企業(yè)集團(tuán)為謀求企業(yè)價值的最大化，實行產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。兩權(quán)的分離決定了其管理職能不僅限于集團(tuán)總部自身，還包括對子公司及其它成員企業(yè)的管理與控制，從而形成一個由多級管理主體（法人）、多級管理層次和多級管理對象構(gòu)成的全方位管理體系。這種管理體系將隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的壯大和企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整而不斷地變化。管理體制組織架構(gòu)的復(fù)雜性與多變性，給財務(wù)管理與財務(wù)職能的發(fā)揮提出了挑戰(zhàn)。作為決策支持系統(tǒng)之一的財務(wù)管理職能如何適應(yīng)市場變化和發(fā)展，適應(yīng)大中型企業(yè)管理決策的需要，是企業(yè)管理人員，尤其是財務(wù)管理人員普遍關(guān)注的一個問題。目前，許多大中型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的組織形式與職能劃分粗略，其作用有限。基于這一現(xiàn)狀，筆者提出將企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)職能劃分為集團(tuán)財務(wù)總部、各經(jīng)營單位和各操作層三個層次。通過職能分層劃分，合理地界定三個層次的管理職責(zé)與管理目標(biāo)，明確責(zé)權(quán)利和獎懲制度，從而實現(xiàn)財務(wù)工作目標(biāo)。
集團(tuán)財務(wù)總部的職能
集團(tuán)財務(wù)總部代表公司對全公司范圍內(nèi)的財務(wù)活動進(jìn)行管理，它是從公司的整體利益出發(fā)，對公司理財文化進(jìn)行全方位的規(guī)劃設(shè)計，對財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行策劃與實施，制定或引進(jìn)先進(jìn)的管理方法，并通過其運(yùn)用來推動公司財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與決策目標(biāo)在各層次理財主體的有效實施。其主要職能表現(xiàn)在五個方面：
1.倡導(dǎo)和建設(shè)公司理財文化。
現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的文化建設(shè)。作為企業(yè)文化核心組成部分的企業(yè)理財文化，其形成要靠集團(tuán)財務(wù)總部的大力倡導(dǎo)。企業(yè)理財文化包括理財?shù)木裎幕�、制度文化和物質(zhì)文化三個層次。財務(wù)總部要在企業(yè)中倡導(dǎo)廣開財源、節(jié)支節(jié)流的理財精神，創(chuàng)造誠信、寬松、融洽的理財氛圍，增強(qiáng)堅持原則、遵循準(zhǔn)則的意識，形成獎懲嚴(yán)明的制度和激勵機(jī)制，使整個管理系統(tǒng)成為“三層合一”的能動的有機(jī)體。
2.參與公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與定位。
公司財務(wù)總部在財務(wù)戰(zhàn)略的制定、選擇和組織實施過程中發(fā)揮著重要作用，表現(xiàn)為加工整理基礎(chǔ)資料，為制定戰(zhàn)略提供信息支持，發(fā)揮咨詢參謀作用。在戰(zhàn)略定位中的作用表現(xiàn)為準(zhǔn)確定位財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確定位取決于三個方面：一是準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)的發(fā)展速度。這就要求財務(wù)部門對企業(yè)核心營銷能力及業(yè)績增長率有充分的了解，并做出準(zhǔn)確的分析判斷；二是企業(yè)的融資能力，它雖受制于市場對企業(yè)未來價值的預(yù)期、企業(yè)在其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)上的經(jīng)濟(jì)地位與企業(yè)自身的財務(wù)能力，但對于一般的大中型企業(yè)集團(tuán)而言，它可以根據(jù)自身的經(jīng)營能力，從擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略、防御型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略中慎重選擇一種適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略，何時選擇何種財務(wù)戰(zhàn)略，不僅僅是決策層的事，更應(yīng)該是公司財務(wù)總部的事，財務(wù)總部應(yīng)通過合理的資本運(yùn)作，對主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行定性分析評價，合理分配使用自身的融資能力，以實現(xiàn)資本的保值、增值與擴(kuò)張；三是做好投資項目的規(guī)劃，即對外資本投資和對內(nèi)部固定資本、流動資本的整體投資規(guī)劃，投資項目的可行性研究或評估、投資與融資能力及財務(wù)風(fēng)險的匹配是制定財務(wù)戰(zhàn)略必須考慮的問題。
3.財務(wù)預(yù)算管理職能。
財務(wù)總部通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考評，對各經(jīng)營單位的業(yè)績進(jìn)行日常管理。預(yù)算的編制是一個自上而下、自下而上的反復(fù)過程。其決策權(quán)掌握在集團(tuán)總部，具體由公司財務(wù)總部負(fù)責(zé)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，各經(jīng)營單位負(fù)責(zé)組織實施。財務(wù)預(yù)算的調(diào)整權(quán)及最終考評獎懲權(quán)也應(yīng)由財務(wù)總部來行使。
4.資金運(yùn)作中心管理職能。
全方位管理資金的變化與走向，是建立現(xiàn)代企業(yè)會計管理模式的關(guān)鍵所在。財務(wù)總部應(yīng)重點從以下幾個方面著手：一是建立預(yù)算管理制度，重點圍繞企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，全面安排預(yù)算，做好預(yù)算監(jiān)測，實行全面控制，對銷售、損益、成本、費用、現(xiàn)金、投資等進(jìn)行動態(tài)管理，確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；二是建立資金統(tǒng)一調(diào)度制度，針對資金流向，對企業(yè)的資金運(yùn)動實行全過程的價值管理，制定管理制度，確保資金的保值和增值；三是建立資金運(yùn)作監(jiān)控制度，對資金的動態(tài)變化，諸如籌借、投入、產(chǎn)出等，都要做好分析、控制和管理，防止產(chǎn)生資金負(fù)效應(yīng)。
5.確立自立理財?shù)男б婺繕?biāo)考核機(jī)制。
財務(wù)職能分層劃分的主要目的是在各層次實行集中化管理，確保效益目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，總部財務(wù)對各層次要用效益目標(biāo)考核機(jī)制來約束。應(yīng)建立效益目標(biāo)考核機(jī)制，提高各層次財務(wù)管理的能動性，以最小的消耗獲得最大的效益。
各經(jīng)營單位的財務(wù)職能
各經(jīng)營單位在集團(tuán)型企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)中處于中心環(huán)節(jié)。作為利潤中心，各經(jīng)營單位財務(wù)應(yīng)在上下垂直的管理控制與自身水平的決策與支持中保持動態(tài)的平衡，根據(jù)集團(tuán)總部的財務(wù)戰(zhàn)略與本單位經(jīng)營現(xiàn)狀制定自身的財務(wù)規(guī)劃，通過參與經(jīng)營決策為本單位作好參謀，通過流程型的財務(wù)控制實現(xiàn)對各操作層次的管理與服務(wù)。
1.財務(wù)規(guī)劃職能。
各經(jīng)營單位的財務(wù)規(guī)劃是集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略在各經(jīng)營單位的具體化，它依托經(jīng)營單位戰(zhàn)略而制定，包括開源與節(jié)流兩個方面。在市場競爭日趨激烈的今天 ，各經(jīng)營單位應(yīng)更加關(guān)注現(xiàn)金流，合理安排資金的需要量，并結(jié)合集團(tuán)總部制定的財務(wù)預(yù)算與利潤目標(biāo)核定各項資產(chǎn)的管理責(zé)任，通過分解落實各項資產(chǎn)管理目標(biāo)，制定具體明確的財務(wù)管理辦法，作為經(jīng)營單位操作層次財務(wù)控制的依據(jù)。另外，一些主要會計業(yè)務(wù)處理方法的選用也應(yīng)列入規(guī)劃之中，一經(jīng)確立要保持長期穩(wěn)定。
2.財務(wù)控制職能。
財務(wù)控制是經(jīng)營單位為保證業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行而制定和實施的財務(wù)政策和程序，它不僅包括各經(jīng)營單位用來授權(quán)與指揮采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動的各種方式與方法，還包括對核算、分析進(jìn)行綜合管理的各項財務(wù)管理規(guī)定。財務(wù)控制的目標(biāo)是提供準(zhǔn)確、適時、適用的財務(wù)信息。財務(wù)控制的方法是以關(guān)鍵風(fēng)險領(lǐng)域為焦點，運(yùn)用有效的控制體系，通過各經(jīng)營單位標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作與核算流程，盡可能減少人為因素對控制程序的干擾，使控制程序的運(yùn)用得體而有效。這就要求各層次，尤其是子、分公司對日常業(yè)務(wù)活動進(jìn)行正確及時的處理，將財務(wù)的核算、監(jiān)督反映三大職能有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮財務(wù)控制的核心作用。財務(wù)控制的職能就是建立與執(zhí)行控制程序。控制程序大體可分為四大類：（1）類為職責(zé)劃分。即對經(jīng)營單位各層次業(yè)務(wù)處理所涉及的各項職責(zé)進(jìn)行合理劃分，使每個員工的工作能自動地核查另一個人或更多人的工作，防止各種錯誤或舞弊在下一環(huán)節(jié)里繼續(xù)或被承載。（2）類為業(yè)務(wù)授權(quán)。主要是保證經(jīng)營實體各層次業(yè)務(wù)的處理由各層次管理人員在其授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行，嚴(yán)禁越權(quán)或權(quán)力行使不當(dāng)?shù)男袨榘l(fā)生。（3）記錄控制。保證各類重要憑證如審批單據(jù)、發(fā)票、進(jìn)賬單等的安全傳遞、準(zhǔn)確記錄及及時歸檔。（4）類為獨立稽核。由內(nèi)部稽核人員通過驗證各類記錄，一方面促使各經(jīng)營實體自動自主地核查其業(yè)務(wù)授權(quán)與職責(zé)劃分的執(zhí)行情況，另一方面結(jié)合業(yè)績衡量綜合評價經(jīng)營實體的執(zhí)行效果。
3.組織并實施會計核算。
這是中層財務(wù)機(jī)構(gòu)的基本職能。這一職能的行使須依據(jù)總部的財務(wù)政策及會計業(yè)務(wù)處理的原則、方法、獨立自主地判斷各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否真實合法，確保會計信息的真實可靠。
各操作層次的財務(wù)職能
各操作層次是收入、成本（費用）責(zé)任中心，是有特定管理責(zé)任的部門或單位，它具有十分明確的責(zé)任和控制范圍。責(zé)任中心按所負(fù)擔(dān)責(zé)任和控制范圍的不同，分為采購中心、生產(chǎn)成本中心和銷售中心。本層次的財務(wù)在做好會計核算的前提下，肩負(fù)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)支持的雙重職能。對于集團(tuán)型企業(yè)而言，操作層次是極具能動性的小系統(tǒng)，集團(tuán)所有的戰(zhàn)略與規(guī)劃都將通過它的持續(xù)努力來實現(xiàn)。
1.采購中心的財務(wù)職能。
在原材料采購環(huán)節(jié)中，集團(tuán)型企業(yè)關(guān)注的是采購成本——現(xiàn)金流出及采購質(zhì)量與效率，此時對原材料供應(yīng)行情的把握至關(guān)重要。特別是對資源相對緊缺的原材料，市場競爭在采購環(huán)節(jié)就已開始，誰在原材料市場占得先機(jī)，誰就將在未來競爭中贏得主動權(quán)。財務(wù)在此環(huán)境下不僅面臨不斷降低成本（節(jié)流）的壓力，還要為建立并處理好與原材料供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系提供支持。這種支持在賬務(wù)的及時處理、資金的調(diào)度和撥付過程中顯得特別重要。
2.生產(chǎn)成本中心的財務(wù)職能。
在這一環(huán)節(jié)，集團(tuán)型企業(yè)不僅要關(guān)注價值成本，還要關(guān)注質(zhì)量成本。對價值成本的關(guān)注，作為基層財務(wù)環(huán)節(jié)，集中體現(xiàn)在確立自主理財?shù)某杀竞怂愎芾矸绞�，即一是要建立目�?biāo)成本中心；二是要建立成本核算體系，即廠部、車間、班組三層次成本核算體系；三是要建立成本考核制度，以責(zé)任成本為重點，形成成本管理系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。對原材料投入、人工成本、制造費用的歸集與分配，要選用適合本企業(yè)管理需要、與管理水平相適應(yīng)的控制方法進(jìn)行核算與分析，根據(jù)不同條件下的消耗水平測算各項產(chǎn)品的單位成本。對存量資產(chǎn)的關(guān)注，體現(xiàn)在努力盤活固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)，提高各項資產(chǎn)的使用效率。對質(zhì)量成本控制的關(guān)注，體現(xiàn)在制定好投入產(chǎn)出率，并將生產(chǎn)過程中的投入產(chǎn)出信息及時、全面地反饋到生產(chǎn)一線等。
3.銷售中心的財務(wù)職能。
該環(huán)節(jié)的財務(wù)職能體現(xiàn)在為營銷網(wǎng)絡(luò)做好服務(wù)，并為評價營銷執(zhí)行能力與效果提供支持，理順與客戶的賬務(wù)關(guān)系；關(guān)注應(yīng)收賬款回籠的現(xiàn)金流與存貨的周轉(zhuǎn)率，制定收入與費用的恰當(dāng)比率；保證營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費用及時足額到位，并對費用開支進(jìn)行必要、合理的控制。（作者供職于撫順鋁廠）
