門所擁有，在咨詢顧問的建議下，將其收歸為一個部門，減少了大量采購。

　　資金。實行集中管理還減少了許多協(xié)調(diào)工作，因為企業(yè)的跨部門協(xié)調(diào)是一項費時費力的工作，減少了這些工作，無疑極大地提高了辦事效率；

　　將屬于庫存的職責(zé)從原有的職能部門分離出去，有利于加強業(yè)務(wù)監(jiān)督，因為從庫存管理角度講，希望存貨的資金占用最少，存貨的數(shù)量越少管理也越容易，而采購部門希望存貨的數(shù)量“多”些以保證生產(chǎn)要求，這樣的一對矛盾使得庫存管理部門盡可能的結(jié)合生產(chǎn)消耗來制定相關(guān)的庫存補充計劃，包括最大-最小計劃、物料調(diào)配計劃等，而采購部門通過對存貨的定期檢查來避免缺貨。經(jīng)過一段時間的運行，其存貨必然會調(diào)整到一個相對合理的水平。

　　物流管理和資金流管理分離，即將通知財務(wù)付款職能放到財務(wù)部門，體現(xiàn)資金流隨物流而動的管理思路，避免了對供應(yīng)商付款中的很多人為因素，同時對盲目采購也起了相當(dāng)?shù)南拗谱饔?，因為付款的?quán)利不在物流部門。

　　基礎(chǔ)信息高度共享

　　雖然許多企業(yè)在實施ERP時都將減少日常工作量作為成功標(biāo)準(zhǔn)之一，但在使用ERP系統(tǒng)后，有些崗位的工作量是會增加的，尤其是提供基礎(chǔ)信息的崗位。具體到采購管理中，采購員、詢價/報價管理員的工作會增加，因為以往這些工作都是通過電話來完成，而ERP系統(tǒng)要求所有的采購單據(jù)都要在系統(tǒng)中進行記錄，這樣做對采購管理會帶來如下變革：

　　業(yè)務(wù)的可追溯性強 ERP系統(tǒng)可隨時查詢?nèi)魏螘r候與任何供應(yīng)商發(fā)生的采購業(yè)務(wù)，并可以查出該筆業(yè)務(wù)進行的狀態(tài)，包括庫存接收的數(shù)量、采購?fù)素浀臄?shù)量、發(fā)票數(shù)量等；

　　減少業(yè)務(wù)操作中的人為因素 對供應(yīng)商的管理在采購管理中是一個中心環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理存在大量人為因素。使用ERP系統(tǒng)后，系統(tǒng)將按照設(shè)定的指標(biāo)對供應(yīng)商的狀態(tài)進行分析，包括供應(yīng)商供貨質(zhì)量分析、數(shù)量分析等，并從中總結(jié)規(guī)律制定相應(yīng)的供應(yīng)商管理策略，如設(shè)定相應(yīng)的配額和詢價優(yōu)先級等。這樣將業(yè)務(wù)人員的調(diào)動對工作的影響盡可能的減少，新來的業(yè)務(wù)人員可以通過系統(tǒng)方便的查詢某一類供應(yīng)商的名單、聯(lián)系方式、歷史供貨記錄，并按照設(shè)定的供應(yīng)策略進行采購業(yè)務(wù)。

　　控制體系完備

　　“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”這一管理理念在ERP系統(tǒng)中的具體運用，是ERP系統(tǒng)與傳統(tǒng)信息系統(tǒng)最明顯的區(qū)別：

　　流程有序 在ERP系統(tǒng)中可以設(shè)定哪些物料必須經(jīng)過采購申請，哪些物料必須首先制定總的采購計劃等來對采購工作流程進行控制，來細(xì)化采購部門的日常管理，加大管理幅度；

　　審批嚴(yán)格 雖然在傳統(tǒng)模式下，我們也強調(diào)采購管理要按照一定的層次進行控制，但是在實際操作中，尤其是跨地區(qū)的公司要這點非常難。通過ERP系統(tǒng)建立采購單據(jù)的審批控制流程，可以控制不同職責(zé)的員工可以采購哪種物料，其采購金額上限是多少，超過一定的金額必需經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，否則ERP系統(tǒng)中將無法繼續(xù)處理該單據(jù)，包括接收相應(yīng)的貨物、進行付款等。如果一個公司采取集中財務(wù)模式，那么配合采購流程的控制，其效果將更明顯；

　　監(jiān)督有方 在采購業(yè)務(wù)處理過程中，監(jiān)督人員(不僅指采購部門領(lǐng)導(dǎo))若通過查詢發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理有問題，則可以終止或暫停業(yè)務(wù)處理，直到問題解決為止。如若發(fā)現(xiàn)某定單屬于重復(fù)定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單；

　　區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式，ERP系統(tǒng)還可以隨時運行需要的報表，來反映某一時期采購業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，包括趨勢分析等，為下一階段工作改善提供及時的信息；

　　ERP系統(tǒng)實施對采購管理的改善不僅局限于上述3個方面，更重要的是它為業(yè)務(wù)人員帶來了一種體驗，讓業(yè)務(wù)人員認(rèn)識到信息技術(shù)是如何改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的。

　　結(jié)束語

　　ERP系統(tǒng)運行后，ERP項目并沒有結(jié)束，相反是進入了一個新的階段即管理持續(xù)改善的開端：對采購管理而言，ERP系統(tǒng)運行后，企業(yè)人員職責(zé)明確，便于考核和管理；為電子商務(wù)、SCM、CRM等相關(guān)系統(tǒng)的實施打下了堅實的基礎(chǔ)；影響企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程(如采購等)。