共享服務(wù)中心（Shared Services Center， SSC）近來成為組織設(shè)計、管理控制理論、實務(wù)探討的熱點，頻繁出現(xiàn)于我們的視野中。它具體是指“將非核心業(yè)務(wù)集中到一個新的半自主業(yè)務(wù)單元，這個業(yè)務(wù)單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣提供計費服務(wù)，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶服務(wù)的質(zhì)量�！保˙ryan Bergeron在《共享服務(wù)精要》（2003）一書中給出的定義） “共享”本身是信息技術(shù)的專業(yè)術(shù)語，但隨著SSC的出現(xiàn)“共享服務(wù)”變成了企業(yè)整合財務(wù)運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。本文通過海爾集團(tuán)的案例說明SSC將是繼外包（BPO）之后企業(yè)財務(wù)管理中又一種強(qiáng)化組織控制、降低成本、提高財務(wù)管理專業(yè)水準(zhǔn)的創(chuàng)新模式。盡管SSC并不局限于企業(yè)財務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用。
一、從海爾案例看SSC雛形：管理業(yè)務(wù)的內(nèi)部市場化整合
海爾集團(tuán)1998年之前的金字塔型事業(yè)部制曾為集團(tuán)多元化戰(zhàn)略立下汗馬功勞。這種模式要求各生產(chǎn)事業(yè)部既負(fù)責(zé)核心的研發(fā)、生產(chǎn)，也要包攬相對非核心的財務(wù)、人力資源等全部流程。但隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，總部遙控一大批各自為政的事業(yè)部變得越來越困難，許多獨立各處的“小流程”粗放而臃腫，從材料采購到銷售回款，總部很難及時掌握所需財務(wù)信息。于是1999年海爾開始打破等級結(jié)構(gòu)、將小流程整合為由市場鏈連接的大流程，對原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，把原來分屬于各個事業(yè)部的營銷、采購、財務(wù)全部分離出來，整合成立了商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部，實現(xiàn)海爾的統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一資金結(jié)算與財務(wù)管理。例如整合成立的海爾資金流推進(jìn)本部，將原來隸屬于集團(tuán)內(nèi)部各單位的分散的財務(wù)人員、資金、財務(wù)信息平臺等資源進(jìn)行優(yōu)化整合，由資金流推進(jìn)本部統(tǒng)一管理，從源頭上解決原來各財務(wù)部門之間相互割裂的問題，實現(xiàn)了現(xiàn)金流的一體化和財務(wù)資源的集成共享。同時還解決了原先各單位各自對銀行、分供方和商場進(jìn)行擔(dān)保等問題。資金流推進(jìn)本部成為海爾進(jìn)入國際化戰(zhàn)略實施階段的財務(wù)集成芯片。資金流推進(jìn)本部按照會計委派制的思路將財務(wù)人員委派到集團(tuán)內(nèi)部各單位提供理財服務(wù)，并與被服務(wù)單位簽訂財務(wù)服務(wù)代理合同，形成內(nèi)部市場鏈關(guān)系。海爾為其專門設(shè)計了類似市場價格機(jī)制的“索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）”規(guī)定。 財務(wù)人員為服務(wù)單位提供了增值的理財服務(wù)并取得了良好的市場效果時，才能索酬，否則，就要被索賠。財務(wù)人員的工作效果由被服務(wù)單位確認(rèn)，由資金流推進(jìn)本部統(tǒng)一考核，實現(xiàn)了財務(wù)既相對獨立又和業(yè)務(wù)流程融為一體，將原來直線職能型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的水平流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高了職能管理系統(tǒng)的效率和柔性。
資金流推進(jìn)本部發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢在各業(yè)務(wù)單元推行財務(wù)與業(yè)務(wù)信息全面集成共享，也因此得以將全面預(yù)算各項指標(biāo)細(xì)化到每個部門、每天、每人、每個產(chǎn)品甚至型號，并引入國際標(biāo)桿作為編制依據(jù)，保證各項預(yù)算目標(biāo)的國際競爭力；對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時監(jiān)控，將結(jié)果和國際先進(jìn)水平比較，分析差異并向業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)建議，使之可以及時地將有價值的信息轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的決策和行動，進(jìn)一步提升海爾在成本、費用等方面的國際優(yōu)勢。這種準(zhǔn)“共享財務(wù)”運作，讓財務(wù)管理直接體現(xiàn)出價值、有力地支持了海爾的國際化戰(zhàn)略。按照海爾的最終構(gòu)想，重組后各業(yè)務(wù)單元間是平行的市場服務(wù)關(guān)系，各個推進(jìn)本部成熟后同樣可以成為獨立經(jīng)營的法人，可以到外部市場為海爾賺錢。由此分析看來，雖然海爾沒將推進(jìn)本部冠以SSC之名，但已然順應(yīng)現(xiàn)實需要具備了共享服務(wù)的本質(zhì)（資料來源：蘇慧文《海爾管理革命：市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造》，載《南開管理評論》2001年第1期和王曙光、王艷《從海爾SBU看企業(yè)內(nèi)部市場化及考核激勵安排》，載《財會通訊》2004年第10期）。
其實SSC誕生至今已經(jīng)近30年了，福特公司是公認(rèn)的第一家建立SSC的企業(yè)——上世紀(jì)80年代初它在歐洲成立了提供財務(wù)服務(wù)的共享中心。時至今日，美國《財富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建立SSC；在亞洲，其概念雖然引入較晚，但很多大企業(yè)的組織流程改進(jìn)實質(zhì)上已自覺采用了它的思路，足見其魅力之大。
從SSC的定義和實際操作分析，它的基本特征包括如下方面：1.存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；2.依據(jù)市場機(jī)制獨立運營、服務(wù)收費，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；3.內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機(jī)構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。需要強(qiáng)調(diào)的是，SSC相對獨立而且可以與外部服務(wù)商競爭，盡管也有合理的利潤追求，但是從集團(tuán)角度看，SSC的首要目的還是服務(wù)整體、提升企業(yè)經(jīng)營效率，而非著重自我贏利，這與建立一般的子公司或利潤中心有所區(qū)別。
根據(jù)運行的現(xiàn)實，可分辨出SSC的不同模式。例如：依據(jù)服務(wù)對象劃分為只對集團(tuán)內(nèi)部客戶服務(wù)的內(nèi)向型SSC 和同時面向內(nèi)外市場的外向型SSC；依據(jù)服務(wù)內(nèi)容可分為提供日常操作的基礎(chǔ)職能型（如財務(wù)賬款處理、集中結(jié)算服務(wù)等）SSC和提供高層次財務(wù)管理服務(wù)的戰(zhàn)略支持型（如報表分析、理財規(guī)劃等）SSC；依據(jù)組織形式可分為實體型SSC（有形地存在于企業(yè)中且SSC的所有機(jī)構(gòu)集中辦公）、虛擬型SSC（運行全面電子化、網(wǎng)絡(luò)化，機(jī)構(gòu)分設(shè)在不同地點，網(wǎng)上進(jìn)行工作溝通）和混合型SSC（主要機(jī)構(gòu)集中，其余機(jī)構(gòu)分散、用網(wǎng)絡(luò)與主體相連）；依據(jù)發(fā)展成熟度可分為簡單集中的初級型SSC、客戶導(dǎo)向的市場型SSC和追求利潤的獨立型SSC等等。
二、SSC與外包的比較優(yōu)勢：保持控制、業(yè)務(wù)銜接、“節(jié)流”不忘“開源”
在國外，把財務(wù)處理交給外部供應(yīng)商的管理外包與內(nèi)部自建SSC幾乎同時成為流行的選擇，二者也的確有很多共通之處：都要在內(nèi)部先集中財務(wù)，都模糊了組織邊界，都強(qiáng)調(diào)“服務(wù)共享”為顧客分擔(dān)非核心業(yè)務(wù)……而國內(nèi)，似乎BPO先一步火起來，這固然是因為其具有廣泛適用性，但不可否認(rèn)，BPO短期迅速降低成本的特點在一定程度上迎合了一些企業(yè)“回避問題”“急功近利”的思維。不過近來發(fā)現(xiàn)，越來越多的成熟或是新興企業(yè)開始將SSC作為運營模式的新探索（如中英人壽保險等）。
公司的組織運行包括很多后臺支持業(yè)務(wù)，財務(wù)管理歷來歸為此類。這類業(yè)務(wù)的模式演進(jìn)大致如圖1的過程。
圖1 非核心業(yè)務(wù)模式的演進(jìn)過程
圖1中幾種模式產(chǎn)生動因不同、組織架構(gòu)互異導(dǎo)致了各自相對的優(yōu)劣，適用于企業(yè)發(fā)展的不同階段，也可能并存、分別針對不同業(yè)務(wù)（見表1）。而我國企業(yè)尤其是大型企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在較普遍的問題是：隨著規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型和管理層級增加，采用傳統(tǒng)的分散或簡單集中所引起的資源浪費、組織惰性等“大企業(yè)病”也被逐漸放大，嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心價值，所以人們更多地將目光轉(zhuǎn)向更高效的BPO、SSC.
相對來說，SSC的選擇具有特殊意義：
首先，這是適應(yīng)財務(wù)管理向?qū)I(yè)化、決策支持功能轉(zhuǎn)型的需要。通常企業(yè)財務(wù)作為后臺職能，希望對其通過整合可以達(dá)到最少人力、物力的投入帶來最高回報，以目前趨勢來說就是希望財務(wù)部門的工作不僅僅是低附加值的記賬核算，更重要的是轉(zhuǎn)到更高價值的決策支持上來；而且現(xiàn)在我國大中型企業(yè)普遍面臨“大企業(yè)病”也要求可以有一個財務(wù)集權(quán)控制而又不損失效率的模式。所以僅簡單合并重復(fù)性的日常工作是不夠的，只有建立起具有競爭力的業(yè)務(wù)流程，更為專業(yè)、高效、透明地提供服務(wù)才能滿足戰(zhàn)略、組織的需要。例如海爾案例中，資金流推進(jìn)本部對集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的支持以及前文對SSC的特點、比較優(yōu)勢的分析，可以證明SSC更能勝任促進(jìn)轉(zhuǎn)型這一任務(wù)。
其次，樣本示范標(biāo)志著“共享服務(wù)”時代的到來。國際上相關(guān)研究表明，采用SSC模式的平均投資回報率和人員精簡率均可達(dá)到25%.眾多跨國公司已從自建SSC中獲利豐厚，典型的如GE前印度共享服務(wù)中心（現(xiàn)在的GECIS）在為集團(tuán)服務(wù)的過程中逐漸成熟，集團(tuán)將其60%的股份對外售出使之步入社會化經(jīng)營，收回投資的同時得到了極高的溢價收入；現(xiàn)在該中心已對外提供服務(wù)而成功轉(zhuǎn)型為全球知名的BPO提供商，為GE繼續(xù)創(chuàng)造高額回報。此外，落戶中國的拜耳共享服務(wù)事業(yè)部、惠普在大連建成的SSC，以及國內(nèi)本土企業(yè)中像海爾一樣的先行者也不在少數(shù)，它們在嘗試中總結(jié)了一些SSC中國化的經(jīng)驗，享受到初步的成果，進(jìn)一步激起共享服務(wù)理論探討與實際運用的熱潮。
財務(wù)外包是徹底的市場模式，企業(yè)把業(yè)務(wù)連同相關(guān)資產(chǎn)、人員轉(zhuǎn)移給外部服務(wù)供應(yīng)商，由外部供應(yīng)商在規(guī)定時間內(nèi)按協(xié)議提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。其對企業(yè)最大的誘惑就是它可以使企業(yè)部分固定成本變?yōu)榭勺兂杀荆ü芾碣M用），降低經(jīng)營風(fēng)險、迅速減少支出：比如不必雇傭全職員工、不必提供固定辦公場所、利用外包商技術(shù)減少繼續(xù)投資等；另外引入外部市場力量也防止了服務(wù)供應(yīng)方因壟斷而產(chǎn)生的組織惰性。所以很多篤信“不應(yīng)保留低附加值業(yè)務(wù)”的企業(yè)認(rèn)為這是一勞永逸的選擇。的確，對于那些戰(zhàn)略地位不高、又有一定技術(shù)含量的業(yè)務(wù)，BPO很有吸引力。但是財務(wù)管理畢竟掌控著關(guān)乎企業(yè)命脈的資金流，從財務(wù)計劃、定價策略到信用關(guān)系、預(yù)算考核，無一不觸及企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)機(jī)密，簡單地通過外包委托外人存在潛在風(fēng)險。以下風(fēng)險將限制財務(wù)部門的外包：1.運行中企業(yè)內(nèi)外信息偏差、管理理念沖突帶來額外的交易費用使外包成本出現(xiàn)較大波動，不具備持續(xù)節(jié)約的潛力——因此削弱了BPO最明顯的成本優(yōu)勢。2.外包業(yè)務(wù)與組織的核心業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)困難——財務(wù)必須滲透到核心業(yè)務(wù)流程才可能保證反映的信息真實和有價值。外包商往往因身份尷尬無法介入內(nèi)部流程。3.極易失去對外包業(yè)務(wù)的控制權(quán)——這是BPO最為人詬病的地方。外包商畢竟完全處于集團(tuán)外部，甚至可能是其他利益組織的成員，雖然通過事前選擇、明確簽訂合同可以一定程度上避免這一問題，但完全契約是不存在的，根本上還是得依靠外包方的職業(yè)道德和內(nèi)部防范制度；當(dāng)然也可以雙方建立利益協(xié)同關(guān)系，可這種關(guān)聯(lián)越緊密，對外包方也就越可能產(chǎn)生依賴性。4.商業(yè)機(jī)密外泄——即使是被認(rèn)為相對安全的應(yīng)收、應(yīng)付賬款處理也會涉及客戶信息、供應(yīng)商關(guān)系等企業(yè)重要的無形資源，一旦外泄，后果嚴(yán)重。
這些風(fēng)險最終可能導(dǎo)致BPO成為一種權(quán)宜之計只適應(yīng)某些業(yè)務(wù)、某段時間而非長期戰(zhàn)略。對比來看SSC，它是將財務(wù)職能在內(nèi)部進(jìn)行市場化整合，一方面吸收了其他幾種模式的長處，如分散式的個性化服務(wù)，簡單集中的規(guī)模效益，統(tǒng)一流程，BPO的聚焦核心業(yè)務(wù)、服務(wù)專業(yè)化。另一方面也創(chuàng)造出獨有的價值，尤其是部分彌補(bǔ)了BPO的不足：1.SSC帶來的成本節(jié)約、效率提高具有可持續(xù)性——通過將財務(wù)職能在SSC中提升為核心經(jīng)營、為原來的成本中心設(shè)計利益機(jī)制并逐步使之?dāng)U大為專業(yè)化的事業(yè)部，與效率最高的外包商展開競爭，可以提高財務(wù)人員的積極性，刺激財務(wù)部門不斷創(chuàng)新、主動采用最佳財務(wù)處理規(guī)范、挖掘新的成本控制點和更有效的管理工具——這才是持續(xù)降低成本、提高管理水準(zhǔn)的根本驅(qū)動。2.銜接核心業(yè)務(wù)，促進(jìn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運行集成。SSC比外包商擁有身份優(yōu)勢：作為內(nèi)部價值鏈上的伙伴，它與業(yè)務(wù)單元可以明確責(zé)任、風(fēng)險共擔(dān)；并且可以接近企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、行動目標(biāo)和幾乎所有內(nèi)部信息，利于將財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程相得益彰，如海爾案例中資金流推進(jìn)本部進(jìn)行的全面預(yù)算細(xì)化。3.保持對共享業(yè)務(wù)的基本控制，并通過合理平臺架構(gòu)加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程——本質(zhì)上SSC仍是企業(yè)的利潤中心，隸屬于集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃之中，母公司可以及時了解情況，通過對其的業(yè)績激勵來把握方向、減少波動，所以業(yè)務(wù)控制風(fēng)險低于BPO；而且通過SSC建立起標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)平臺，統(tǒng)一規(guī)范不同業(yè)務(wù)單元所采用的流程，可以減少標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行偏差及各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作。4.“節(jié)流”不忘“開源”——當(dāng)SSC逐步成熟面向外部客戶時，相當(dāng)于為企業(yè)培養(yǎng)了新的利潤增長點，額外的投資回報甚至可以用來投入核心業(yè)務(wù)，直接提升企業(yè)價值。如此對比看來，建立SSC是一種長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，比BPO更具有生命力。
在中國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理組織中建立SSC是必要的，同時也是可行的。原因如下：1.信息技術(shù)的支持。我國企業(yè)已經(jīng)開始信息化建設(shè)，眾多大中型企業(yè)的 ERP系統(tǒng)已有初步運行經(jīng)驗，并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。這為SSC的創(chuàng)建提供了技術(shù)保證。2.企業(yè)規(guī)模、資源投入。盡管SSC對企業(yè)規(guī)模有底限要求，多應(yīng)用于如GE、美國運通、海爾之類的大公司，但這并不意味著中小公司就不能從中獲益。“只要一個公司擁有多重業(yè)務(wù)，且每個業(yè)務(wù)單元都需要建立各自的財務(wù)體系，那它就可以嘗試推行共享服務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)你只需要擁有一個的時候，你為什么要重復(fù)建設(shè)呢？”（GE亞太全球業(yè)務(wù)服務(wù)總經(jīng)理吉利安語）所以只要變通出適合自己的類型，SSC或者說SSC所體現(xiàn)的服務(wù)共享精神就有廣泛推行的可能。
企業(yè)集團(tuán)導(dǎo)入SSC的關(guān)鍵成功因素
國外調(diào)查表明，多數(shù)組織實施SSC的過程都花費了1到2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP建立亞太區(qū)SSC竟用了6年。實施中主要面臨的風(fēng)險包括：最初的自我評估、共享業(yè)務(wù)的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新規(guī)則（保證企業(yè)內(nèi)部實體間的市場交易公平、透明）；沖擊原有體制、企業(yè)文化（由行政等級變?yōu)榻灰谆锇椤獙@種轉(zhuǎn)變一開始的抵制會降低效率）；SSC成熟后的控制等等。針對這些風(fēng)險，不同企業(yè)有不同的應(yīng)對方法。那些成功建立SSC的企業(yè)選擇的路徑也不全相同，所以在這里只提出幾個共性的關(guān)鍵因素。
�。ㄒ唬� SSC適應(yīng)何種企業(yè)、何種業(yè)務(wù)
SSC其實是很靈活的框架，誕生之初只適合業(yè)務(wù)多元、實力雄厚而又組織臃腫需要“瘦身”的大型企業(yè)，共享的也基本上只是如記賬、應(yīng)付工資等非核心、大批量的操作業(yè)務(wù)。但是發(fā)展到現(xiàn)在，很多中型企業(yè)通過將SSC變型最終也找到適合自己的模型，可共享的業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到資金管理、財務(wù)分析、改進(jìn)建議等戰(zhàn)略支持領(lǐng)域。所以有關(guān)財務(wù)型SSC的適應(yīng)性，只有一個大概原則，凡具備以下條件均可考慮建立：集團(tuán)內(nèi)部共性財務(wù)機(jī)構(gòu)重復(fù)建設(shè)且運行成本與效率失衡，母公司擁有“統(tǒng)一安排”的控制權(quán)，有實力支持到盈虧平衡，集團(tuán)內(nèi)部有一定信息化基礎(chǔ)。
至于可拿出來共享的財務(wù)業(yè)務(wù)，一般是先劃出寬泛的潛力共享范圍，再結(jié)合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元實際分階段選擇�，F(xiàn)在主要的模型都將財務(wù)清晰定位為企業(yè)價值創(chuàng)造與保護(hù)，財務(wù)工作需要滿足：為股東創(chuàng)造價值、為決策者管理者提供多方位支持（包括戰(zhàn)略方法、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督）、進(jìn)行有效控制和風(fēng)險管理、為供應(yīng)商及客戶等價值鏈各方提供高效服務(wù)。所以與上述相關(guān)的財務(wù)服務(wù)，只要具備標(biāo)準(zhǔn)化、大批量或?qū)I(yè)要求高的特點都可以劃入“財務(wù)共享潛力區(qū)域”。圖2展示了截止2005年歐洲SSC的業(yè)務(wù)范圍及影響力預(yù)測，也許可以給我們一些啟示。
圖2 財務(wù)型SSC的擴(kuò)展范圍和影響力
�。ㄒ訟ndrew Kris & Martin Fahy《服務(wù)共享》（2005）P202-圖10.2，有改動
不過，選擇財權(quán)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運作風(fēng)險，起步階段應(yīng)先選擇某些日常操作業(yè)務(wù)（如編制賬目），確保SSC全力以赴塑造形象。這樣既有利于培養(yǎng)信心、教育內(nèi)部客戶，又循序漸進(jìn)、提高了成功率。而共享范圍的界定可以不斷修正，時機(jī)成熟再加入更高層次的服務(wù)（咨詢、決策支持類）。
�。ǘ┯脻u進(jìn)、管理層承諾、溝通應(yīng)對組織變革引起的抵制
共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場化，由此帶來一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營上級”到“經(jīng)營客戶”，由“完成任務(wù)”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這種風(fēng)險不太可能完全避免，但通過以下幾個關(guān)鍵控制可以有效降低。
第一，控制速度、逐漸滲透。幾乎所有成功運行SSC的企業(yè)都是如此。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴(kuò)展。從某一地區(qū)、某個領(lǐng)域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經(jīng)驗，另外也有示范作用（海爾是先選擇空調(diào)事業(yè)部試點）。二是指模式發(fā)展：最初SSC應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創(chuàng)期未必有競爭力），至于服務(wù)收費可以先采取按成本以管理費用分?jǐn)偟姆绞�，之后根�?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場化運作；所以最初計劃必須結(jié)合整體考慮，讓SSC的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織，可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調(diào)整報告關(guān)系、激勵措施和流程。另外實施初期母公司必須目光長遠(yuǎn)，必要時可以犧牲眼前利益多給子公司（業(yè)務(wù)單元）一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標(biāo)實現(xiàn)。
第二，高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過SSC究竟要得到些什么、如何設(shè)計方案、為保證實施又承諾如何投入資源，并且把這些準(zhǔn)確及時地傳達(dá)下去；由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財務(wù)語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控SSC的財務(wù)狀況。
第三，展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔(dān)憂未來變化。針對前者，可以通過細(xì)致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解SSC未來帶給他們的新利益，同時注重引導(dǎo)部分高管改變“SSC在削減自己權(quán)利”的觀點，轉(zhuǎn)向“SSC是我的理財專家”；考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財產(chǎn)清算資料等，在涉及資源轉(zhuǎn)移過程中更應(yīng)如此。
總之，SSC本身是一個可以變型、升級的平臺。也就是說，針對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，它可以吸收別的有益模式提高自己的競爭力。正因為這一非固化的兼容特性讓我們相信，SSC完全可以推動財務(wù)組織設(shè)計、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺。（作者系北京工商大學(xué)會計學(xué)院研究生）
