背景：
二十年前，中集集團還是深圳海邊一家瀕臨破產(chǎn)的無名小廠，但現(xiàn)在，其全球集裝箱市場的銷售額從1994年的6%提升到了2005年的55%，在海內(nèi)外擁有40余家子公司，客戶遍布全球。中集的集裝箱產(chǎn)銷量已經(jīng)連續(xù)十年保持世界第一，登機橋市場占有率全球第一，成為中國裝備制造業(yè)一家優(yōu)秀的國際化企業(yè)。中集對于全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移機遇的高超把握，國內(nèi)外資源的深度整合能力以及自主創(chuàng)新能力，使其即使處在全球競爭的風口浪尖，仍能運作自如地矗立潮頭。
集裝箱工業(yè)自20世紀60年代在美國
興起，90年代初開始向中國轉(zhuǎn)移。中集敏銳地發(fā)現(xiàn)，勞動力成本是集裝箱行業(yè)競爭最關(guān)鍵因素。在最先轉(zhuǎn)移的低技術(shù)含量的干貨集裝箱，制造成本和人工成本是中國企業(yè)唯一能夠發(fā)揮空間的項目。當時國內(nèi)集裝箱工廠間同質(zhì)化競爭異常激烈，存在通過重整、合并形成大規(guī)模企業(yè)集團的機會。中集果斷啟動了整合國內(nèi)廠家迅速“做大規(guī)模、降低成本”的策略。
成功=國內(nèi)資產(chǎn)+國外技術(shù)
中集采用的策略是低成本擴張。基本模式是對目標工廠先承包經(jīng)營，再進行收購。隨著不斷做大，中集積累了商譽、品牌等無形資產(chǎn)，并利用其作為談判籌碼，進一步降低并購成本。通過這種方式，從1993年開始，中集先后將大連、南通、新會、天津、上海、青島等地十多個集裝箱企業(yè)收歸麾下。1996年，中集的制造規(guī)模一舉超過韓國現(xiàn)代和進道，成為全球最大的干貨集裝箱制造廠，市場份額逾20%.這標志著在全球集裝箱制造領(lǐng)域，中國龍頭企業(yè)已現(xiàn)雛形。
但當時，做大后的中集在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上仍比較單一，技術(shù)含量低，形成的規(guī)�；统杀緝�(yōu)勢很容易被競爭對手取代。市場瞬息萬變，中集必須擴大產(chǎn)品種類，提升技術(shù)檔次。此時，中集選擇了有“移動冰柜”之稱、用來存儲運輸易腐爛貨物的冷藏集裝箱作為產(chǎn)業(yè)升級的突破口。由于要經(jīng)受起吊、海運、堆壓以及從兩極到赤道的劇烈環(huán)境變化，冷藏集裝箱的技術(shù)含量遠遠高于冰柜。但此項技術(shù)掌握在國外企業(yè)手中。
20世紀90年代中期，冷藏集裝箱分為不銹鋼質(zhì)和鋁質(zhì)兩個技術(shù)流派，分別采用“三明治發(fā)泡”和“整箱發(fā)泡”，技術(shù)均掌握在德國和日本企業(yè)手中。日本企業(yè)研發(fā)的鋁質(zhì)冷藏箱占據(jù)著市場95%的份額。1995年，中集投資5000萬美元組建合資公司，德國Graaff公司以出售關(guān)鍵設(shè)備和授權(quán)使用其所擁有的12項關(guān)鍵專利技術(shù)參股2%.選擇相對弱勢的合作伙伴，降低了中集引進技術(shù)的門檻。
掌握了德國技術(shù)，中集以巨大的價格優(yōu)勢迅速侵蝕“鋁制冷箱”市場。不到八年時間，中集的冷藏集裝箱就成為全球行業(yè)規(guī)范。目前全球已有超過70%的冷箱以鋼質(zhì)和“三明治發(fā)泡”技術(shù)生產(chǎn)。在控制了冷箱全球制造權(quán)之后，中集又迅速進逼更高端的罐式集裝箱、折疊式集裝箱以及其他特種集裝箱市場，這是西方集裝箱制造商堅守的最后領(lǐng)地。
2000年，中集與英國的UBHI公司簽訂協(xié)議，獲得其罐箱制造技術(shù)。十五個月后，中集不銹鋼罐式集裝箱制造廠開業(yè)，當年生產(chǎn)出300臺罐式集裝箱。僅用了兩年半時間，中集罐式集裝箱的全球市場份額就達到了30%.2004年產(chǎn)銷量達到世界第一。
在折疊式集裝箱領(lǐng)域，英國Clive-Smith Cowley公司壟斷著全球70%以上的市場份額。2004年，中集收購該公司60%的股權(quán)，獲得折疊式集裝箱的關(guān)鍵專利技術(shù)，進一步鞏固了行業(yè)領(lǐng)先地位。
點 評
并購是形成壟斷的捷徑
并購是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的捷徑。中集在集裝箱領(lǐng)域進軍世界并成為第一，不斷收購兼并加速了這一過程。兼并可以迅速形成規(guī)模效益，這使中集在全球集裝箱制造領(lǐng)域形成了寡頭壟斷地位。中集憑借國內(nèi)資源的快速整合能力使國內(nèi)其他同行、強大的日韓集裝箱制造企業(yè)失去了整合中國工廠的機會，進而占據(jù)了有利的競爭高地。
做大的同時，中集通過并購國外公司技術(shù)資源的方式，而不是常規(guī)性的產(chǎn)能并購，從而規(guī)避了承擔人員和運營整合所需的巨大成本。在并購中，選擇最有價值的國際資源為己所用，成為中集國際化的典范之舉，也為中國企業(yè)國際化的路徑選擇提供了成功藍本。
在并購國外公司時，將國外品牌和技術(shù)人員與中集融合，繞開市場及技術(shù)壁壘。中集對并購資源的“狼吞虎咽”并沒有引起“消化不良”，被其并購的企業(yè)全部存活。依托優(yōu)質(zhì)國際資源對全球集裝箱資源進行整合與聚集，在快速切入高端市場的同時，將競爭對手遠遠甩在競爭勢力之外。
創(chuàng)新：借用外腦+研發(fā)投入
作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，競爭戰(zhàn)略不能僅僅體現(xiàn)在成本和規(guī)模層面，更應(yīng)體現(xiàn)在技術(shù)領(lǐng)域。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移以后，如何墊高底部，爬出“洼地”，攀躍到產(chǎn)業(yè)高附加值位置，中集的實踐給出了一種有益的思考。
中集沒有簡單地靠不斷降低成本增大規(guī)模使“洼地”越來越深，而是將低成本作為取得暫時優(yōu)勢的手段，借做大后形成的龍頭之勢，立即啟動技術(shù)創(chuàng)新，打造長遠發(fā)展的核心競爭力。收購技術(shù)成為中集發(fā)掘創(chuàng)新源泉的一把“金鍬”。
進軍冷藏集裝箱領(lǐng)域的策略顯現(xiàn)了中集的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。在引進德國核心設(shè)備和技術(shù)后，中集很快就開始創(chuàng)新，加強德國生產(chǎn)線的自動化程度，把“三明治發(fā)泡”技術(shù)整體提升到“改進型三明治發(fā)泡技術(shù)”，不僅加強了集裝箱的強度，還提高了絕熱性，比原技術(shù)前進了一大步。當時引入一臺德國原裝發(fā)泡機需要900萬元，兩年后中集自己組裝第二臺發(fā)泡機時，成本已經(jīng)降到了原來的1/10.現(xiàn)在，中集一臺發(fā)泡機的成本已降到40萬元以下。冷藏箱引進時有12項專利，中集經(jīng)過幾年的獨立研發(fā)，逐步替代國外公司的核心技術(shù)，共取得了11項專利，70%的技術(shù)為中集自主擁有。此后，中集又將德國Waggonbau公司77項冷箱制造與設(shè)計專利收入囊中，完全掌握了冷箱制造和設(shè)計方面的主要技術(shù)。
中集借用“外腦”使產(chǎn)品適應(yīng)全球客戶。在開發(fā)罐箱過程中，與英國UBHI公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。UBHI設(shè)計的產(chǎn)品具有自重輕、容積大的優(yōu)點，而中集有雄厚的資金和制造優(yōu)勢，合作讓中集贏得了市場開拓的時間。僅在特種箱上，中集就形成超寬箱、日本內(nèi)陸箱、澳洲市場專用箱、北美內(nèi)陸箱等適應(yīng)不同客戶需求的產(chǎn)品。中集成為行內(nèi)唯一能提供全系列產(chǎn)品的企業(yè)。中集產(chǎn)品成本和費用始終在下降，而利潤率卻基本保持穩(wěn)定，甚至從2003年開始大幅上升，顯示已從產(chǎn)業(yè)價值鏈的低端躍升到產(chǎn)業(yè)高附加值環(huán)節(jié)。
中集建立的國家級技術(shù)研發(fā)中心，是目前全球唯一的集裝箱領(lǐng)域的研發(fā)中心，擁有專職研發(fā)人員300余人，指揮著遍布全球的1000多名技術(shù)人員的運轉(zhuǎn)，年科技活動經(jīng)費支出額近11億元，約占總銷售收入的4%，居行業(yè)領(lǐng)先水平。研發(fā)分中心位于下屬企業(yè)中，形成技術(shù)開發(fā)與制造基地“無縫對接”。中集平均每年有35%的銷售額和利潤來自于新產(chǎn)品，年均新產(chǎn)品開發(fā)多達200多項。中集以每個工作日申報1項專利的速度取得創(chuàng)新成果，擁有500多項集裝箱設(shè)計專利和800多項專有技術(shù)。這使中集牢牢掌握了行業(yè)發(fā)展話語權(quán)。現(xiàn)在，只要中集進入的領(lǐng)域，其他對手都被逼退，不再投資于集裝箱技術(shù)開發(fā)。在全球范圍內(nèi)，凡有新、特產(chǎn)品開發(fā)需求的客戶，大多要求中集參與和推動。
點 評
技術(shù)聚合提升產(chǎn)業(yè)價值鏈
中集之所以成功，重要的一條就是搭建自主創(chuàng)新系統(tǒng)，每一個重大的技術(shù)成果都經(jīng)歷了從模仿到學習再到自主創(chuàng)新三個階段，從而形成后發(fā)優(yōu)勢快速占領(lǐng)市場。
國內(nèi)制造業(yè)在承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移時，常出現(xiàn)“成本和利潤率雙降低”的現(xiàn)象，企業(yè)深陷低成本“洼地”無力自拔。中集通過規(guī)模擴張和成本控制，始終保持基本穩(wěn)定的利潤率，并很早就通過并購技術(shù)與國外有核心技術(shù)資源的同行建立同盟，消化吸收本行業(yè)的全球高端技術(shù)資源后再創(chuàng)新，培育高附加值的新產(chǎn)品，搶在傳統(tǒng)產(chǎn)品還未徹底淘汰之前，成功攀上更高的世界級技術(shù)平臺。自主創(chuàng)新借力于成本降低和規(guī)模擴張，實現(xiàn)了企業(yè)跨越式發(fā)展。中集組合國內(nèi)資本和國外技術(shù)兩種資源，巧妙而嫻熟地將中國低成本優(yōu)勢和世界技術(shù)資源鍛造成強大的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。
風險：國際化中的產(chǎn)業(yè)依賴
2001年，中集提出國際化目標是“成為所進入行業(yè)的世界級企業(yè)”，先在規(guī)模上達到世界第一，進一步在產(chǎn)品和技術(shù)的標準制訂方面占據(jù)行業(yè)領(lǐng)袖地位。
目前，全球前20位主要集裝箱用戶都是中集的長期客戶。中集已成為全世界唯一能對所有集裝箱產(chǎn)品提供設(shè)計、制造、維護的“一站式”優(yōu)秀技術(shù)服務(wù)企業(yè)。
但是，外界對于中集經(jīng)營業(yè)績和前景的質(zhì)疑一直都存在。雖然中集在集裝箱行業(yè)保持了世界第一，但近年國際集裝箱市場價格卻一直呈現(xiàn)跌勢。中集海外收入所占比例連年上升，2005年達到93%.優(yōu)秀跨國公司的一個共同特征是，銷量的40%～60%來自本土市場。中集的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出“過度國際化”傾向。國內(nèi)內(nèi)河運輸及其他運輸方式中，集裝箱使用量都不理想，中集是“一頭扎入大�！钡钠髽I(yè)，盡管游得很好，但缺乏本土市場的支撐，在抗風險能力方面存在缺陷。
盡管已經(jīng)意識到必須深深根植于中國這塊土壤，但中集最大的生存空間仍然在海外市場。集裝箱生產(chǎn)屬于勞動密集型、技術(shù)水平不高的行業(yè)，中國具有低成本生產(chǎn)優(yōu)勢，中集必然是生產(chǎn)立足本土、銷售面向全球。但中集提出的“以中國優(yōu)勢為依托的”的“全球化營運體系”，目前也只能是國內(nèi)不足國外找。
中集還無法決定一個行業(yè)的走向，集裝箱只是運輸領(lǐng)域的一個環(huán)節(jié)，沒有強大的下游海、陸運產(chǎn)業(yè)支持。中集只能選擇不斷拓展市場邊界，盈利來源從與貿(mào)易相關(guān)的干貨標準箱，擴展到與能源和化工相關(guān)的罐式箱、托盤箱，以及各種功能箱。
中集現(xiàn)在希望將集裝箱大規(guī)模流水線生產(chǎn)制造方面的優(yōu)勢移植到車輛產(chǎn)業(yè)。由于專用車輛行業(yè)準入門檻低，中集似乎面對著類似當初進入集裝箱領(lǐng)域的同樣問題。不同的是，其中已不乏“巨無霸”的參與。
點 評
持續(xù)發(fā)展受制于資源與市場
中集國際化根植于非常強大的國內(nèi)生產(chǎn)基地，但國內(nèi)市場仍無法為其提供足夠的生存發(fā)展空間。不為自己國內(nèi)市場提供產(chǎn)品和服務(wù)卻能夠成為行業(yè)強有力的競爭者，正是中集案例特殊之處。中集展示了中國制造企業(yè)如何擺脫低水平“引進依賴”，在更廣闊的全球舞臺上建立強大而有深度的市場產(chǎn)業(yè)鏈體系。
中集的深層次危機可能是其選擇的產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)不僅發(fā)育不足，而且對鋼材、木材、電力、土地等資源的消耗和占用大，對環(huán)境的破壞也不容忽視�？科促Y源和低層次的簡單加工，中國必然會在下一階段輸給一些更低成本的國家，政府不可能長期支持中集這樣的產(chǎn)業(yè)，中集還需努力尋找可持續(xù)發(fā)展的新增長點。
