共享服務(wù)中心(Shared Services Center, SSC)近來(lái)成為組織設(shè)計(jì)、管理控制理論、實(shí)務(wù)探討的熱點(diǎn),頻繁出現(xiàn)于我們的視野中。它具體是指“將非核心業(yè)務(wù)集中到一個(gè)新的半自主業(yè)務(wù)單元,這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣提供計(jì)費(fèi)服務(wù),設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu),目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶服務(wù)的質(zhì)量!保˙ryan Bergeron在《共享服務(wù)精要》(2003)一書(shū)中給出的定義) “共享”本身是信息技術(shù)的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ),但隨著SSC的出現(xiàn)“共享服務(wù)”變成了企業(yè)整合財(cái)務(wù)運(yùn)作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。本文通過(guò)海爾集團(tuán)的案例說(shuō)明SSC將是繼外包(BPO)之后企業(yè)財(cái)務(wù)管理中又一種強(qiáng)化組織控制、降低成本、提高財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)的創(chuàng)新模式。盡管SSC并不局限于企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用。
一、從海爾案例看SSC雛形:管理業(yè)務(wù)的內(nèi)部市場(chǎng)化整合
海爾集團(tuán)1998年之前的金字塔型事業(yè)部制曾為集團(tuán)多元化戰(zhàn)略立下汗馬功勞。這種模式要求各生產(chǎn)事業(yè)部既負(fù)責(zé)核心的研發(fā)、生產(chǎn),也要包攬相對(duì)非核心的財(cái)務(wù)、人力資源等全部流程。但隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大,總部遙控一大批各自為政的事業(yè)部變得越來(lái)越困難,許多獨(dú)立各處的“小流程”粗放而臃腫,從材料采購(gòu)到銷(xiāo)售回款,總部很難及時(shí)掌握所需財(cái)務(wù)信息。于是1999年海爾開(kāi)始打破等級(jí)結(jié)構(gòu)、將小流程整合為由市場(chǎng)鏈連接的大流程,對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,把原來(lái)分屬于各個(gè)事業(yè)部的營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)全部分離出來(lái),整合成立了商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部,實(shí)現(xiàn)海爾的統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一資金結(jié)算與財(cái)務(wù)管理。例如整合成立的海爾資金流推進(jìn)本部,將原來(lái)隸屬于集團(tuán)內(nèi)部各單位的分散的財(cái)務(wù)人員、資金、財(cái)務(wù)信息平臺(tái)等資源進(jìn)行優(yōu)化整合,由資金流推進(jìn)本部統(tǒng)一管理,從源頭上解決原來(lái)各財(cái)務(wù)部門(mén)之間相互割裂的問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流的一體化和財(cái)務(wù)資源的集成共享。同時(shí)還解決了原先各單位各自對(duì)銀行、分供方和商場(chǎng)進(jìn)行擔(dān)保等問(wèn)題。資金流推進(jìn)本部成為海爾進(jìn)入國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施階段的財(cái)務(wù)集成芯片。資金流推進(jìn)本部按照會(huì)計(jì)委派制的思路將財(cái)務(wù)人員委派到集團(tuán)內(nèi)部各單位提供理財(cái)服務(wù),并與被服務(wù)單位簽訂財(cái)務(wù)服務(wù)代理合同,形成內(nèi)部市場(chǎng)鏈關(guān)系。海爾為其專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了類(lèi)似市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制的“索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)”規(guī)定。 財(cái)務(wù)人員為服務(wù)單位提供了增值的理財(cái)服務(wù)并取得了良好的市場(chǎng)效果時(shí),才能索酬,否則,就要被索賠。財(cái)務(wù)人員的工作效果由被服務(wù)單位確認(rèn),由資金流推進(jìn)本部統(tǒng)一考核,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)既相對(duì)獨(dú)立又和業(yè)務(wù)流程融為一體,將原來(lái)直線職能型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的水平流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),優(yōu)化了管理資源和市場(chǎng)資源的配置,實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化,從結(jié)構(gòu)層次上提高了職能管理系統(tǒng)的效率和柔性。
資金流推進(jìn)本部發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)在各業(yè)務(wù)單元推行財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息全面集成共享,也因此得以將全面預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化到每個(gè)部門(mén)、每天、每人、每個(gè)產(chǎn)品甚至型號(hào),并引入國(guó)際標(biāo)桿作為編制依據(jù),保證各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力;對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,將結(jié)果和國(guó)際先進(jìn)水平比較,分析差異并向業(yè)務(wù)單元提供專(zhuān)業(yè)建議,使之可以及時(shí)地將有價(jià)值的信息轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的決策和行動(dòng),進(jìn)一步提升海爾在成本、費(fèi)用等方面的國(guó)際優(yōu)勢(shì)。這種準(zhǔn)“共享財(cái)務(wù)”運(yùn)作,讓財(cái)務(wù)管理直接體現(xiàn)出價(jià)值、有力地支持了海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略。按照海爾的最終構(gòu)想,重組后各業(yè)務(wù)單元間是平行的市場(chǎng)服務(wù)關(guān)系,各個(gè)推進(jìn)本部成熟后同樣可以成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的法人,可以到外部市場(chǎng)為海爾賺錢(qián)。由此分析看來(lái),雖然海爾沒(méi)將推進(jìn)本部冠以SSC之名,但已然順應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要具備了共享服務(wù)的本質(zhì)(資料來(lái)源:蘇慧文《海爾管理革命:市場(chǎng)鏈與業(yè)務(wù)流程再造》,載《南開(kāi)管理評(píng)論》2001年第1期和王曙光、王艷《從海爾SBU看企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化及考核激勵(lì)安排》,載《財(cái)會(huì)通訊》2004年第10期)。
其實(shí)SSC誕生至今已經(jīng)近30年了,福特公司是公認(rèn)的第一家建立SSC的企業(yè)——上世紀(jì)80年代初它在歐洲成立了提供財(cái)務(wù)服務(wù)的共享中心。時(shí)至今日,美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國(guó)公司都已經(jīng)或正在建立SSC;在亞洲,其概念雖然引入較晚,但很多大企業(yè)的組織流程改進(jìn)實(shí)質(zhì)上已自覺(jué)采用了它的思路,足見(jiàn)其魅力之大。
從SSC的定義和實(shí)際操作分析,它的基本特征包括如下方面:1.存在于內(nèi)部,主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專(zhuān)業(yè)支持服務(wù);2.依據(jù)市場(chǎng)機(jī)制獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、服務(wù)收費(fèi),業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)來(lái)讓內(nèi)部顧客選擇;3.內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺(tái)支持機(jī)構(gòu),它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。需要強(qiáng)調(diào)的是,SSC相對(duì)獨(dú)立而且可以與外部服務(wù)商競(jìng)爭(zhēng),盡管也有合理的利潤(rùn)追求,但是從集團(tuán)角度看,SSC的首要目的還是服務(wù)整體、提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率,而非著重自我贏利,這與建立一般的子公司或利潤(rùn)中心有所區(qū)別。
根據(jù)運(yùn)行的現(xiàn)實(shí),可分辨出SSC的不同模式。例如:依據(jù)服務(wù)對(duì)象劃分為只對(duì)集團(tuán)內(nèi)部客戶服務(wù)的內(nèi)向型SSC 和同時(shí)面向內(nèi)外市場(chǎng)的外向型SSC;依據(jù)服務(wù)內(nèi)容可分為提供日常操作的基礎(chǔ)職能型(如財(cái)務(wù)賬款處理、集中結(jié)算服務(wù)等)SSC和提供高層次財(cái)務(wù)管理服務(wù)的戰(zhàn)略支持型(如報(bào)表分析、理財(cái)規(guī)劃等)SSC;依據(jù)組織形式可分為實(shí)體型SSC(有形地存在于企業(yè)中且SSC的所有機(jī)構(gòu)集中辦公)、虛擬型SSC(運(yùn)行全面電子化、網(wǎng)絡(luò)化,機(jī)構(gòu)分設(shè)在不同地點(diǎn),網(wǎng)上進(jìn)行工作溝通)和混合型SSC(主要機(jī)構(gòu)集中,其余機(jī)構(gòu)分散、用網(wǎng)絡(luò)與主體相連);依據(jù)發(fā)展成熟度可分為簡(jiǎn)單集中的初級(jí)型SSC、客戶導(dǎo)向的市場(chǎng)型SSC和追求利潤(rùn)的獨(dú)立型SSC等等。
二、SSC與外包的比較優(yōu)勢(shì):保持控制、業(yè)務(wù)銜接、“節(jié)流”不忘“開(kāi)源”
在國(guó)外,把財(cái)務(wù)處理交給外部供應(yīng)商的管理外包與內(nèi)部自建SSC幾乎同時(shí)成為流行的選擇,二者也的確有很多共通之處:都要在內(nèi)部先集中財(cái)務(wù),都模糊了組織邊界,都強(qiáng)調(diào)“服務(wù)共享”為顧客分擔(dān)非核心業(yè)務(wù)……而國(guó)內(nèi),似乎BPO先一步火起來(lái),這固然是因?yàn)槠渚哂袕V泛適用性,但不可否認(rèn),BPO短期迅速降低成本的特點(diǎn)在一定程度上迎合了一些企業(yè)“回避問(wèn)題”“急功近利”的思維。不過(guò)近來(lái)發(fā)現(xiàn),越來(lái)越多的成熟或是新興企業(yè)開(kāi)始將SSC作為運(yùn)營(yíng)模式的新探索(如中英人壽保險(xiǎn)等)。
公司的組織運(yùn)行包括很多后臺(tái)支持業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)管理歷來(lái)歸為此類(lèi)。這類(lèi)業(yè)務(wù)的模式演進(jìn)大致如圖1的過(guò)程。
圖1 非核心業(yè)務(wù)模式的演進(jìn)過(guò)程
圖1中幾種模式產(chǎn)生動(dòng)因不同、組織架構(gòu)互異導(dǎo)致了各自相對(duì)的優(yōu)劣,適用于企業(yè)發(fā)展的不同階段,也可能并存、分別針對(duì)不同業(yè)務(wù)(見(jiàn)表1)。而我國(guó)企業(yè)尤其是大型企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在較普遍的問(wèn)題是:隨著規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類(lèi)型和管理層級(jí)增加,采用傳統(tǒng)的分散或簡(jiǎn)單集中所引起的資源浪費(fèi)、組織惰性等“大企業(yè)病”也被逐漸放大,嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心價(jià)值,所以人們更多地將目光轉(zhuǎn)向更高效的BPO、SSC.
相對(duì)來(lái)說(shuō),SSC的選擇具有特殊意義:
首先,這是適應(yīng)財(cái)務(wù)管理向?qū)I(yè)化、決策支持功能轉(zhuǎn)型的需要。通常企業(yè)財(cái)務(wù)作為后臺(tái)職能,希望對(duì)其通過(guò)整合可以達(dá)到最少人力、物力的投入帶來(lái)最高回報(bào),以目前趨勢(shì)來(lái)說(shuō)就是希望財(cái)務(wù)部門(mén)的工作不僅僅是低附加值的記賬核算,更重要的是轉(zhuǎn)到更高價(jià)值的決策支持上來(lái);而且現(xiàn)在我國(guó)大中型企業(yè)普遍面臨“大企業(yè)病”也要求可以有一個(gè)財(cái)務(wù)集權(quán)控制而又不損失效率的模式。所以僅簡(jiǎn)單合并重復(fù)性的日常工作是不夠的,只有建立起具有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)流程,更為專(zhuān)業(yè)、高效、透明地提供服務(wù)才能滿足戰(zhàn)略、組織的需要。例如海爾案例中,資金流推進(jìn)本部對(duì)集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的支持以及前文對(duì)SSC的特點(diǎn)、比較優(yōu)勢(shì)的分析,可以證明SSC更能勝任促進(jìn)轉(zhuǎn)型這一任務(wù)。
其次,樣本示范標(biāo)志著“共享服務(wù)”時(shí)代的到來(lái)。國(guó)際上相關(guān)研究表明,采用SSC模式的平均投資回報(bào)率和人員精簡(jiǎn)率均可達(dá)到25%.眾多跨國(guó)公司已從自建SSC中獲利豐厚,典型的如GE前印度共享服務(wù)中心(現(xiàn)在的GECIS)在為集團(tuán)服務(wù)的過(guò)程中逐漸成熟,集團(tuán)將其60%的股份對(duì)外售出使之步入社會(huì)化經(jīng)營(yíng),收回投資的同時(shí)得到了極高的溢價(jià)收入;現(xiàn)在該中心已對(duì)外提供服務(wù)而成功轉(zhuǎn)型為全球知名的BPO提供商,為GE繼續(xù)創(chuàng)造高額回報(bào)。此外,落戶中國(guó)的拜耳共享服務(wù)事業(yè)部、惠普在大連建成的SSC,以及國(guó)內(nèi)本土企業(yè)中像海爾一樣的先行者也不在少數(shù),它們?cè)趪L試中總結(jié)了一些SSC中國(guó)化的經(jīng)驗(yàn),享受到初步的成果,進(jìn)一步激起共享服務(wù)理論探討與實(shí)際運(yùn)用的熱潮。
財(cái)務(wù)外包是徹底的市場(chǎng)模式,企業(yè)把業(yè)務(wù)連同相關(guān)資產(chǎn)、人員轉(zhuǎn)移給外部服務(wù)供應(yīng)商,由外部供應(yīng)商在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按協(xié)議提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。其對(duì)企業(yè)最大的誘惑就是它可以使企業(yè)部分固定成本變?yōu)榭勺兂杀荆ü芾碣M(fèi)用),降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、迅速減少支出:比如不必雇傭全職員工、不必提供固定辦公場(chǎng)所、利用外包商技術(shù)減少繼續(xù)投資等;另外引入外部市場(chǎng)力量也防止了服務(wù)供應(yīng)方因壟斷而產(chǎn)生的組織惰性。所以很多篤信“不應(yīng)保留低附加值業(yè)務(wù)”的企業(yè)認(rèn)為這是一勞永逸的選擇。的確,對(duì)于那些戰(zhàn)略地位不高、又有一定技術(shù)含量的業(yè)務(wù),BPO很有吸引力。但是財(cái)務(wù)管理畢竟掌控著關(guān)乎企業(yè)命脈的資金流,從財(cái)務(wù)計(jì)劃、定價(jià)策略到信用關(guān)系、預(yù)算考核,無(wú)一不觸及企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)機(jī)密,簡(jiǎn)單地通過(guò)外包委托外人存在潛在風(fēng)險(xiǎn)。以下風(fēng)險(xiǎn)將限制財(cái)務(wù)部門(mén)的外包:1.運(yùn)行中企業(yè)內(nèi)外信息偏差、管理理念沖突帶來(lái)額外的交易費(fèi)用使外包成本出現(xiàn)較大波動(dòng),不具備持續(xù)節(jié)約的潛力——因此削弱了BPO最明顯的成本優(yōu)勢(shì)。2.外包業(yè)務(wù)與組織的核心業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)困難——財(cái)務(wù)必須滲透到核心業(yè)務(wù)流程才可能保證反映的信息真實(shí)和有價(jià)值。外包商往往因身份尷尬無(wú)法介入內(nèi)部流程。3.極易失去對(duì)外包業(yè)務(wù)的控制權(quán)——這是BPO最為人詬病的地方。外包商畢竟完全處于集團(tuán)外部,甚至可能是其他利益組織的成員,雖然通過(guò)事前選擇、明確簽訂合同可以一定程度上避免這一問(wèn)題,但完全契約是不存在的,根本上還是得依靠外包方的職業(yè)道德和內(nèi)部防范制度;當(dāng)然也可以雙方建立利益協(xié)同關(guān)系,可這種關(guān)聯(lián)越緊密,對(duì)外包方也就越可能產(chǎn)生依賴性。4.商業(yè)機(jī)密外泄——即使是被認(rèn)為相對(duì)安全的應(yīng)收、應(yīng)付賬款處理也會(huì)涉及客戶信息、供應(yīng)商關(guān)系等企業(yè)重要的無(wú)形資源,一旦外泄,后果嚴(yán)重。
這些風(fēng)險(xiǎn)最終可能導(dǎo)致BPO成為一種權(quán)宜之計(jì)只適應(yīng)某些業(yè)務(wù)、某段時(shí)間而非長(zhǎng)期戰(zhàn)略。對(duì)比來(lái)看SSC,它是將財(cái)務(wù)職能在內(nèi)部進(jìn)行市場(chǎng)化整合,一方面吸收了其他幾種模式的長(zhǎng)處,如分散式的個(gè)性化服務(wù),簡(jiǎn)單集中的規(guī)模效益,統(tǒng)一流程,BPO的聚焦核心業(yè)務(wù)、服務(wù)專(zhuān)業(yè)化。另一方面也創(chuàng)造出獨(dú)有的價(jià)值,尤其是部分彌補(bǔ)了BPO的不足:1.SSC帶來(lái)的成本節(jié)約、效率提高具有可持續(xù)性——通過(guò)將財(cái)務(wù)職能在SSC中提升為核心經(jīng)營(yíng)、為原來(lái)的成本中心設(shè)計(jì)利益機(jī)制并逐步使之?dāng)U大為專(zhuān)業(yè)化的事業(yè)部,與效率最高的外包商展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),可以提高財(cái)務(wù)人員的積極性,刺激財(cái)務(wù)部門(mén)不斷創(chuàng)新、主動(dòng)采用最佳財(cái)務(wù)處理規(guī)范、挖掘新的成本控制點(diǎn)和更有效的管理工具——這才是持續(xù)降低成本、提高管理水準(zhǔn)的根本驅(qū)動(dòng)。2.銜接核心業(yè)務(wù),促進(jìn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)行集成。SSC比外包商擁有身份優(yōu)勢(shì):作為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的伙伴,它與業(yè)務(wù)單元可以明確責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān);并且可以接近企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、行動(dòng)目標(biāo)和幾乎所有內(nèi)部信息,利于將財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程相得益彰,如海爾案例中資金流推進(jìn)本部進(jìn)行的全面預(yù)算細(xì)化。3.保持對(duì)共享業(yè)務(wù)的基本控制,并通過(guò)合理平臺(tái)架構(gòu)加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程——本質(zhì)上SSC仍是企業(yè)的利潤(rùn)中心,隸屬于集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃之中,母公司可以及時(shí)了解情況,通過(guò)對(duì)其的業(yè)績(jī)激勵(lì)來(lái)把握方向、減少波動(dòng),所以業(yè)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)低于BPO;而且通過(guò)SSC建立起標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)平臺(tái),統(tǒng)一規(guī)范不同業(yè)務(wù)單元所采用的流程,可以減少標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行偏差及各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作。4.“節(jié)流”不忘“開(kāi)源”——當(dāng)SSC逐步成熟面向外部客戶時(shí),相當(dāng)于為企業(yè)培養(yǎng)了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),額外的投資回報(bào)甚至可以用來(lái)投入核心業(yè)務(wù),直接提升企業(yè)價(jià)值。如此對(duì)比看來(lái),建立SSC是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮,比BPO更具有生命力。
在中國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織中建立SSC是必要的,同時(shí)也是可行的。原因如下:1.信息技術(shù)的支持。我國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始信息化建設(shè),眾多大中型企業(yè)的 ERP系統(tǒng)已有初步運(yùn)行經(jīng)驗(yàn),并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。這為SSC的創(chuàng)建提供了技術(shù)保證。2.企業(yè)規(guī)模、資源投入。盡管SSC對(duì)企業(yè)規(guī)模有底限要求,多應(yīng)用于如GE、美國(guó)運(yùn)通、海爾之類(lèi)的大公司,但這并不意味著中小公司就不能從中獲益!爸灰粋(gè)公司擁有多重業(yè)務(wù),且每個(gè)業(yè)務(wù)單元都需要建立各自的財(cái)務(wù)體系,那它就可以嘗試推行共享服務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)你只需要擁有一個(gè)的時(shí)候,你為什么要重復(fù)建設(shè)呢?”(GE亞太全球業(yè)務(wù)服務(wù)總經(jīng)理吉利安語(yǔ))所以只要變通出適合自己的類(lèi)型,SSC或者說(shuō)SSC所體現(xiàn)的服務(wù)共享精神就有廣泛推行的可能。
企業(yè)集團(tuán)導(dǎo)入SSC的關(guān)鍵成功因素
國(guó)外調(diào)查表明,多數(shù)組織實(shí)施SSC的過(guò)程都花費(fèi)了1到2年的時(shí)間,全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國(guó)SAP建立亞太區(qū)SSC竟用了6年。實(shí)施中主要面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括:最初的自我評(píng)估、共享業(yè)務(wù)的選擇;高額的初始投資,較長(zhǎng)的盈虧平衡期;制定新規(guī)則(保證企業(yè)內(nèi)部實(shí)體間的市場(chǎng)交易公平、透明);沖擊原有體制、企業(yè)文化(由行政等級(jí)變?yōu)榻灰谆锇椤獙?duì)這種轉(zhuǎn)變一開(kāi)始的抵制會(huì)降低效率);SSC成熟后的控制等等。針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn),不同企業(yè)有不同的應(yīng)對(duì)方法。那些成功建立SSC的企業(yè)選擇的路徑也不全相同,所以在這里只提出幾個(gè)共性的關(guān)鍵因素。
。ㄒ唬 SSC適應(yīng)何種企業(yè)、何種業(yè)務(wù)
SSC其實(shí)是很靈活的框架,誕生之初只適合業(yè)務(wù)多元、實(shí)力雄厚而又組織臃腫需要“瘦身”的大型企業(yè),共享的也基本上只是如記賬、應(yīng)付工資等非核心、大批量的操作業(yè)務(wù)。但是發(fā)展到現(xiàn)在,很多中型企業(yè)通過(guò)將SSC變型最終也找到適合自己的模型,可共享的業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到資金管理、財(cái)務(wù)分析、改進(jìn)建議等戰(zhàn)略支持領(lǐng)域。所以有關(guān)財(cái)務(wù)型SSC的適應(yīng)性,只有一個(gè)大概原則,凡具備以下條件均可考慮建立:集團(tuán)內(nèi)部共性財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)重復(fù)建設(shè)且運(yùn)行成本與效率失衡,母公司擁有“統(tǒng)一安排”的控制權(quán),有實(shí)力支持到盈虧平衡,集團(tuán)內(nèi)部有一定信息化基礎(chǔ)。
至于可拿出來(lái)共享的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù),一般是先劃出寬泛的潛力共享范圍,再結(jié)合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元實(shí)際分階段選擇,F(xiàn)在主要的模型都將財(cái)務(wù)清晰定位為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與保護(hù),財(cái)務(wù)工作需要滿足:為股東創(chuàng)造價(jià)值、為決策者管理者提供多方位支持(包括戰(zhàn)略方法、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督)、進(jìn)行有效控制和風(fēng)險(xiǎn)管理、為供應(yīng)商及客戶等價(jià)值鏈各方提供高效服務(wù)。所以與上述相關(guān)的財(cái)務(wù)服務(wù),只要具備標(biāo)準(zhǔn)化、大批量或?qū)I(yè)要求高的特點(diǎn)都可以劃入“財(cái)務(wù)共享潛力區(qū)域”。圖2展示了截止2005年歐洲SSC的業(yè)務(wù)范圍及影響力預(yù)測(cè),也許可以給我們一些啟示。
圖2 財(cái)務(wù)型SSC的擴(kuò)展范圍和影響力
(引自Andrew Kris & Martin Fahy《服務(wù)共享》(2005)P202-圖10.2,有改動(dòng)
不過(guò),選擇財(cái)權(quán)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分,為減輕試行的內(nèi)部阻力,減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn),起步階段應(yīng)先選擇某些日常操作業(yè)務(wù)(如編制賬目),確保SSC全力以赴塑造形象。這樣既有利于培養(yǎng)信心、教育內(nèi)部客戶,又循序漸進(jìn)、提高了成功率。而共享范圍的界定可以不斷修正,時(shí)機(jī)成熟再加入更高層次的服務(wù)(咨詢、決策支持類(lèi))。
。ǘ┯脻u進(jìn)、管理層承諾、溝通應(yīng)對(duì)組織變革引起的抵制
共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場(chǎng)化,由此帶來(lái)一系列轉(zhuǎn)變:由“經(jīng)營(yíng)上級(jí)”到“經(jīng)營(yíng)客戶”,由“完成任務(wù)”到“追求效率”,由“鐵飯碗”變成與第三方競(jìng)爭(zhēng)……不可避免地可能會(huì)導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績(jī)考評(píng)方式等等,各種顯性、隱性的抵制都帶來(lái)巨大阻力、降低效率。這種風(fēng)險(xiǎn)不太可能完全避免,但通過(guò)以下幾個(gè)關(guān)鍵控制可以有效降低。
第一,控制速度、逐漸滲透。幾乎所有成功運(yùn)行SSC的企業(yè)都是如此。這里的速度有兩層含義,一是指范圍擴(kuò)展。從某一地區(qū)、某個(gè)領(lǐng)域試起,試點(diǎn)成熟后再推廣;這樣一方面積累經(jīng)驗(yàn),另外也有示范作用(海爾是先選擇空調(diào)事業(yè)部試點(diǎn))。二是指模式發(fā)展:最初SSC應(yīng)該是最基礎(chǔ)的,起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點(diǎn):暫時(shí)由母公司指令推行而不引入外包商競(jìng)爭(zhēng)(初創(chuàng)期未必有競(jìng)爭(zhēng)力),至于服務(wù)收費(fèi)可以先采取按成本以管理費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞,之后根?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場(chǎng)化運(yùn)作;所以最初計(jì)劃必須結(jié)合整體考慮,讓SSC的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織,可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長(zhǎng)戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整報(bào)告關(guān)系、激勵(lì)措施和流程。另外實(shí)施初期母公司必須目光長(zhǎng)遠(yuǎn),必要時(shí)可以犧牲眼前利益多給子公司(業(yè)務(wù)單元)一些優(yōu)惠,以減輕其抵觸心理,直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
第二,高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層,首先要明確通過(guò)SSC究竟要得到些什么、如何設(shè)計(jì)方案、為保證實(shí)施又承諾如何投入資源,并且把這些準(zhǔn)確及時(shí)地傳達(dá)下去;由于會(huì)涉及跨組織、跨區(qū)域管理,所以需要得到企業(yè)最高層的支持,尤其是熟悉企業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的CFO,用容易理解的財(cái)務(wù)語(yǔ)言來(lái)闡明推動(dòng)這場(chǎng)變革的意義與過(guò)程,及時(shí)監(jiān)控SSC的財(cái)務(wù)狀況。
第三,展現(xiàn)前景,反復(fù)溝通,決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔(dān)憂未來(lái)變化。針對(duì)前者,可以通過(guò)細(xì)致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解SSC未來(lái)帶給他們的新利益,同時(shí)注重引導(dǎo)部分高管改變“SSC在削減自己權(quán)利”的觀點(diǎn),轉(zhuǎn)向“SSC是我的理財(cái)專(zhuān)家”;考慮后者,必須讓整個(gè)整合過(guò)程透明化,及時(shí)公布計(jì)劃、規(guī)則,提供成本開(kāi)支信息和財(cái)產(chǎn)清算資料等,在涉及資源轉(zhuǎn)移過(guò)程中更應(yīng)如此。
總之,SSC本身是一個(gè)可以變型、升級(jí)的平臺(tái)。也就是說(shuō),針對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,它可以吸收別的有益模式提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。正因?yàn)檫@一非固化的兼容特性讓我們相信,SSC完全可以推動(dòng)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個(gè)新的平臺(tái)。(作者系北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院研究生)