中國人極其愛面子，自古就有“寧當雞頭，不做鳳尾”之說。陳曉雖然落腳在國美這樣一棵大樹上，但一下子將董事長的頭銜換為總裁，在自己身上貼上了別人的標簽，又會有怎樣一番別樣滋味
都說愛情沒有誰對誰錯，永樂在拋棄了大中之后，與國美終成眷屬。
2006年11月22日，在西方感恩節(jié)的前一天，國美與永樂舉行了盛大的“結婚”慶典，宣布合并成功，一個擁有900家門店的國內(nèi)最大家電連鎖集團——新國美集團正式成立。至此，這樁持續(xù)了四個多月、耗資52.68億元的國內(nèi)家電連鎖業(yè)最大并購案終于塵埃落定。
與7月25日國美與永樂的“訂婚”發(fā)布會相比，此次慶典的規(guī)模更加宏大。眾多政府主管部門、行業(yè)協(xié)會、金融界及中外家電巨頭的相關人士出席了本次慶典，300多家媒體記者涌進會場，幾百平方米的會議大廳座無虛席，更顯場面隆重。
慶典上，每個發(fā)言之間均以鋼琴曲銜接，跳動的音符給這次典禮帶來了喜慶的色彩。
黃光裕與陳曉分別以新國美集團董事局主席和總裁的身份亮相。黃光裕的開場白揭開了盛典的序幕，他以感恩的心向在國美、永樂合并過程中給予支持的社會各界，特別是家電供應商表示了感謝，這在以往是很少見的。而陳曉則代表新集團作了企業(yè)發(fā)展規(guī)劃報告，對行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行分析，并對慶典進行了最后總結。
這一前一后、一唱一合充分體現(xiàn)了新國美的口號：“和諧。使命”。
新模式：
國美、永樂、鵬潤三品牌并存
雖然“結婚”慶典熱鬧非凡，但新家庭成立后，新國美集團還面臨許多新的問題。黃光裕膝下的一對兒女（國美電器和鵬潤電器）該如何與陳曉帶過來的孩子（永樂）和睦相處？
據(jù)了解，新國美集團將推動多品牌的差異化經(jīng)營，充分發(fā)揮國美與永樂銷售網(wǎng)絡的互補優(yōu)勢，將國美、永樂、鵬潤電器三大品牌納入新集團統(tǒng)一管理，成為新集團所轄并獨立運營的家電零售品牌。陳曉表示，三大品牌將按照企業(yè)戰(zhàn)略思想、企業(yè)文化、集團采購、門店選址、物流倉儲、資金管理、信息管理、制度管理的八大統(tǒng)一原則，實現(xiàn)資源共享，并在經(jīng)營層面實現(xiàn)門店形象、目標消費者、經(jīng)營策略和產(chǎn)品結構的差異化，提升集團多品牌的核心競爭力。
這樣的結果在商品上的表現(xiàn)就是：同一個地區(qū)的同一個型號商品在三家賣場是同樣的價格。
同時，經(jīng)過四個多月的雙品牌運營磨合，新國美逐漸收網(wǎng)，縮小雙品牌運作的區(qū)域范圍。
記者注意到，北京大鐘寺附近的永樂店招牌已經(jīng)摘下，全部換成了國美標識。記者從國美電器常務副總裁王俊洲處得知，不光是大鐘寺店，北京和天津的永樂門店已經(jīng)全部轉(zhuǎn)換為國美標識。以后，北京市場將不再出現(xiàn)永樂的招牌。雙品牌運作僅限于一些沿海地區(qū)和上海、河南、四川等永樂經(jīng)營狀況良好的地區(qū)。
王俊洲表示，“現(xiàn)在，國美和永樂的品牌同質(zhì)化程度遠遠大于差異化。新集團會在今后兩年里，逐漸形成雙品牌的差異化。其中，產(chǎn)品差異占20%，服務差異化的比重會更高，將達80%.兩年左右時間應該能做到這一點�！�
國美電器與鵬潤電器的差異性相對明顯。國美面向普通消費人群，主要經(jīng)營中低端家電產(chǎn)品，以價格取勝是其最大的特點；鵬潤定位較高，主要經(jīng)營價格較高的高端家電，服務也更加細致周到，可以為消費者提供一整套家電解決方案。那么，這里所說的差異化應該是專指永樂了。況且，雖然表面上新國美三大品牌并存，但集團對永樂的門店數(shù)量明顯在做“減法”。
如此看來，這新收養(yǎng)來的孩子似乎還是沒有自己的孩子親。
新舉措：
潤滑與廠商的關系
新國美成立后，受影響最大的應是家電廠商和零售業(yè)同行。既然此次合并慶典的主題是“和諧”，自然少不了對它們的關照。
對于同行，黃光裕提出了在競爭里求和諧、求共存。他表示，“誰都清楚，國美的市場占有率再大，也不可能做到獨一無二。國美不會以很大代價去徹底消滅對手，我們要留出一些生存空間，不會瞎打。如果我們的對手能夠領悟到這點的話，大家的心態(tài)就真的和諧了�！�
和諧與競爭并不矛盾，市場發(fā)展過程中，一定是先進的業(yè)態(tài)淘汰落后的。據(jù)黃光裕介紹，中國現(xiàn)在有3萬多家家電零售企業(yè)，其中大部分是落后渠道，是不應該存在的。他坦言，“國美現(xiàn)在還沒有能力把它們?nèi)肯麥绲簦磥硪膊豢赡苋肯麥绲�，但國美會盡可能替代那些落后的終端渠道，以便更好地為消費者服務�！甭牭贸�，黃光裕這淡淡幾句話，暗藏著極大的“野心”。
對于廠商，新國美成立之初便拋出了旨在維護與廠商關系的“八項新舉措”，這些舉措都是建立在雙方利益一致基礎上的，暫時給供應商們吃了一顆定心丸。國美的財大氣粗是個不爭的事實。用黃光裕自己的話講，“一個廠家只要跟國美簽了單子，就夠吃一年的�！�
但是，家電廠商也要發(fā)展，光是夠吃根本不能滿足他們的要求。
在此次慶典上，四川長虹電器股份有限公司總經(jīng)理劉體斌就表示：“和諧就是使每個人都有飯吃，都有話講。具體到家電企業(yè)，應該是平等對話，大家都有錢賺，這個產(chǎn)業(yè)才能健康、良性發(fā)展�！睜幦≡捳Z權一直是很多廠商想言卻不敢言的話題。
新國美的“和諧”舉措能否給廠商提供一個平等的對話空間？不知生產(chǎn)廠家在這個合并后的巨無霸身上是否可以嘗到甜頭，還是像以前那樣俯首甘為孺子牛？
新目標：
2007年銷售額突破1000億元
記者在新國美集團未來五年發(fā)展規(guī)劃中看到這樣一組數(shù)據(jù)：新集團未來五年保持40%以上的平均復合增長率，并保持利潤率的持續(xù)提升，爭取在2010年實現(xiàn)銷售規(guī)模超過2000億元人民幣。其中，2007年，新國美集團將完成全國渠道網(wǎng)絡布局，爭取實現(xiàn)銷售額突破1000億元的目標，力爭完成利潤23億元以上。
據(jù)記者了解，國美和永樂2006年的總利潤不過10多億元，況且，國美與永樂剛剛合并，需要投入大量財力去整合資源。千億元銷售額的目標藍圖如何實現(xiàn)？對于剛剛上任的陳曉來說，又意味著什么？
黃光裕認為，這個目標并非遙不可及�！皬膰獾牧魍ㄇ篮蛧鴥�(nèi)目前情況來看，家電零售行業(yè)百分之二點多的純利潤是個不高的比例，是企業(yè)生存和發(fā)展必須保證的利潤空間。假如我們真能實現(xiàn)超過千億元的銷售額，企業(yè)才能具備持續(xù)良性的發(fā)展。由于競爭的慘烈和不理性，資源浪費導致這個行業(yè)的利潤率遠遠低于國際水平。這是我們想逐步改變的東西�！�
黃光裕輕松的對答，不得不讓記者的目光轉(zhuǎn)向陳曉。畢竟，剛剛上任的國美新總裁陳曉才是這個目標的主要執(zhí)行者。
對陳曉來說，2006年可謂是多事之秋。先是永樂與大中合作失敗，惹出了一樁“背信棄義”的公案；繼而因與大摩的“對賭協(xié)議”，將永樂“低價”賣給國美；隨后他又走下永樂掌門人的位子，坐上了新國美的第二把交椅；如今，又背負這樣高的一個任務指標。陳曉走到今天，也是不得已而為之，即便聽說永樂總部員工已經(jīng)走的走，怠工的怠工，他也無暇顧及。
2007年新國美的銷售目標如何完成？陳曉似乎已經(jīng)深思熟慮，回答得很沉穩(wěn)：“我希望通過我的努力達到這個目標，如果我達不到，那就應該重新找一個勝任的人來完成這個責任。雖然集團對我的任期沒有時間限制，但我對自己有要求，完成這個數(shù)字我將繼續(xù)工作下去，否則我就應該下崗。”如果陳曉真的下崗了，那么，新集團的高層中將無永樂人的影子。
其實，陳曉也的確不容易。中國人極其愛面子，自古就有“寧當雞頭，不做鳳尾”之說。陳曉雖然落腳在國美這樣一棵大樹上，但一下子將董事長的頭銜換為總裁，在自己身上貼上了別人的標簽，又是怎樣一番滋味？男子漢能屈能伸，在這一點上，陳曉的勇氣值得欽佩。
記者注意到，陳曉名片上的郵箱地址依然是永樂的，這或許是陳曉身上最后一處可以看出永樂痕跡的地方了。
新國美
針對上游制造廠家提出的八項措施
一、通過精細化管理，以提升單店經(jīng)營質(zhì)量作為國美電器新集團2007年的主要增長方式。
二、逐步取消賬保，加大交易透明化。
三、共同推進集中采購項目，大幅度提高集中采購比例，從而達到降低雙方交易成本目的。
四、通過信息平臺對接，逐漸由初步的庫存信息和銷售信息對接，發(fā)展至網(wǎng)上訂單、網(wǎng)上對賬等，從而達到信息共享、提升效率、降低成本的目的。
五、加快大型區(qū)域性現(xiàn)代化物流中心建設，雙方均有責任共同推進物流資源共享的項目，以降低物流環(huán)節(jié)成本，最大限度減少非質(zhì)量原因?qū)е碌臍埓紊唐贰?/p>
六、在合作過程中，本著利益共同體的原則，雙方的強勢、弱勢地區(qū)優(yōu)勢應互補。
七、建立多層次的對話機制，增進互信、加深全品類的合作。
八、繼續(xù)在經(jīng)營管理等方面進行開放式戰(zhàn)略合作，深入挖掘深層次的共享資源。
國美永樂合并進程時間表
7月25日，國美電器董事長黃光裕和永樂家電董事長陳曉召開新聞發(fā)布會，宣布合并開始。
9月18日，國美電器召開股東特別大會，出席股東全票通過了并購中國永樂權益議案。
10月17日，香港聯(lián)交所發(fā)布公告，國美電器并購中國永樂已得到超過90%的永樂股東接納。
10月27日，商務部召開國美永樂合并案聽證會。
11月1日，國美永樂合并滿足所有先決條件，宣布合并成功。
11月16日，中國永樂股票停牌，并于2007年元月底在香港聯(lián)交所下市。
11月22日，國美永樂合并成功慶典峰會在北京隆重舉行。
慶典現(xiàn)場目擊：
沒有了霸氣的黃光裕
國美與永樂的合并慶典長達四個小時，盛大的規(guī)模、恢宏的氣勢、繽紛的彩花，加之主持人其間不斷地朗讀賀信，給人的感覺不像是一個企業(yè)合并慶典，而更像一臺“春節(jié)聯(lián)歡會”。然而，在國美、永樂慶祝合并這個最讓黃光裕開心的時刻，他卻感冒了。病中的黃光裕不但看上去比以往少了幾分霸氣，還用“感恩的心”作為他在慶典上的講話主題。合并慶典儀式以一曲肖邦的《波蘭舞曲》畫上休止符，激昂澎湃的旋律仿佛向人們傳達著這樣一個信息：這不是結束，而是一個新的開始。
慶典后的新聞發(fā)布會剛一開始，國美電器品牌總監(jiān)何陽青就向記者“約法三章”，僅可提問合并之事，別無其他。這個要求一下堵住了很多欲問“黃光裕第一桶金傳聞”記者的嘴。而慶典晚會邀請的幾十家銀行似乎說明，國美與銀行仍處在“蜜月期”。
新聞發(fā)布會上，陳曉已經(jīng)進入了總裁角色，只要在不點名的情況下，媒體的提問均由陳曉回答。黃光裕則是退居幕后，更多的是補充和點評。同時，不停的咳嗽聲讓人感到他的確身體欠安。
在慶祝晚宴上，與會者紛紛向一對“新人”敬酒祝賀，使得黃光裕和陳曉這兩位主角不得不趁別人彼此打招呼的時機匆忙坐下吃兩口飯，然后若無其事地站起來繼續(xù)寒暄。
雖然餐位上都放置了入席牌子，但除了黃光裕和陳曉之外，賓客基本都處于流動狀態(tài)。偌大的臺面、沸騰的氛圍，更加映襯出黃陳二人忙里偷閑低頭填飯時的形單影只。外界給他們戴上了那么多的光環(huán)，其實，他們也是普通人，需要社會更多的理解以及自己擁有的私密空間。
