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平衡計(jì)分卡框架下績(jī)效評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)入

2006-9-19 16:45 《新理財(cái)》·付陽(yáng) 【 】【打印】【我要糾錯(cuò)

  盡管隨著平衡計(jì)分卡(以下簡(jiǎn)稱BSC)創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓的后續(xù)研究與完善,BSC已經(jīng)被提升為傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的手段,而并非績(jī)效考核的工具,但如今它仍在績(jī)效評(píng)價(jià)的討論中占據(jù)主導(dǎo)地位。然而,盛譽(yù)之下的BSC也并非完美。BSC雖然提出了指標(biāo)選擇的四個(gè)方面,但并未給出選擇的一般原則。評(píng)價(jià)方法及其數(shù)量的選定、指標(biāo)權(quán)重與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定還都是問(wèn)題,就連當(dāng)初備受推崇的指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈也很難做到真實(shí)可靠。一些已經(jīng)實(shí)施BSC的企業(yè)傳出了置疑的聲音——BSC不僅未能解決企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的難題,這種“大雜燴”法反而使評(píng)價(jià)變得更加無(wú)序,對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核尤為如此。所以,國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的不少,成功的卻屈指可數(shù)(范慶樺,2003)。

  針對(duì)這一問(wèn)題,筆者借助訪談形式,通過(guò)與四家成功實(shí)施了BSC的國(guó)內(nèi)企業(yè)的深度溝通,以借鑒實(shí)務(wù)界對(duì)BSC的成熟運(yùn)用模式,并特別關(guān)注了非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的績(jī)效管理難題(如非財(cái)務(wù)指標(biāo)的具體選擇、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的融合等)。

  訪談對(duì)象簡(jiǎn)介

  截至目前,筆者訪談了四家成功實(shí)施了BSC的國(guó)內(nèi)企業(yè)。雖然同問(wèn)卷調(diào)查的大樣本相比,這里的調(diào)研對(duì)象不多,但通過(guò)深入企業(yè)實(shí)地、與BSC發(fā)起者與實(shí)施者進(jìn)行直接交流,筆者掌握了關(guān)于BSC框架下績(jī)效評(píng)價(jià),尤其是非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)情況的第一手資料;同時(shí),由于上述四家企業(yè)中的三家都是國(guó)內(nèi)大型的企業(yè)集團(tuán),在對(duì)它們進(jìn)行了解的過(guò)程中還能夠獲得其下屬單位的相關(guān)信息。

  表1對(duì)本文的訪談企業(yè)以及具體的訪談?wù)哌M(jìn)行了列示。

訪談企業(yè)簡(jiǎn)介

訪談對(duì)象簡(jiǎn)介

BSC運(yùn)用情況的簡(jiǎn)介

企業(yè)名稱1

企業(yè)性質(zhì)

所處行業(yè)

所在部門

現(xiàn)任職務(wù)

引入時(shí)間

BSC所起作用2

A公司

國(guó)有企業(yè)

多元化控股企業(yè)

財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)總監(jiān)

2001年

戰(zhàn)略管理

B公司

國(guó)有企業(yè)

多元化控股企業(yè)

財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)部長(zhǎng)

1999年

戰(zhàn)略管理

C公司

國(guó)有企業(yè)

軍工企業(yè)

人力資
源部

人力資源部長(zhǎng)

2003年

績(jī)效管理

D公司

國(guó)有企業(yè)

多元化控股企業(yè)

財(cái)務(wù)部

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主管

2000年

績(jī)效管理

  1 由于涉及商業(yè)機(jī)密,這里略去了被訪談企業(yè)的真實(shí)名稱,僅用ABCD來(lái)代替。

  2 一般認(rèn)為BSC的發(fā)展分為績(jī)效考核、績(jī)效管理、戰(zhàn)略管理三個(gè)階段,本文沿用這種劃分來(lái)這用來(lái)判斷BSC在被訪談企業(yè)中所起作用。

  訪談結(jié)果的列示與整理

  企業(yè)在BSC的實(shí)施中會(huì)面對(duì)不同的問(wèn)題,為了突出本文的研究主題,即關(guān)注BSC框架下企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)問(wèn)題,筆者將訪談內(nèi)容細(xì)化為兩個(gè)部分,其一,對(duì)企業(yè)以及BSC實(shí)施的總體情況進(jìn)行了解,包括使用BSC的最初動(dòng)因、如何使用等;其二,聚焦于企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià),包括評(píng)價(jià)客體、評(píng)價(jià)維度、指標(biāo)體系的構(gòu)建、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及實(shí)施效果,詳見(jiàn)表2.

Ⅰ. BSC的總體實(shí)施情況

問(wèn)題

解決方法

BSC的相關(guān)理論

A公司

B公司

C公司

D公司

1.引入BSC的動(dòng)因 最初通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)維度的平衡來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià),后提升為戰(zhàn)略實(shí)施的核心工具。 基本是用于績(jī)效評(píng)價(jià),雖然也認(rèn)識(shí)到了BSC在戰(zhàn)略管理中的作用,但并未在公司的戰(zhàn)略實(shí)施中進(jìn)行運(yùn)用。 受到BSC相關(guān)理論的影響,最初將BSC用于績(jī)效管理,現(xiàn)在主要將其用于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施。 在IBM咨詢對(duì)公司的培訓(xùn)中了解了BSC,并將其用于績(jī)效管理,并吸收了BSC以戰(zhàn)略為核心的思想,將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃由單純的技術(shù)規(guī)劃過(guò)渡為真正意義上的綜合性的戰(zhàn)略規(guī)劃。 在普華永道對(duì)公司的培訓(xùn)中了解了BSC,考慮到公司改革的需要將其運(yùn)用于績(jī)效管理。
2.如何使用BSC
(1)如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃? 未明確,因?yàn)锽SC是戰(zhàn)略實(shí)施的工具。 四家公司基本相同,公司戰(zhàn)略由總部高管們提出,并責(zé)成總部相關(guān)部門(如戰(zhàn)略規(guī)劃部、企劃部)進(jìn)行實(shí)施;而具體的經(jīng)營(yíng)性戰(zhàn)略一般由各下屬公司、SBU等提出,根據(jù)重要性程度報(bào)總部審批。
(2)如何進(jìn)行戰(zhàn)略細(xì)化及落地? 借助戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略分解成財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。 未使用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行戰(zhàn)略落地,完全按照企業(yè)自己的方式進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施。 吸收了BSC的理念,借助戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略層層分解至個(gè)人,但未嚴(yán)格落地至戰(zhàn)略地圖所提出的四個(gè)維度。 未使用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行戰(zhàn)略落地,但借助了BSC的理念,通過(guò)KPI與BSC的融合來(lái)完成。 未使用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行戰(zhàn)略落地,完全按照企業(yè)自己的方式進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施。
3.BSC給組織帶來(lái)的主
要影響有哪些
該項(xiàng)旨在對(duì)BSC進(jìn)行審視,與理論無(wú)關(guān)。 最為主要的是BSC帶來(lái)了整個(gè)組織理念上的改變,“戰(zhàn)略”觀深入人心。
4.影響B(tài)SC成功實(shí)施的關(guān)鍵因素 高管的支持、培訓(xùn)、員工對(duì)變化的認(rèn)同、跨部門的執(zhí)行和推進(jìn)團(tuán)隊(duì)、會(huì)計(jì)及管理人員等因素都非常重要,但影響B(tài)SC成功與否的最重要因素是清晰的戰(zhàn)略以及企業(yè)文化。

II .企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)問(wèn)題

1.引入非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的原因 強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)對(duì)過(guò)程的監(jiān)控,而且組織大量的無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值無(wú)法通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量。 財(cái)務(wù)指標(biāo)是短視的、結(jié)果性指標(biāo),而非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)卻是基于過(guò)程的評(píng)價(jià),能夠追隨動(dòng)因;同時(shí),戰(zhàn)略的實(shí)施效果很大程度上要借助非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)反映。
2.進(jìn)行非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的總體依據(jù) 戰(zhàn)略主導(dǎo)。 戰(zhàn)略主導(dǎo),但也會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)并參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),有時(shí)還必須考慮上級(jí)主管部門的要求,如國(guó)資委。
3.評(píng)價(jià)對(duì)象 泛化的組織與個(gè)人,未作具體區(qū)分。 總部職能部門以及下屬成員單位。
注:這里的“下屬成員單位”是指總部下屬的各分子公司、事業(yè)部等。
總部的職能部門、下屬BU部分成員單位正在著手建立員工計(jì)分卡以將考核深入至個(gè)人。
注:BU,即為business unit。
 
業(yè)務(wù)部門、職能部門以及個(gè)人。 總部以及下屬分部。
4.哪個(gè)部門負(fù)責(zé)非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的工作 未明確。 財(cái)務(wù)部。 財(cái)務(wù)部。 公司級(jí)績(jī)效由戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé),員工級(jí)績(jī)效由人力資源部負(fù)責(zé)。
注:C公司將組織
績(jī)效分為了公司
級(jí)績(jī)效與員工級(jí)
績(jī)效,前者只對(duì)于
下屬成員單位的
業(yè)績(jī)考核,后者是
針對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)
考核。
 
財(cái)務(wù)部。

5.指標(biāo)體系的構(gòu)建

(1)確定具體非財(cái)務(wù)指標(biāo)的方法 對(duì)總部職能部門的考核
從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度來(lái)選取指標(biāo)。 采用360度打分法。 基本根據(jù)BSC所提供的三個(gè)非財(cái)務(wù)維度來(lái)進(jìn)行。 完全拋棄了BSC的方法,按照對(duì)公司戰(zhàn)略的影響力、對(duì)公司年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)、指標(biāo)的復(fù)雜性以及指標(biāo)的創(chuàng)造性四個(gè)維度來(lái)選取。
 
基本沿用BSC的方法,從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程兩個(gè)維度來(lái)選取。
對(duì)下屬成員單位的考核
同上,未做組織結(jié)構(gòu)的具體區(qū)分。 成完全拋棄了BSC的方法,按照戰(zhàn)略類指標(biāo)、組織類指標(biāo)等維度來(lái)選取。 根據(jù)下屬BU的戰(zhàn)略,對(duì)BSC的三個(gè)非財(cái)務(wù)維度進(jìn)行了改良。 同總部。 同總部。
(2)有沒(méi)有建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈分析 按照BSC的理論,必須明確指標(biāo)之間的因果關(guān)系。 沒(méi)有建立任何關(guān)于指標(biāo)選取的因果關(guān)系。
(3)對(duì)指標(biāo)數(shù)量的要求以及依據(jù) 未明確。 沒(méi)有具體要求。
 
(4)指標(biāo)之間(包括非財(cái)務(wù)之間以及財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間)權(quán)重設(shè)置的方法 雖然并未明確給出具體的確定方法,但是其強(qiáng)調(diào)四個(gè)維度應(yīng)該一視同仁,而沒(méi)有偏向。 沒(méi)有切實(shí)可行的參考依據(jù),但非財(cái)務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重不大,僅占15%左右。 以公司的主觀經(jīng)驗(yàn)為主,但根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的不同,總部對(duì)BU層級(jí)的考核主要是財(cái)務(wù)指標(biāo),而在BU以下的下屬單位中財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重,各占50%左右。 完全根據(jù)公司的主觀經(jīng)驗(yàn),但按照戰(zhàn)略實(shí)施的不同階段,非財(cái)務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同,沒(méi)有固定限制。 會(huì)同時(shí)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選取,但戰(zhàn)略實(shí)施的不同階段,非財(cái)務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同,沒(méi)有固定限制。
(5)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的融和方式 按照一定的因果關(guān)系進(jìn)行能夠結(jié)合,但財(cái)務(wù)績(jī)效始終是企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的終極目標(biāo)。 沒(méi)有建立任何財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈,僅通過(guò)對(duì)設(shè)置不同的權(quán)重將二者統(tǒng)一在一個(gè)績(jī)效考核體系內(nèi)。
6.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 只是提到了和目標(biāo)值進(jìn)行比較,但未明確指標(biāo)值應(yīng)該如何選取。 與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比,但僅將該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為次年資源分配的依據(jù),而非薪酬發(fā)放的依據(jù)。 根據(jù)行業(yè)以及公司的歷史最優(yōu)水平進(jìn)行比較,并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 根據(jù)行業(yè)以及公司去年的水平進(jìn)行比較,并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 同時(shí)考慮預(yù)算目標(biāo)、歷史值以及行業(yè)標(biāo)桿并進(jìn)行對(duì)比,并將實(shí)現(xiàn)情況作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。
7.評(píng)價(jià)方法 未明確。 綜合計(jì)分法。
8.非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的實(shí)施效果
(1)有無(wú)對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈進(jìn)行檢驗(yàn) 需要積累足夠的數(shù)據(jù)以證明各指標(biāo)之間存在相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系。 未進(jìn)行任何因果關(guān)系檢驗(yàn)。
(2)非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)給企業(yè)帶來(lái)了何種收益 該項(xiàng)旨在檢驗(yàn)BSC框架下非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有用性,與理論無(wú)關(guān)。 確實(shí)起到了對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的追蹤作用,實(shí)現(xiàn)了對(duì)“過(guò)程”的關(guān)注,并通過(guò)與戰(zhàn)略的切合,使得組織成員能夠更好地理解組織的戰(zhàn)略,“戰(zhàn)略觀”深入人心。
(3)進(jìn)行非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)時(shí),企業(yè)面臨的最大難題是什么 未明確。 指標(biāo)難量化,主觀性太強(qiáng)。 指標(biāo)難量化。 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以確定。 如何選擇最能與戰(zhàn)略相切合的非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難。

  根據(jù)表2,筆者對(duì)上述結(jié)果進(jìn)行了進(jìn)一步整理:第一,通過(guò)將BSC在企業(yè)中的應(yīng)用劃分為“完全沿用BSC所提供的方法”(以下簡(jiǎn)稱“完全沿用”)、“對(duì)BSC所提供的方法有所調(diào)整”(以下簡(jiǎn)稱“有所調(diào)整”)、“只接受其理念,使用企業(yè)自己的管理方法”(以下簡(jiǎn)稱“只接受其理念”)、“完全拋棄了BSC的理論以及方法”(以下簡(jiǎn)稱“完全舍棄”)四個(gè)層面,試圖明確BSC在企業(yè)的非財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)以及相關(guān)管理工作中所起到的具體作用(見(jiàn)表3-I);第二,筆者總結(jié)了BSC尚未明確的企業(yè)績(jī)效非財(cái)務(wù)指標(biāo)的盲點(diǎn)問(wèn)題以及被訪談企業(yè)相應(yīng)的解決之道(見(jiàn)表3-II);第三,盡管同為BSC的實(shí)施者,不同企業(yè)對(duì)BSC理念的理解和相應(yīng)的操作不盡相同,表3-III對(duì)這種異同進(jìn)行了比較。

 

訪談結(jié)果

I . BSC的具體作用

完全沿用

有所調(diào)整

只接受其理念

完全舍棄

A公司

B公司

C公司

D公司

A公司

B公司

C公司

D公司

A公司

B公司

C公司

D公司

A公司

B公司

C公司

D公司

1.戰(zhàn)略落地

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)

1)選擇非財(cái)務(wù)指標(biāo)的具體方法

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2)指標(biāo)之間的因果關(guān)系分析

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的融和方式

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

訪談結(jié)果

II . BSC尚未明確的績(jī)效評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)問(wèn)題以及企業(yè)的解決之道

A公司

B公司

C公司

D公司

1.哪個(gè)部門負(fù)責(zé)非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)部。

財(cái)務(wù)部。

戰(zhàn)略規(guī)劃部與

人力資源部。

財(cái)務(wù)部。

2.非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的構(gòu)建

1)對(duì)指標(biāo)數(shù)量的要求以及依據(jù)

沒(méi)有具體要求。

2)指標(biāo)之間權(quán)重設(shè)置的方法

沒(méi)有切實(shí)可行的參考依據(jù),但非財(cái)務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重不大,僅占15%左右。

以公司的主觀經(jīng)驗(yàn)為主,但根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的不同,總部對(duì)BU層級(jí)的考核主要是財(cái)務(wù)指標(biāo),而在BU以下的下屬單位中財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重,各占50%左右。

完全根據(jù)公司的主觀經(jīng)驗(yàn),但按照戰(zhàn)略實(shí)施的不同階段,非財(cái)務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同,沒(méi)有固定限制。

會(huì)同時(shí)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選取,但戰(zhàn)略實(shí)施的不同階段,非財(cái)務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同,沒(méi)有固定限制。

3.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比,但僅將該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為次年資源分配的依據(jù),而非薪酬發(fā)放的依據(jù)。

根據(jù)行業(yè)以及公司的歷史最優(yōu)水平進(jìn)行比較,并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。

根據(jù)行業(yè)以及公司去年的水平進(jìn)行比較,并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。

同時(shí)考慮預(yù)算目標(biāo)、歷史值以及行業(yè)標(biāo)桿并進(jìn)行對(duì)比,并將實(shí)現(xiàn)情況作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。

4.評(píng)價(jià)方法

綜合計(jì)分法。

訪談結(jié)果

III . 基于BSC的不同企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的具體比較

相同點(diǎn)

不同點(diǎn)

理念上

戰(zhàn)略越清晰,對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理幫助越大;

②將戰(zhàn)略劃分為公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,并由不同的組織層級(jí)提出;

BSC使“戰(zhàn)略觀”深入人心;

強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化在企業(yè)管理工作中的重要性;

一方面承認(rèn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的“過(guò)程”導(dǎo)向以及對(duì)戰(zhàn)略的追蹤作用,但又強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效才是組織應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的終極目標(biāo);

戰(zhàn)略主導(dǎo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià);

強(qiáng)調(diào)“權(quán)變”理論在非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)中的重要性。

 

操作方法上

①?zèng)]有建立任何關(guān)于指標(biāo)選擇上的因果關(guān)系;

②從公司的主觀經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)特征等出發(fā)進(jìn)行非財(cái)務(wù)指標(biāo)的具體確定、量化、權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置以及評(píng)價(jià)方法的選擇。

戰(zhàn)略的細(xì)化;

②負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的部門;

③非財(cái)務(wù)指標(biāo)的具體確定;

指標(biāo)的量化;

指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置;

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的具體設(shè)置;

評(píng)價(jià)方法的選擇。

  訪談結(jié)果分析與反思

  從表2、表3我們不難得出以下結(jié)論:

  第一,盡管處于BSC實(shí)施的不同階段,但被訪談企業(yè)對(duì)BSC理念的理解相當(dāng)透徹,并且趨于一致(見(jiàn)表3-I)。

  第二,在具體操作上,被訪談企業(yè)均沒(méi)有全盤接受BSC所提供的方法,而是根據(jù)自身實(shí)際進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整,這主要體現(xiàn)在非財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇與確立上(見(jiàn)表3-II)。

  第三,對(duì)于BSC尚未明確的非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的盲點(diǎn)問(wèn)題,如指標(biāo)數(shù)量的限制、指標(biāo)權(quán)重以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定等,企業(yè)一般都會(huì)根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn),并借鑒相關(guān)的行業(yè)數(shù)據(jù)以及競(jìng)爭(zhēng)者標(biāo)桿來(lái)進(jìn)行主觀判斷。

  BSC框架下企業(yè)各異的非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)不得不引起我們的反思: BSC為企業(yè)帶來(lái)了什么?BSC到底能否勝任企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)工作?從訪談結(jié)果來(lái)看,除B公司引入戰(zhàn)略地圖外,其他三家被訪談企業(yè)并未采用BSC所提供的方法進(jìn)行戰(zhàn)略落地,對(duì)BSC的運(yùn)用實(shí)際上僅僅停留在績(jī)效評(píng)價(jià)層面;而另一方面,A公司和C公司的非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系也并沒(méi)有按照BSC的顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度進(jìn)行選取。在訪談過(guò)程中,這兩家宣稱實(shí)施了BSC的企業(yè)只是不斷強(qiáng)調(diào)自身對(duì)“戰(zhàn)略”、對(duì)“平衡”的重視,似乎這就是BSC的全部?jī)?nèi)容。這種在公司內(nèi)部一方面高唱平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖的贊歌,而另一方面實(shí)際應(yīng)用還處于十分初級(jí)階段的“落差”,使我們不得不繼續(xù)思考其是平衡計(jì)分卡本身的問(wèn)題還是平衡計(jì)分卡應(yīng)用的環(huán)境問(wèn)題?