基于跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理的政策制定專題 案例二
為更好地迎接集團(tuán)公司全球化整體品牌戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)特別是跨國(guó)公司紛紛引入現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制。其中，跨國(guó)公司在母、子公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，戰(zhàn)略規(guī)劃不斷創(chuàng)新，受集權(quán)和分權(quán)兩種模型影響而生，越來越注重財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的職權(quán)分立，進(jìn)而改變?cè)械慕M織架構(gòu)。
跨國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的分設(shè)
所謂財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要職能定位為公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的戰(zhàn)略規(guī)劃、資金政策、金融市場(chǎng)操作、預(yù)算調(diào)控、外部信息提煉等職能。所謂會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)主要職能定位為會(huì)計(jì)政策規(guī)范，日常會(huì)計(jì)核算、預(yù)算執(zhí)行、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)報(bào)告、制度與國(guó)際化接軌、績(jī)效審計(jì)等職能。
業(yè)界行情
其原有不分設(shè)模式和創(chuàng)新分設(shè)模式的具體運(yùn)作思路和架構(gòu)大致有如下兩種典型情況：
第一，原歷史留存下來的母公司分權(quán)對(duì)應(yīng)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)模式
母公司按崗位職能劃分，不嚴(yán)格區(qū)分財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)或者會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)。母公司和子公司各自有全面的崗位設(shè)置，根據(jù)不同崗位進(jìn)行相應(yīng)的職能式管理，然后母公司再進(jìn)行信息匯總。例如母子公司各自有賬務(wù)核算、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)報(bào)告、稅務(wù)管理、合同管理和資金運(yùn)營(yíng)崗位，其工作區(qū)別僅在于子公司實(shí)行內(nèi)部獨(dú)立核算，自主管理，實(shí)現(xiàn)公司制定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和管理目標(biāo)，負(fù)責(zé)獨(dú)立業(yè)務(wù)的母公司負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)流程，同時(shí)將子公司的信息匯總、加工，上報(bào)集團(tuán)董事會(huì)等管理機(jī)構(gòu)。這樣就形成了一種樹狀的、逐級(jí)的直線職能式管理，對(duì)應(yīng)人員及信息傳遞級(jí)次及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員配置大概如表1：
對(duì)應(yīng)組織結(jié)構(gòu)：
此模式在財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)崗位分工上體現(xiàn)出以下特點(diǎn)：
1、可以看出：公司級(jí)的工作是核心性質(zhì)的工作；
2、還可以看到：從母公司到子公司對(duì)應(yīng)有各自全面相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能；
3、可以預(yù)見到：公司愈大，暈輪愈寬、愈多，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)崗位的設(shè)置也就越多；
4、因此，要確保集團(tuán)公司有效運(yùn)作就要做到：各級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員思想保持高度一致，愈邊緣的崗位人員，愈要找到核心方向、堅(jiān)定信心，同心同德、齊心協(xié)力，才不會(huì)被甩掉。同時(shí)，這個(gè)組織的向心力也才會(huì)愈強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理工作的價(jià)值也就愈大。
第二，母公司集權(quán)，分設(shè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，對(duì)應(yīng)逐級(jí)向下
即母公司設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)長(zhǎng)和會(huì)計(jì)長(zhǎng)，財(cái)務(wù)長(zhǎng)通過崗位整合收編子公司的財(cái)務(wù)管理崗位，集中制訂集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、各運(yùn)營(yíng)部的全面預(yù)算、資金調(diào)度方案、涉稅籌劃、外部信息分析后吸納等各項(xiàng)職能工作，通過集權(quán)方式統(tǒng)一政策和操作體系，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算盈利。母公司可成立類似預(yù)算項(xiàng)目管理委員會(huì)的機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)組織各部門根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)狀況、資金狀況、未來市場(chǎng)趨勢(shì)及公司總體經(jīng)營(yíng)策略，制訂下一年度的全面預(yù)算計(jì)劃。子公司的預(yù)算由子公司負(fù)責(zé)人根據(jù)母公司的發(fā)展定位指令，結(jié)合自身情況進(jìn)行預(yù)算程序及方法分解。會(huì)計(jì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，母公司及集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)告和稅收籌劃。然后通過依靠現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)搭建集團(tuán)直屬的信息樞紐中心，將母公司的指令通過網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)即時(shí)信息分類和上傳下達(dá)。子公司只保留財(cái)務(wù)管理執(zhí)行人員，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程的維護(hù)和信息報(bào)告，同時(shí)也將相關(guān)的子公司的業(yè)績(jī)信息反饋給子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和子公司經(jīng)理。這樣就形成了一種橫縱交錯(cuò)的網(wǎng)狀管理，對(duì)應(yīng)人員和信息傳遞級(jí)次及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員配置：
對(duì)應(yīng)組織結(jié)構(gòu)：
此模式在財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)崗位分工上體現(xiàn)出以下特點(diǎn)：
1、可以看出：工作的管理范圍、責(zé)任承擔(dān)與審批權(quán)限；
2、還可以看到：從集團(tuán)級(jí)到崗位級(jí)（也就是從母公司級(jí)到子公司級(jí)）相應(yīng)承擔(dān)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作項(xiàng)目在逐漸減少，即由于母公司分設(shè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，對(duì)應(yīng)減少了子公司的財(cái)務(wù)崗位；
3、進(jìn)而能夠認(rèn)識(shí)到：由上至下隨著項(xiàng)目的減少，對(duì)應(yīng)的崗位工作也愈加專業(yè)化和精細(xì)化。
可見，兩種模式的差異主要體現(xiàn)在母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的定位，第一種是子公司有自己的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，可以獨(dú)立開展財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、新市場(chǎng)開拓等方面的工作；第二種是母公司通過戰(zhàn)略部、預(yù)算部和績(jī)效評(píng)價(jià)部等高層財(cái)務(wù)的決策支持部門將集團(tuán)的總體戰(zhàn)略思路明確為執(zhí)行方案，經(jīng)過試點(diǎn)試驗(yàn)后下達(dá)到基層子公司中貫徹執(zhí)行。
不同模式性能的優(yōu)缺點(diǎn)
第一種，老的財(cái)務(wù)管理配備模式是經(jīng)過長(zhǎng)期實(shí)踐總結(jié)并不斷改進(jìn)發(fā)展而確立的，已基本成熟。
優(yōu)點(diǎn)：首先，是人員配置完善，母公司與子公司有全套的財(cái)務(wù)人力資源，子公司自主權(quán)較大，受到集團(tuán)母公司內(nèi)部規(guī)章控制少，可以進(jìn)行獨(dú)立、有具體針對(duì)性的財(cái)務(wù)分析和戰(zhàn)術(shù)決策，對(duì)問題的應(yīng)對(duì)靈活性強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化能夠迅速作出反應(yīng)；其次，是內(nèi)部分工明確，可以較好地實(shí)現(xiàn)崗位不相容要求，內(nèi)部控制嚴(yán)謹(jǐn)；再次從預(yù)算執(zhí)行流程的角度評(píng)價(jià)，子公司在保證實(shí)現(xiàn)母公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下，可以自行制訂并執(zhí)行預(yù)算方案，并通過事后業(yè)務(wù)的報(bào)告性質(zhì)評(píng)價(jià)其效果。
缺點(diǎn)：第一，財(cái)務(wù)人員繁冗，各級(jí)次近似崗位多，對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的理解難以統(tǒng)一；第二，子公司對(duì)母公司的精神傳達(dá)理解的準(zhǔn)確性降低，增加一個(gè)級(jí)次就會(huì)相應(yīng)增加理解偏差的風(fēng)險(xiǎn)；第三，市場(chǎng)應(yīng)急反應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)大，因?yàn)樽庸究梢元?dú)立進(jìn)行市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算分析，對(duì)應(yīng)在業(yè)務(wù)人員勝任能力和外部環(huán)境領(lǐng)會(huì)方面薄弱，容易造成決策失誤，主要風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在項(xiàng)目投資、供應(yīng)鏈資源、市場(chǎng)價(jià)格和需求量波動(dòng)等方面，尤其是主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品依賴礦產(chǎn)、核心技術(shù)和政府宏觀調(diào)控的企業(yè)。
例如以下內(nèi)控制度就體現(xiàn)出母子公司均有全套財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)崗位并不單獨(dú)分解的狀況：
“逐級(jí)指揮、逐級(jí)匯報(bào)”—財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)逐級(jí)承擔(dān)工作責(zé)任。
“多級(jí)布置、多級(jí)培訓(xùn) ”—財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)各級(jí)工作中復(fù)制人才并提升執(zhí)行力。
“疏通全線、直達(dá)一線”—財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方案流程、重在執(zhí)行、疏而不漏、必達(dá)目標(biāo)。
第二種，母公司集權(quán)模式，是在現(xiàn)階段各跨國(guó)經(jīng)營(yíng)母公司或集團(tuán)運(yùn)營(yíng)公司戰(zhàn)略定位在統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)整體發(fā)展愿景及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避情況下應(yīng)運(yùn)而生的。
優(yōu)點(diǎn)：此運(yùn)作模式明確了財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位。
母公司經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)的定位：
1、 獲取行業(yè)中有競(jìng)爭(zhēng)力的行情
即分析業(yè)內(nèi)行情，研究對(duì)方財(cái)務(wù)運(yùn)作和管理模式，與自身財(cái)務(wù)管理流程比較，尋找出最高效的、最簡(jiǎn)明扼要的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理方案。
2、 審核出有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)預(yù)算
即尋找母本，了解其先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理辦法，例如引進(jìn)零基預(yù)算法、采用由執(zhí)行定單時(shí)間點(diǎn)向前追溯、向后推測(cè)的不同期間的工作預(yù)算，目標(biāo)是一切均在預(yù)料之中。例如從生產(chǎn)開始向前追溯物料進(jìn)工位→物料排產(chǎn)→鎖定生產(chǎn)計(jì)劃→定單設(shè)計(jì)開發(fā)→年度預(yù)算→市場(chǎng)信息調(diào)研等環(huán)節(jié)；生產(chǎn)后又推測(cè)到確認(rèn)質(zhì)量→發(fā)貨→回款等全流程各環(huán)節(jié)的全面預(yù)算。
3、對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)預(yù)算的執(zhí)行情況跟蹤、閉環(huán)
在實(shí)際執(zhí)行過程中，即時(shí)考評(píng)執(zhí)行效果與預(yù)算的差異，然后總結(jié)出預(yù)算執(zhí)行較好的公司建模、定位，其他公司按成功模式糾偏實(shí)際操作辦法。
4、向目標(biāo)市場(chǎng)提供績(jī)效日損益評(píng)價(jià)及升級(jí)路徑分析，推進(jìn)升級(jí)
明確財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)的目標(biāo)市場(chǎng)是股東大會(huì)及董事會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)決策的支持要求，通過建立準(zhǔn)確、及時(shí)、明晰的損益評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)輔助經(jīng)理人決策、經(jīng)營(yíng)升級(jí)。
5、評(píng)審出目標(biāo)市場(chǎng)項(xiàng)目投入產(chǎn)出的競(jìng)爭(zhēng)力預(yù)算評(píng)審
研究財(cái)務(wù)分析方法，制定能夠適應(yīng)實(shí)際營(yíng)銷方案對(duì)應(yīng)的分解固定成本費(fèi)用和變動(dòng)成本費(fèi)用的方案，以此來評(píng)審項(xiàng)目總收益和項(xiàng)目邊際收益。這樣集團(tuán)中央決策機(jī)構(gòu)就可以結(jié)合定單負(fù)荷程度和項(xiàng)目總體投資規(guī)劃來做決策。
6、集團(tuán)資金的集中管理和資金周轉(zhuǎn)提速
利用集團(tuán)統(tǒng)一行政執(zhí)行能力對(duì)各子公司的資金通過結(jié)算中心或者集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行調(diào)度，相應(yīng)加快了資金的周轉(zhuǎn)速度，也避免了出現(xiàn)部分子公司需要融資貸款、部分子公司存在冗余資金，總體財(cái)務(wù)費(fèi)用高的不良現(xiàn)象。運(yùn)用市場(chǎng)化手段，既能夠保障集團(tuán)成員資金運(yùn)用的獨(dú)立和便利，又能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)資金的高度集中，以集團(tuán)利益最大化為原則，整合集團(tuán)資金資源，降低集團(tuán)的對(duì)外負(fù)債規(guī)模和融資成本，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，為集團(tuán)提供全面的資金信息，協(xié)助集團(tuán)實(shí)施有效的資金監(jiān)控和管理。
7、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和規(guī)避提議
從環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)和流程風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)大方面評(píng)估集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)水平，進(jìn)而進(jìn)行項(xiàng)目細(xì)化，保障公司決策機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定發(fā)展。具體項(xiàng)目舉例如下：
母公司會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)的定位：
1、“核算精準(zhǔn)”，實(shí)現(xiàn)核算6δ
利用看板管理等辦法，推進(jìn)核算方法，實(shí)現(xiàn)核算精細(xì)化。
2、通過“事前、事中、事后”全程精準(zhǔn)核算，真實(shí)反映價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力
按定單、按型號(hào)、按不同車間核算材料成本、制造費(fèi)用和毛利，對(duì)應(yīng)分?jǐn)偟墓觅M(fèi)用，得出每個(gè)定單、每個(gè)型號(hào)的利潤(rùn)。
3、從效率/效益最大化角度優(yōu)化流程，規(guī)避交易風(fēng)險(xiǎn)
此步驟工作是在財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)核定總體風(fēng)險(xiǎn)水平后，針對(duì)具體會(huì)計(jì)核算操作進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)防范。
4、稅收籌劃增值
利用國(guó)家、地區(qū)的稅收、地方規(guī)費(fèi)差異，尋求優(yōu)惠或者返還，通過集團(tuán)母公司出面，獲取最大優(yōu)惠。
5、統(tǒng)一的“標(biāo)準(zhǔn)”、合法合規(guī)的“依據(jù)”、“證據(jù)”
統(tǒng)一母子公司的會(huì)計(jì)核算政策和方法，自上而下貫徹，實(shí)現(xiàn)一貫性、可比性，提高會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的歸納、匯總、合并和分析效率。
6、統(tǒng)一會(huì)計(jì)人員的工作紀(jì)律，明確核算中心人員的工作基準(zhǔn)：無標(biāo)準(zhǔn)、無證據(jù)的數(shù)據(jù)為零
子公司財(cái)務(wù)分析和會(huì)計(jì)核算工作的定位：
1、對(duì)母公司預(yù)算執(zhí)行和方法糾偏
此工作就相對(duì)界定在簡(jiǎn)單的操作、執(zhí)行、信息匯報(bào)和差異反饋層面。
2、材料物耗（也就是投入產(chǎn)出）的控制，差異歸零
子公司的重點(diǎn)工作是按型號(hào)進(jìn)行實(shí)際成本核算，例如制造企業(yè)具體可以集中精力進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本法核算，實(shí)現(xiàn)材料從領(lǐng)料到加工半成品周轉(zhuǎn)，再到成品入庫，最后到成品出庫的全流程監(jiān)控，甚至是系統(tǒng)掃描監(jiān)控。
3、對(duì)具體運(yùn)營(yíng)或制造環(huán)節(jié)的費(fèi)用的投入產(chǎn)出控制
還是以制造企業(yè)為例，子公司對(duì)費(fèi)用的控制就簡(jiǎn)單歸結(jié)為開發(fā)費(fèi)用、生產(chǎn)人工、能源費(fèi)、折舊費(fèi)、設(shè)備維護(hù)費(fèi)、辦公費(fèi)、市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用、售后服務(wù)費(fèi)用等幾個(gè)大項(xiàng)目，進(jìn)而可以集中人力并依附于集團(tuán)推廣模式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用的推進(jìn)。
母公司集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)首先是母公司集權(quán)后可以對(duì)分部企業(yè)進(jìn)行整體戰(zhàn)略定位和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，更加有利于集團(tuán)的長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)和市場(chǎng)形象定位；其次是通過優(yōu)勢(shì)資源的整合，母公司財(cái)務(wù)形成了一個(gè)高效、睿智、洞察全面的智囊團(tuán)，進(jìn)而能夠更加準(zhǔn)確的掌握市場(chǎng)環(huán)境脈絡(luò)，制定出方向更準(zhǔn)確的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得財(cái)務(wù)管理效率大大提高，這從表1和表2關(guān)于人均財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員營(yíng)業(yè)額的對(duì)比就可以看出此優(yōu)勢(shì)；再次，母公司增強(qiáng)了對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)的管控，更好的規(guī)避了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)和資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是母子公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，受當(dāng)?shù)卣�、外匯管制、技術(shù)壁壘等影響，通過母公司從集團(tuán)的整體角度作決策，就容易管控集團(tuán)整體的發(fā)展步驟；最后，從子公司角度考慮，通過母公司的財(cái)務(wù)管理職能集權(quán)整合資源，就保證了子公司能夠解放出經(jīng)理投入具體的會(huì)計(jì)核算中，例如子公司是生產(chǎn)制造企業(yè)，其負(fù)責(zé)的主項(xiàng)指標(biāo)就是產(chǎn)品的質(zhì)量、成本（廣義的成本包括費(fèi)用）和交貨期，表現(xiàn)在具體的財(cái)務(wù)工作中就是做好材料的投入產(chǎn)出核算，分解各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生必要性和費(fèi)用的單項(xiàng)效益，對(duì)應(yīng)子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)就單純得多了，偏重于成本會(huì)計(jì)核算管理。
缺點(diǎn)：第一，集權(quán)后給母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控帶來技術(shù)難度，如果母公司缺乏對(duì)子公司所處環(huán)境的即時(shí)了解，便很難做出最佳的應(yīng)對(duì)策略，例如子公司在采購(gòu)鋼板或者塑料顆粒等大宗物資方面因?yàn)閷徟鞒痰男畔鬟f時(shí)間問題就可能貽誤了戰(zhàn)機(jī)；第二，母公司的戰(zhàn)略要求和經(jīng)營(yíng)方向落實(shí)后，在指導(dǎo)后分發(fā)子公司就相應(yīng)存在流程操作的普遍適應(yīng)性困難，例如母公司是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，面對(duì)電子加工、醫(yī)藥制造、建筑開發(fā)、旅游服務(wù)和金融財(cái)務(wù)等不同行業(yè)的預(yù)算制定和績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)難以達(dá)到統(tǒng)一的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，并在同一個(gè)績(jī)效平臺(tái)上比較；第三，既然形成橫縱交替的網(wǎng)狀管理模式，就造成了集成子公司具體經(jīng)辦的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)人員既要接受母公司的工作指令，又要接受子公司財(cái)務(wù)長(zhǎng)的工作指導(dǎo)，這樣就對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)控體系完善與否、升級(jí)能力提出了一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)定單，如果執(zhí)行人員盲目操作必然帶來損失。
綜上所述，是否選擇財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)分設(shè)要取決于以下四點(diǎn)：母子公司形成的企業(yè)集團(tuán)之間的控制關(guān)系，是松散管理還是集權(quán)管理；母子公司間決策指令貫徹執(zhí)行的效率和必要性；母子公司內(nèi)部管理人員素質(zhì)和信息系統(tǒng)能夠有效執(zhí)行；公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小。
值得強(qiáng)調(diào)說明的是，目前采用財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)分設(shè)的跨國(guó)集團(tuán)公司越來越認(rèn)識(shí)到以上模式的不足，利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來彌補(bǔ)由于流程整合、機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的負(fù)面影響，單獨(dú)建立信息樞紐中心，不斷利用大規(guī)模集成化的商務(wù)軟件平臺(tái)，例如SAP、ORCAL、用友等ERP信息處理平臺(tái)提高信息集成和分揀效率，使得全部財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理人員和會(huì)計(jì)核算人員都能夠在此信息平臺(tái)上共享資源，進(jìn)而縮短了距離，滿足了母公司集中管理、共享服務(wù)、創(chuàng)造資源的戰(zhàn)略要求，做好了跨國(guó)公司與國(guó)際操作規(guī)范接軌的準(zhǔn)備。
