在今天的中國，大多數(shù)CFO還在專注于ERP等基礎的信息系統(tǒng)，因為市場成熟度不夠，多數(shù)企業(yè)目前還從單點開始，解決部分的、局部的問題，沒有能夠充分利用BPM的整體功能。因此也具有驚人的潛力，尤其在財務軟件方面。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，市場的逐漸成熟，中國企業(yè)對BPM的需求將成為必然趨勢。
在今天，中國高速增長的經(jīng)濟為中國企業(yè)提供了難得的發(fā)展良機，而同時也帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，不論你是企業(yè)的首席執(zhí)行官、財務總監(jiān)，還是IT決策者，都面臨著巨大的管理壓力。企業(yè)發(fā)展到一定程度總會碰到瓶頸，進退維谷，而如何有效地實施全面預算管理，適時提出KPI指標，并為實現(xiàn)這樣的指標制訂可以達到的路線圖，在實踐中不斷地對應和調(diào)整微觀變量來達到前面的目標則至關重要。首席財務官作為企業(yè)運營的重要決策者，需要一個統(tǒng)一、整合、靈活的方法來掌控企業(yè)績效、落實企業(yè)責任。需要一個整合的系統(tǒng)來提供惟一真實的數(shù)據(jù)，在統(tǒng)一的窗口中瀏覽來自各種數(shù)據(jù)源和管理流程的信息。
在上個月的海波龍新品發(fā)布會上，本刊有幸采訪到了海波龍咨詢有限公司的首席技術官—約翰·科普基。這位商務智能和企業(yè)績效管理全球領先企業(yè)的CTO認為，在今天的中國，大多數(shù)CFO還在專注于ERP等基礎的信息系統(tǒng)，因為市場成熟度不夠，多數(shù)企業(yè)目前還從單點開始，解決部分的、局部的問題，沒有能夠充分利用BPM的整體功能。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，市場的逐漸成熟，對BPM的需求將成為必然趨勢。
《首席財務官》：海波龍目前在中國的客戶哪個行業(yè)占的比例比較大，同時在這個比例中，企業(yè)的規(guī)模是怎樣的？
John：我們在中國有470多家用戶，上市公司占到80%，制造業(yè)占的比例最大，大概在60%左右。在制造業(yè)的用戶中主要分為兩大塊：大型國企和跨國企業(yè)�？鐕髽I(yè)對BPM的需求非常大，比較有代表性的像美的、TCL、華為。
《首席財務官》：您剛才提到制造業(yè)占到最大比例，那么結合“薩班斯法案”對企業(yè)內(nèi)控的要求，請您談一下在中國制造業(yè)中BPM的推廣情況與西方和其他行業(yè)有什么不同？
John：在中國很少看到整個企業(yè)來做績效管理，我們主要解決部分的、局部的問題，比如從運籌、報表規(guī)劃方面開始。一般來說，生產(chǎn)行業(yè)在采納一些信息技術方面往往落后于偏重信息應用的公司，比如電信行業(yè)、保險業(yè)。往往會看到在后面的行業(yè)當中，他們采納應用的步伐可能會早一些，但現(xiàn)在我們也看到一些變化，隨著“薩班斯法案”的推出，很多生產(chǎn)企業(yè)越來越多地面臨一些新的要求，特別是在績效管理方面，他們會更快的進行一些改變，在企業(yè)運營當中實質(zhì)性的調(diào)整，信息披露的速度，以及整個供應鏈的可持續(xù)性，而想要在這些方面得到提升，企業(yè)就會越來越多地采納績效管理來幫助他們。
《首席財務官》：那么除了制造業(yè)，中國其他的用戶大概在哪些行業(yè)？從現(xiàn)在來看，中國處在BPM使用的第一階段—單點應用階段。隨著未來的深入，是不是還會有一些新興的行業(yè)逐漸加入，這些行業(yè)又會是哪些呢？
John：除了制造業(yè)以外，我們過去幾年在中國看到比較大的銷售額來自兩個地方。一個是電信，一年當中占到海波龍在中國70%的銷售額。一個客戶就會占到這么大一個量，這跟電信行業(yè)當中技術比較好，領導比較有前瞻性有關。另一個就是金融業(yè)，包括保險、銀行，并且我們預測在今后的三年當中，金融行業(yè)一定能得到更大發(fā)展。因此我們公司專門成立了針對金融行業(yè)的業(yè)務。同時金融行業(yè)在三年當中對很多其他企業(yè)績效管理領域的公司也都是巨大的市場機會。談到新興行業(yè)，在去年當中我們看到用戶中零售業(yè)一下子冒出了很多。比如天津有一家民營企業(yè)，在去年當中就把我們運營規(guī)劃全線的都做了，現(xiàn)在已經(jīng)做了幾個月。所以零售行業(yè)是我們比較看好的潛在客戶群體。
《首席財務官》：您如何看待當前BPM的全球市場格局？
John：這是非常大的一個問題，從全世界各個地區(qū)部署的情況來講，第一是歐洲，第二是南北美洲，但亞太地區(qū)的潛力超越那些老市場，我們能看見BPM目前在中國有一個主要的變化就是它已經(jīng)成為很多企業(yè)考慮事項當中放在第一位的事情。以前人們更多的把BPM看作是公司可有可無的東西，最好是有。而現(xiàn)在成為了業(yè)務必須的東西。三四年前是中國企業(yè)最初采用BPM的階段，最早有一些企業(yè)開始應用BPM，接下去進入到大規(guī)模部署、推廣和采納的階段。另外就是IT現(xiàn)在越來越多地成為整合公司的流程業(yè)務，以及讓企業(yè)的流程系統(tǒng)變成標準化的工具。很多企業(yè)首先看BI這塊，然后他就會突破BI，向更深層次采用BPM，讓BPM真正解決它的復雜性，降低它的成本。很多北美企業(yè)在執(zhí)行BPM的時候，有很多頭疼的問題，因為他有很多歷史遺留的問題需要協(xié)調(diào)、解決。而在亞太地區(qū)，可能這些歷史遺留的東西并不是很大的困擾。所以亞太地區(qū)就BPM而言呈現(xiàn)出跳躍式的發(fā)展。
《首席財務官》：對于中國企業(yè)來說，采用BPM之后他對自己競爭能力的提升有沒有比較明顯和直接的指標來體現(xiàn)？BPM相比其他的決策支持系統(tǒng)以及商務智能區(qū)別又是什么？
John：這個問題提的很好，因為一個企業(yè)無論做怎樣的決策，最終量化的，歸根到底還是財務本身。因為你肯定要看財務回報是多少。其他決策支持系統(tǒng)以及商務智能，在他們執(zhí)行、推廣的早期，就進入一個誤區(qū)，對管理人員說，你運用這個東西能做出更好的決定！可什么叫更好的決定？然而沒法衡量。這個決策系統(tǒng)你使用前后沒有可比性，你不知道哪些用了以后可以給你帶來好處。而BPM和ERP有本質(zhì)區(qū)別，ERP是本質(zhì)部署，必須動整個企業(yè)，而且執(zhí)行的是整個系統(tǒng)的改變。BPM在整個概念的范疇來講是牽扯到整個企業(yè)績效管理的，但BPM卻可以一步一步去做，具體每一塊都可以落實和評估，你執(zhí)行這塊帶來多大的回報？你采用我們BPM這一個模塊之后，這一部分回報可能達到50%，這就是我們BPM的區(qū)別所在。
《首席財務官》：你們最新推出的System9是一個幫助企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具，任何先進的東西，先進的系統(tǒng)、先進的工具都應該變成一個現(xiàn)實，具有可操作性�，F(xiàn)在市場上也有一些我們接觸到的工具，實施的企業(yè)有很多，但是真正成功的不太多，因為這種東西實施起來跟具體的情況、企業(yè)的情況、國內(nèi)的制度、環(huán)境，甚至每個企業(yè)的職工素質(zhì)和環(huán)境都有關系。System9也有一個計分卡的環(huán)節(jié)，你們這個系統(tǒng)在這塊是怎么做的？
John：您問的問題我分兩部分回答。企業(yè)績效管理執(zhí)行上分三部分，人員、流程、系統(tǒng)，這些缺一不可，如果你流程有了、系統(tǒng)有了，沒有好的員工，也是做不成功的。海波龍已經(jīng)意識到了這一點，這樣的話，我們才能得到更加有效的執(zhí)行。我們的客戶有的是來自于合作伙伴，比如說北大戰(zhàn)略在世界各地的研究機構、高校等等，通過他們獲取行業(yè)的最佳實踐，確保我們的BPM在流程上能夠貫徹�？冃ьI導是透過當?shù)仄髽I(yè)界的領導，看看他們是怎么驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部的最佳實踐。講平衡計分卡的問題，并不是系統(tǒng)的問題，也不是執(zhí)行、流程應用和其他方面，更多的問題在于企業(yè)的文化。因為你執(zhí)行要牽扯到企業(yè)文化的變化是非常大的，我們一開始可能利用儀表盤的工具作為往這條路上走的第一步。儀表盤可以把BPM交付給個人，卻沒有做到計分卡的深度執(zhí)行。從儀表盤開始做是比較合適的。
《首席財務官》：你們在做系統(tǒng)研發(fā)和銷售的時候，對中國企業(yè)做了很多的研究。中國企業(yè)之間的差異非常大，即使在統(tǒng)一的企業(yè)制度下，執(zhí)行結果差異也很大，有的企業(yè)經(jīng)營模式、管理模式很先進，也有些企業(yè)是很傳統(tǒng)的，我想問一下您對中國企業(yè)有什么建議？特別是在BPM應用上，如果說System9是您的一個女兒的話，中國企業(yè)要迎娶您的女兒，該有什么樣的思想準備？
John：中國的企業(yè)跟歐洲的企業(yè)會有所不同，這一點，我們海波龍一直是深刻意識到的。在我們的客戶當中有大企業(yè)，也有小企業(yè)，我們1/3的客戶是營業(yè)額小于規(guī)模5億美元的企業(yè)。至于中國客戶在采納BPM方面該做什么準備，你首先應該搞清楚你目前面臨最大的問題是什么，最想解決的問題是什么，解決這個問題，你的投資回報又是什么。這些中國企業(yè)已經(jīng)做得很不錯。關鍵是你五年之后要想達到什么目標，你的目標藍圖在哪里？如果你沒有這樣一個目標，可能前面做得很好，但目前有一個迫在眉睫的問題，你就可能會選擇先解決目前這個問題，這樣你會走曲折的道路。所以中國企業(yè)應該有一個非常清晰的目標，才能有效的實施BPM.
