——訪中國五礦集團公司總會計師沈翎
隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，我國與世界經(jīng)濟的相互聯(lián)系和影響日益加深。面對經(jīng)濟全球化這一戰(zhàn)略機遇，中國企業(yè)如何“走出去”已成為備受關(guān)注的熱點問題。作為國有企業(yè)國際化進程中的領(lǐng)跑者、中國礦業(yè)“大鱷”——中國五礦集團，近年來在世界礦業(yè)市場上刮起一股黑色旋風(fēng)，舉世矚目。近日，本刊記者專訪了中國五礦集團公司總會計師沈翎女士。
新理財（以下簡稱“新”）：沈總，近年來，五礦集團進軍國際有色金屬和礦產(chǎn)資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略行動，在世界礦業(yè)市場上刮起一股股猛烈的旋風(fēng)，舉世矚目，請您對五礦的發(fā)展歷程做一簡要回顧。
沈翎（以下簡稱“沈”）：五礦成立于1950年，是中國較早的外貿(mào)進出口公司，以貿(mào)易為主業(yè)，主要從事鋼材等黑色金屬和與此相關(guān)的冶金原材料如焦炭、煤炭、水泥、礦砂、鐵合金等，以及銅、鋁、鎳、鋅等有色金屬這些大宗商品的對外貿(mào)易，在計劃經(jīng)濟年代，全國幾乎100%的進口鋼材是通過五礦從國際市場采購的。五礦集團真正的轉(zhuǎn)變發(fā)生于1987、1988年，隨著經(jīng)濟逐漸從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡，五礦集團也由原來按照國家指令性計劃從事進出口貿(mào)易的企業(yè)，逐步發(fā)展成為面向市場經(jīng)營的企業(yè)集團。原先除了西藏外，五礦在全國其余各省都有分公司，后來根據(jù)國務(wù)院的指令，下屬分公司與五礦脫鉤。從那時開始，五礦集團一個正確且非常重要的舉措就是開拓海外，并陸續(xù)在海外建立了幾十家分支機構(gòu)，如南美五礦分公司是中國在南美地區(qū)最大的海外分支機構(gòu)之一。
從2000年開始，五礦集團發(fā)生了幾個重要變化：首先是五礦集團確定了面向新世紀(jì)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過與羅蘭貝格管理咨詢公司合作，確立了戰(zhàn)略管理思維。第二，初步認(rèn)識和掌握了一套戰(zhàn)略管理和分析的工具和方法，我們的戰(zhàn)略愿景是將五礦打造成具有國際競爭力的企業(yè)。這幾年，公司的各項業(yè)務(wù)基本是在這一戰(zhàn)略目標(biāo)指引下開展的，我們將集團大大小小的幾十家分、子公司劃分成六大業(yè)務(wù)板塊和兩大業(yè)務(wù)單元。六大業(yè)務(wù)板塊是指鋼鐵、原材料、有色金屬、綜合貿(mào)易、金融和房地產(chǎn)；兩大業(yè)務(wù)單元是招標(biāo)和貨運物流。將集團所有的業(yè)務(wù)進行了嚴(yán)格地綜合化整合，同時啟動了集團公司戰(zhàn)略管理，從那時起我們每年會進行3年的滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，在當(dāng)年度實行計劃和預(yù)算管理。經(jīng)過5年的發(fā)展，形成了商品集群的優(yōu)勢，有十幾種商品在全國位列前三。第三，我們較早地認(rèn)識到上游資源的控制對于建立企業(yè)核心競爭力、改變企業(yè)單一以外貿(mào)為主的狀況至關(guān)重要，同時抓好國內(nèi)和國際兩個市場。比如鎢，2003年中國五礦收購江西江鎢集團（控股51%）和南昌硬質(zhì)合金有限公司，這樣中國五礦就在全國鎢資源市場中占有60%的資源，從而在國際鎢市場上具有一定的發(fā)言權(quán)，目前鎢已成為中國五礦的優(yōu)質(zhì)商品。五礦集團還是中國最大的氧化鋁進口商，我們和廣西投資（集團）有限公司、中國鋁業(yè)股份有限公司共同出資，在廣西百色地區(qū)組建了氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)，將于2007年底建成，預(yù)計年產(chǎn)氧化鋁160萬噸。另外，我們還積極拓展海外市場，2003年五礦集團收購了美國第二大氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)sherwin；通過簽訂長期協(xié)議，在澳大利亞擁有每年40萬噸氧化鋁共30年的穩(wěn)定供應(yīng)量；近幾年我們在有色金屬資源的上游控制上取得了較大突破，主要有氧化鋁、銅，由于國內(nèi)銅資源相對短缺，我們與智利一家公司簽訂了15年共計80萬噸供應(yīng)量的采購合同。在開拓上游資源的同時，我們也積極建立下游的營銷網(wǎng)絡(luò)，并取得了較好效果。
新：五礦集團從建立之初就從事著國際業(yè)務(wù)，您認(rèn)為五礦集團現(xiàn)在的國際化戰(zhàn)略與以往相比有什么不同？
沈：五礦集團最新的發(fā)展戰(zhàn)略是“以貿(mào)易為基礎(chǔ)，集約多元，充分發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)；以客戶為中心，依托資源，積極提供增值服務(wù)；使五礦集團成為提供全球化優(yōu)質(zhì)服務(wù)的金屬和礦產(chǎn)企業(yè)集團�！睆倪@一戰(zhàn)略定位就可以看出國際化戰(zhàn)略對五礦的重要意義，我們的兩個戰(zhàn)略重點——網(wǎng)絡(luò)和資源，在很大程度上需要依靠企業(yè)的國際化運作。五礦國際化戰(zhàn)略的核心是利用兩種資源、開拓兩個市場，充分發(fā)揮海內(nèi)外的整合優(yōu)勢。五礦不是僅為了圖國際化這件時髦的外衣而“走出去”，而完全是基于股東利益、集團利益最大化的目標(biāo)，在集團整體戰(zhàn)略框架內(nèi)做出的戰(zhàn)略決策。
當(dāng)然，五礦的國際化起步是很早的，只是我們現(xiàn)在將自己的戰(zhàn)略愿景定義為具有國際競爭力的跨國金屬礦業(yè)集團。我們以往的國際化缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，更缺乏實現(xiàn)目標(biāo)的路徑和手段。1987年，五礦集團與各省分公司脫鉤時，一個重要的舉措是在全世界先后建立了多達(dá)七八十家的分支機構(gòu)，那時的想法就是開拓國際市場。現(xiàn)在的五礦集團有著非常清晰的戰(zhàn)略管理思路，戰(zhàn)略管理不再是一個口號或概念，而是一個切切實實的戰(zhàn)略愿景和清晰的戰(zhàn)略實施路徑，以及與實踐相配套的管理體系和業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展次序的安排，更重要的是相關(guān)的資源配置。
以前我們做業(yè)務(wù)的時候首先考慮的不是是否符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，而只關(guān)注這個業(yè)務(wù)有沒錢賺。其實能賺錢的業(yè)務(wù)很多，但在今天看來我們做投資時，賺錢是最基本的條件，是不不只要賺錢的都要去做呢？不是的。因為企業(yè)的資源是有限的，從專業(yè)化的能力來說也是受局限的，今天我們更看重的是企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建。企業(yè)的戰(zhàn)略愿景絕不是一句空洞的口號，而是切切實實、非常清晰的目標(biāo)。企業(yè)在構(gòu)建業(yè)務(wù)體系時，需要考慮資源投入以后是否能增強本企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是什么？它是指企業(yè)所獨有的、競爭的優(yōu)勢。為什么我們現(xiàn)在要將業(yè)務(wù)向上游延伸？因為我們雖然有幾十年積累的強大的貿(mào)易能力，但缺乏上游資源，因為貿(mào)易是渠道，資源和貿(mào)易是聯(lián)結(jié)的，同時還需要在下游構(gòu)建營銷網(wǎng)絡(luò)。
新：企業(yè)的發(fā)展有多元化和專業(yè)化兩種不同的發(fā)展道路，而關(guān)于兩者的爭論由來已久，您在前面談到了五礦集團有六大業(yè)務(wù)板塊，而且集團的戰(zhàn)略描述中也包含著“集約多元”這樣的字眼，您能談?wù)勥@方面的情況嗎？
沈：關(guān)于多元化和專業(yè)化經(jīng)營孰好孰壞的爭論，其實很難下一個簡單的判斷，關(guān)鍵是看實行多元化有無一個核心的戰(zhàn)略目標(biāo)，多元化經(jīng)營能否促進企業(yè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，如果能夠?qū)崿F(xiàn)，那多元化就是好的，因此我們現(xiàn)在提出“集約多元”。當(dāng)然專業(yè)化也有專業(yè)化的好處，但專業(yè)化經(jīng)營在應(yīng)對市場波動的能力方面就要差些。經(jīng)濟發(fā)展是有周期的，大宗商品的價格也會呈現(xiàn)周期性波動。如果企業(yè)從事的業(yè)務(wù)比較單一，與之相關(guān)的商品價格又發(fā)生周期性波動，企業(yè)的業(yè)績波動就會比較大，因此企業(yè)的CEO就要進行整體戰(zhàn)略的把握。當(dāng)企業(yè)的整體戰(zhàn)略確定以后，在具體進行業(yè)務(wù)選擇時要權(quán)衡取舍，你需要計算和考量什么樣的發(fā)展路徑、什么樣的戰(zhàn)略舉措，以及如何進行資源的優(yōu)化配置有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠增強企業(yè)的核心競爭力。為什么各企業(yè)都想力爭躋身行業(yè)前列？因為一般來說，80%的行業(yè)利潤為行業(yè)前三名所獲取，其他企業(yè)只能分享剩余20%的利潤。每個企業(yè)都有這樣的愿景，但如何實現(xiàn)這樣的愿景就顯得非常重要，需要企業(yè)將各種生產(chǎn)要素，包括自然資源、人、管理等，非常好地結(jié)合起來，如同只有每個齒輪都契合到位才能確保整個齒輪體系的有效運轉(zhuǎn)。
新：作為公司的總會計師，您在五礦集團戰(zhàn)略制定和實施過程中發(fā)揮了哪些作用？
沈：我看過一個統(tǒng)計，《財富》500強公司中，大約有1/3的CEO出身于財務(wù)。目前在中國的企業(yè)，CFO的角色和功能并不是很完整。現(xiàn)代企業(yè)的CFO應(yīng)當(dāng)在公司的戰(zhàn)略決策中發(fā)揮主導(dǎo)作用，真正意義上的CFO的角色和功能決定了其需要在公司戰(zhàn)略制定以及戰(zhàn)略實施過程中，進行良好的資源配置并對戰(zhàn)略實施結(jié)果進行管控。
目前在國內(nèi)企業(yè)中CFO的角色定位也在逐步發(fā)生變化。在計劃經(jīng)濟年代，企業(yè)的財務(wù)主管主要是當(dāng)好“賬房先生”，記載企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要體現(xiàn)在事后的記錄和反映。隨著中國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，以及參與國際競爭的深入，在與國外企業(yè)競爭時首先要充分了解和熟悉競爭規(guī)則；其次，在打造企業(yè)核心競爭力的過程中，很重要的一方面就是企業(yè)的戰(zhàn)略方向是否正確，有了正確的戰(zhàn)略方向，出現(xiàn)了一個機會或契機時，如何尋找到適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實施途徑以及適當(dāng)?shù)膱?zhí)行力也非常重要；另外一個重要方面就是企業(yè)現(xiàn)有資源的良好利用，以及如何把握和引進外部資源，這些內(nèi)、外部資源包括：資金等財務(wù)資源、市場資源和人力資源等等，企業(yè)需要將這些生產(chǎn)要素作為一個有機的整體進行組合，構(gòu)成實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的良好支撐。
從會計主管到財務(wù)經(jīng)理再到現(xiàn)在的財務(wù)總監(jiān)，意味著財務(wù)從傳統(tǒng)的記賬、管賬角色逐步轉(zhuǎn)移到參與企業(yè)戰(zhàn)略制定的角色上來，財務(wù)系統(tǒng)也逐步成為戰(zhàn)略愿景賴以實現(xiàn)的有力、不可或缺的支撐體系。這個支撐體系是否足夠強健，對于一個企業(yè)是否能實現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景非常重要。從這意義上來說，一個CFO能力發(fā)揮的程度與這個企業(yè)的成長歷程和發(fā)展階段有很大的關(guān)系。從內(nèi)部治理到外部競爭力的提升，其發(fā)揮的程度既依賴企業(yè)發(fā)展到某一階段，也倚仗其是否有意識、積極地參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理和決策制定，通過有效的財務(wù)管理幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)內(nèi)部資源的有效整合和配置，進而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的程度，兩者是相輔相成的關(guān)系。
就我本人而言，我還是比較幸運的，從進財務(wù)部任職到現(xiàn)在成為五礦集團的總會計師，基本參與了企業(yè)過去五六年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的全過程，同時也成為這一轉(zhuǎn)型過程的積極參與者和推動者。從公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到資源配置，幾乎參與了公司所有的重大投資項目，包括前期盡職調(diào)查、決策過程中大量的可行性研究、外部談判、融資安排，以及項目實施過程中大量的財務(wù)、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)等的管理整合。在戰(zhàn)略管理之下，我們推進了一系列的管理變革，包括戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、薪酬業(yè)績管理，成立了相應(yīng)的專業(yè)委員會。我會參與到這些專業(yè)委員會中，從戰(zhàn)略計劃管理到資源配置，從流程系統(tǒng)管理到業(yè)績評價再到公司管理控制，這種參與是全方位的。通過這些參與過程，我實際上是企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計者之一，同時也是重要的推動者和實踐者。我覺得自己很幸運，因為過去五六年間五礦集團從單一的外貿(mào)公司逐步變成以貿(mào)易為主、以資源為依托的集團公司，建立起了自己的核心競爭力，我們有信心在未來五年將五礦打造成具有國際競爭力的金屬礦業(yè)集團，按照更加規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)進行規(guī)范運作。
新：五礦集團按照既定的戰(zhàn)略不斷發(fā)展壯大，作為總會計師，在推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程中發(fā)揮著重要作用，您能談?wù)勀慕?jīng)驗和體會嗎？
沈：我們的經(jīng)驗和體會之一，是所有的投資和發(fā)展過程，五礦集團都盡可能地按照國際通行的規(guī)則和流程去做。我們曾在2003年實施對加拿大第二大金屬礦業(yè)公司諾蘭達(dá)公司的收購，雖然此次收購最終沒有成功，但無論從盡職調(diào)查，還是后續(xù)收購價值的研究、收購談判、收購后續(xù)整合的安排以及一系列融資安排，都堪稱非常成功的典范，其最終未成功并非商業(yè)方面的原因。我們整個財務(wù)團隊，不單是集團公司，也包括各核心主業(yè)板塊，都有一批專業(yè)素養(yǎng)較高、有朝氣的年輕財務(wù)經(jīng)理，他們都積極參與了各自公司的營運，日益接近于現(xiàn)代財務(wù)主管的要求，在公司的發(fā)展、營運及內(nèi)部控制中發(fā)揮著重要作用。整個財務(wù)團隊在集團公司的影響力和作用也日益提高，很多業(yè)務(wù)都與財務(wù)發(fā)生關(guān)聯(lián)，而不是只在事后對這些業(yè)務(wù)或項目進行反映和監(jiān)督。
新：您認(rèn)為當(dāng)前的國際化戰(zhàn)略對五礦的財務(wù)管理提出了怎樣的挑戰(zhàn)？
沈：不同企業(yè)的國際化道路不同，財務(wù)狀況和財務(wù)能力也有所差異，國際化戰(zhàn)略對財務(wù)管理的沖擊可能也會呈現(xiàn)出不同的特點。從五礦自身來看，我們面臨的財務(wù)風(fēng)險可以分成兩類，一類是內(nèi)控性的財務(wù)風(fēng)險，一類是戰(zhàn)略性的財務(wù)風(fēng)險，我更關(guān)注后一種財務(wù)風(fēng)險，因為它對企業(yè)的未來發(fā)展影響巨大。企業(yè)的財務(wù)管理不能是后置的，要向前走，要參與到戰(zhàn)略的制定和實施過程中去，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)相互協(xié)調(diào)，這一過程已經(jīng)超出了傳統(tǒng)財務(wù)管理的范疇，更傾向于戰(zhàn)略管理會計。尤其是在戰(zhàn)略的實施過程中，需要高度重視國際化戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略目標(biāo)的整合，合理選擇關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵績效指標(biāo)進行監(jiān)控，及時調(diào)整，避免失速帶來的潛在危機。
另一方面，國際化戰(zhàn)略對五礦集團的財務(wù)團隊提出了很大的挑戰(zhàn)。首先對財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)提出了較高的要求，這種專業(yè)素養(yǎng)是綜合的，不再局限于傳統(tǒng)的會計核算。當(dāng)然會計是基礎(chǔ)，會計需要對企業(yè)的業(yè)務(wù)運營情況進行記載，提供準(zhǔn)確及時的信息，但是財務(wù)人員需要依據(jù)這樣的會計信息實施財務(wù)管理，把企業(yè)的所有財務(wù)資源進行有效整合和配置，需要我們的財務(wù)團隊不再被動地等在后端，等待業(yè)務(wù)的結(jié)果。例如，我們從事某項業(yè)務(wù)的時候，需要事先測算該業(yè)務(wù)有無收益和風(fēng)險，在哪一環(huán)節(jié)實施控制，那么更高層次的要求是，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，如何有效配置企業(yè)的資源。新的戰(zhàn)略實施時，是伴隨著投入的，更不要說現(xiàn)在的兼并重組，財務(wù)不僅需要懂財務(wù)和會計，還需要去了解業(yè)務(wù)，關(guān)心企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展和營運，要求各級財務(wù)人員提供更加專業(yè)的服務(wù)和管理，參與企業(yè)價值創(chuàng)造的全過程。在這一過程中，財務(wù)可以發(fā)揮也應(yīng)該發(fā)揮更加積極的作用，整合好企業(yè)資源，五礦的財務(wù)團隊在投資、業(yè)務(wù)運營等活動中發(fā)揮的作用越來越明顯。
財務(wù)人員也要提高自己的專業(yè)判斷能力，這對于像投資、并購、重組這些業(yè)務(wù)的順利完成至關(guān)重要。比如企業(yè)要去境外上市，這就需要財務(wù)人員與國際中介機構(gòu)打交道，同時使自己的報表符合國外披露的要求，做好財務(wù)信息披露的管理，即使是關(guān)聯(lián)交易披露一項也非常重要�，F(xiàn)在不少國內(nèi)企業(yè)都在境外掛牌上市，很重要的一項工作是如何使企業(yè)的財務(wù)及管理符合境外披露的要求，信息是否透明，財務(wù)報告是否符合國際會計準(zhǔn)則，如公司估值，不能簡單地停留在每股有多少錢，而是良好的治理結(jié)構(gòu)、良好的信息披露、投資者關(guān)系的管理。良好的管理會獲得投資者認(rèn)同，投資者認(rèn)同后，企業(yè)的價值也就隨之上升。
新：作為五礦集團的總會計師，您如何推動公司在海外資本市場的運作和海內(nèi)外并購？請您介紹一下參與情況以及所起的作用。
沈：五礦在海外資本市場的運作主要包括兩個部分，一是集團在海外歷史上形成的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的運作；二是國際化經(jīng)營增量業(yè)務(wù)的資本運作。這兩部分都需在海外資本市場上開展。在我看來，這實際上是通過兼并收購和整合將公司戰(zhàn)略用最低成本實施出來。五礦集團近年來的海外運作主要包括以下幾項：
一是成功收購香港“東方鑫源”和“東方有色”兩家紅籌股上市公司，并通過精心設(shè)計，為東方鑫源注入集團優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)并更名為“五礦資源”，經(jīng)過多地的國際路演，獲得了國際資本市場的認(rèn)同和超額認(rèn)購，在國際資本市場籌資6.39億港元，順利完成了股份配售和重新上市，為集團搭建了一個優(yōu)質(zhì)的海外業(yè)務(wù)經(jīng)營和資本運作平臺。
二是于2004年開展了對加拿大著名礦業(yè)公司諾蘭達(dá)的收購。諾蘭達(dá)是世界第九大銅生產(chǎn)商、第三大鋅生產(chǎn)商，并擁有全球第三大鎳業(yè)生產(chǎn)商鷹橋（Falconbridge）59%的股份，2003年度營業(yè)收入近47億美元。集團該次收購行為涉及資金約50億美元，期間取得了國家開發(fā)銀行的資金支持承諾，該項目成為當(dāng)時中國最大的海外收購案。在繁復(fù)漫長的盡職調(diào)查和艱苦的談判過程中，五礦集團積累了豐富的國際并購經(jīng)驗并在業(yè)界獲得了良好的國際聲譽。
三是在集團國際化戰(zhàn)略的推動下，對海外優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源的投資及掌控取得初步成果，順利推進了一系列國際資本運作項目，如控股經(jīng)營美國第二大氧化鋁廠sherwin、攜手國家開發(fā)銀行與智利國家銅業(yè)公司聯(lián)合開發(fā)智利銅資源項目、與古巴鎳業(yè)公司合作開發(fā)鎳資源、與牙買加政府聯(lián)合開發(fā)鋁礬土資源等，使五礦集團成長為世界礦業(yè)市場上的一支重要力量。
四是積極利用國際資本，為集團的海外資源控制戰(zhàn)略提供堅實的資金支持。在集團多年成功發(fā)行商業(yè)票據(jù)和銀團貸款的基礎(chǔ)上，2004年再次成功續(xù)發(fā)1億美元銀團貸款，為五礦集團在國際資本市場上建立了良好的融資形象。同時，多年來與國際著名投行和銀行保持著積極良好的合作關(guān)系，為集團海外業(yè)務(wù)的開展提供了廣闊的資本平臺。
五是進一步完善海外投資企業(yè)的發(fā)展定位與管控模式。五礦集團在香港、日本、美國等國家和地區(qū)設(shè)立了44家海外企業(yè)，在香港和南美成立了兩家區(qū)域控股公司。為推動集團全球戰(zhàn)略的順利實施，五礦集團對海外企業(yè)進行戰(zhàn)略整合，同時對海外企業(yè)進行財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理，以鞏固核心業(yè)務(wù)，發(fā)揮海內(nèi)外資源的聯(lián)動效應(yīng)，為五礦海外擴展建立更為堅固的平臺。
作為五礦集團總會計師，這些項目必須全程參與，從財務(wù)視角協(xié)助集團公司總裁推進戰(zhàn)略行動，這種讓企業(yè)增值的戰(zhàn)略行動逐步成為我的主要工作內(nèi)容。實際上，CFO比起其他人更有條件扮演好并購經(jīng)理人這個角色，發(fā)現(xiàn)價值、配置財務(wù)資源、執(zhí)行交易、并購后的管理結(jié)構(gòu)設(shè)計、迅速強有力的財務(wù)控制……，財務(wù)人員在這些過程中發(fā)揮的空間太大了。
目前不少企業(yè)熱衷于資本運作。資本運作只是籌集企業(yè)發(fā)展所需資金的一種手段，而不是目的，資本運作離不開堅實的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。企業(yè)籌集的資金需要投入到有良好回報的項目中去，這樣的資本運作才會實實在在地推動企業(yè)發(fā)展壯大，是良性的、健康的；相反，如果將資本運作看作是一種目標(biāo)，通過短期融資，企業(yè)規(guī)模會在短期膨脹，但企業(yè)的核心競爭力并未提高，不能持續(xù)地創(chuàng)造價值，甚至?xí)䦟?dǎo)致企業(yè)原有價值的下降，這樣的資本運作是不能持續(xù)的，也無助于企業(yè)成為一個有競爭力的實體，這方面的教訓(xùn)是很多的。這樣來看，資本運作應(yīng)當(dāng)服務(wù)于主體的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠帶來價值，從而創(chuàng)造股東價值。
新：五礦集團的內(nèi)部資金管理是怎樣的？
沈：五礦實行財務(wù)集中管理、統(tǒng)一運作。首先實行的是財務(wù)人員的集中管理，包括財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、人員招聘、團隊建設(shè)和培養(yǎng)等；另外一個是資金的統(tǒng)一管理和運作，各分、子公司不再單獨對外融資，由集團公司統(tǒng)一與各大銀行建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，統(tǒng)一授信，通過這些舉措，銀行授信從原先的50、60億增長到現(xiàn)在400億以上；為防范財務(wù)風(fēng)險，各二級單位一律不得對外貸款和擔(dān)保，包括五礦集團內(nèi)部各二級單位之間也不得相互擔(dān)保和借貸；通過強有力的預(yù)算管理對所有的資金資源進行有效分配，每年12月底，我們的資金預(yù)算批復(fù)以后是剛性執(zhí)行的，如果確實需要調(diào)整，我們有一套預(yù)算調(diào)整程序。
資金集中管理帶來多方面的好處，使資源有效集中，明顯降低了財務(wù)成本；拓寬了融資規(guī)模和渠道；防范了財務(wù)風(fēng)險，堵住了各種各樣的漏洞；有效促進了業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，反過來促使我們能獲得更廣闊的資金資源，從而使資金使用和管理進入良性循環(huán)的軌道，這樣我們的資金鏈就較為寬松。
現(xiàn)在我們除了對資金實行統(tǒng)一管理外，對投資也實行了統(tǒng)一管理和決策。因此這幾年我們將企業(yè)內(nèi)部資源進行了有效地集中管理，集中的過程實現(xiàn)了資源的優(yōu)化，同時避免了資源投入的盲目性。我們會確定業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序，資源配置是跟著業(yè)務(wù)優(yōu)先次序走的。
新：五礦集團是一家以外貿(mào)為主的企業(yè)集團，其業(yè)務(wù)不同于一般的工業(yè)制造企業(yè)，您能談?wù)勎宓V全面預(yù)算管理體系的特點嗎？
沈：回顧五礦集團近年來的發(fā)展里程，我們體會到不斷改進和完善的管理制度體系對集團持續(xù)健康發(fā)展的重要性。其中2001年在整個集團范圍內(nèi)實施的全面預(yù)算管理系統(tǒng)作為五礦集團整體制度體系的支柱之一，在企業(yè)迅速成長的過程中更是發(fā)揮了重要的作用。全面預(yù)算管理在五礦集團公司的有效實施始終是圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進行的，全面預(yù)算管理是以集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃為基點和前提，是對戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和落實。基于全面預(yù)算管理系統(tǒng)在五礦集團的定位和使命，五礦全面預(yù)算管理系統(tǒng)由全面預(yù)算管理組織系統(tǒng)、目標(biāo)規(guī)劃與全面預(yù)算指標(biāo)體系、全面預(yù)算編制系統(tǒng)、全面預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)及全面預(yù)算業(yè)績考評系統(tǒng)等六個部分構(gòu)成。
貿(mào)易業(yè)務(wù)對市場、環(huán)境的高度敏感以及對資金的強烈需求與依賴，是其區(qū)別于以生產(chǎn)工藝流程為基礎(chǔ)的生產(chǎn)型業(yè)務(wù)的鮮明特點。總結(jié)企業(yè)發(fā)展的歷史，由于貿(mào)易企業(yè)自有積累少、高負(fù)債經(jīng)營等特點，貿(mào)易業(yè)務(wù)的做強做大以及盈利模式的優(yōu)化和風(fēng)險防范與資金的投入以及資金管理的要求有著極其緊密的關(guān)聯(lián)。近年來集團公司業(yè)務(wù)高速增長，對資金的強勁需求和集團穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略之間的碰撞加大了集團財務(wù)管理的復(fù)雜性和風(fēng)險性，這決定了五礦集團的全面預(yù)算管理必須緊扣資金預(yù)算，以保證資金安全，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益。從實踐上看，以資金預(yù)算為核心的預(yù)算推行過程為解決這對矛盾提供了較好的辦法，既有力地保障了業(yè)務(wù)快速發(fā)展，又關(guān)注集團穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略的落實；同時，通過對資金這一業(yè)務(wù)發(fā)展的“關(guān)鍵成功要素”的管控，能夠積極引導(dǎo)業(yè)務(wù)運作，促進經(jīng)營質(zhì)量的持續(xù)改善和運作效率的提高，優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，保障戰(zhàn)略落實。
全面預(yù)算管理作為集團財務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)，與戰(zhàn)略管理、薪酬業(yè)績管理等其他管理手段一起促成了公司總部戰(zhàn)略控制力、財務(wù)保障能力和集團整體競爭力的提升，是提升企業(yè)核心競爭力、推進集團戰(zhàn)略實施的重要手段。
新：您的工作理念是什么？
沈：作為企業(yè)的財務(wù)主管，我的工作理念是不僅能記載企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而且希望自己在企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中成為價值創(chuàng)造者。
