案例

　　你曾否碰上以下的情況嗎？

　　A公司的一名經(jīng)銷商，已經(jīng)有半年時間沒有與公司進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，也沒有回款，而且欠款累積達(dá)到了15000元。當(dāng)公司試圖追收該客戶的欠款時，該名經(jīng)銷商提出了要繼續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)的意見，但以前及本次的貨款要合起來分為二次結(jié)算，一次是年底，另一次是來年的第一季度，否則，就不給貨款了。顯然，該經(jīng)銷商在耍賴了！

　　當(dāng)公司進(jìn)行內(nèi)部討論時，業(yè)務(wù)部對此事的看法是：“要想收回該經(jīng)銷商的全部貨款，只有繼續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來！如果不進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，貨款只怕難以全部收回！”總經(jīng)理聽后，發(fā)表了他的意見：“該客戶明顯是在賴賬，目前應(yīng)收賬款為15000元，如繼續(xù)展開業(yè)務(wù)，應(yīng)要求每發(fā)一筆貨，必須先匯款，而所拖欠貨款，也要逐步結(jié)算；其間，要注意的有兩點：一是必須簽訂還款協(xié)議，對以前的貨款有一個交代；二是必須訂立新的經(jīng)濟(jì)合同，明確雙方的責(zé)任，防止被該客戶套進(jìn)去。”幾天后，公司的業(yè)務(wù)員按照總經(jīng)理的意思與該名賴賬客戶談判，結(jié)果：該名賴賬客戶支付了5000元的貨款，此外還簽好了還款協(xié)議和訂立了新的經(jīng)濟(jì)合同。A公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理看見了合同，就在合同上，大筆一揮，寫上了自己的意見：客戶有一定誠意，可以發(fā)貨，請總經(jīng)理批示。

　　那么這“還款協(xié)議”是否成立？而且欠款仍然分二次結(jié)算，一次是年底，另一次是來年的第一季度；二是合同的付款條件很明確，必須在3天到貨后回款70%，但還款協(xié)議卻是年底結(jié)算一萬元。不難看出，還款協(xié)議與合同是相互矛盾的，究竟是在執(zhí)行還款協(xié)議還是在執(zhí)行新的合同呢？

　　總經(jīng)理對業(yè)務(wù)部經(jīng)理說：“拖欠款與是次貨款必須分開，不能混在一份合同內(nèi)；欠款歸欠款，要清楚明白的訂立還款協(xié)議，同時，是次的貨款也要訂立付款明細(xì)，否則，只會將公司的貨款陷入混亂的境地！對追收欠款是非常不利的！”怎知道業(yè)務(wù)部經(jīng)理突然來了一句：“我們可以這樣要求客戶，但是客戶不一定接受！況且，客戶有可能轉(zhuǎn)行做其他的生意！”總經(jīng)理聽到這種言論，被弄得啞口無言，不知如何對應(yīng)！

　　案例點評

　　供應(yīng)商的錯往往比較大

　　大多數(shù)人在發(fā)生錯誤時，都會查找錯誤是否由別人造成的，當(dāng)產(chǎn)生壞賬后，企業(yè)很自然地認(rèn)為是對方賴賬，對方不對！這說法有一定的道理，但我們能否看看自己，在此次的欠債事件中，我們又做對了多少呢？如真的要說清誰對誰錯的話，我認(rèn)為供應(yīng)商的錯往往比較大，理由如下：

　　1、客戶管理出現(xiàn)重大漏洞。對方拖欠及沒有下訂單6個月，說明拖欠已不只6個月了！試想，一名欠債的客戶，與你沒有聯(lián)系6個月之久，你竟然懵然不知！你說誰的錯誤大？你都不關(guān)心你的應(yīng)收賬，誰應(yīng)關(guān)心呢？

　　2、沒有正確認(rèn)識應(yīng)收賬。已拖欠6個月，還是派業(yè)務(wù)員上門追收，以常規(guī)程序來處理；應(yīng)知已拖欠6個月的應(yīng)收賬與剛發(fā)生的應(yīng)收賬，其性質(zhì)已不一樣了！拖欠6 個月的賬款，已由普通的應(yīng)收賬，改變?yōu)?ldquo;問題賬款”了，如再用常規(guī)方式來處理，只會給欠債者一個感覺：債權(quán)方都不重視此事，我還可以再拖幾個月！

　　3、沒有追賬政策。派員上門，但事前并沒有準(zhǔn)備；你會發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員上門追債，通常都比較被動，因角色出現(xiàn)矛盾，再加上沒有事前準(zhǔn)備，及一套完整的、能確切執(zhí)行的追賬步驟，就會被欠債者帶著走，順著欠債者所提出的條件處理了。

　　4、以法律保護(hù)自己的能力不足。當(dāng)公司以賒銷將貨物銷出后，唯一能證明債權(quán)的就是雙方簽訂的文件與合同，你會發(fā)現(xiàn)該公司的業(yè)務(wù)員到業(yè)務(wù)經(jīng)理，都沒有“風(fēng)險意識”，只為了完成任務(wù)而故意忽略了“風(fēng)險與法律”等問題，其實，這也是該公司缺乏“風(fēng)險與法律”的培訓(xùn)所致。

　　5、公司沒有“風(fēng)險管理文化”。你會發(fā)現(xiàn)全文都著眼于如何收回貨款，公司由上到下對該筆應(yīng)收賬突然關(guān)心起來，對此欠債要非收回不可！造成這個現(xiàn)象的原因是公司沒有“風(fēng)險機(jī)制”，當(dāng)危機(jī)來臨，就亂了套！這就出現(xiàn)了為了收款，部門經(jīng)理與客戶共同要脅公司的事：如不供貨，客戶會改行！

　　怎樣將損害減到最低？

　　“經(jīng)營，不是賭博，而是控制過程！”我們知道“風(fēng)險”是不可以避免的，“無風(fēng)險”是不可能的；那么，我們可以做的是，盡量將風(fēng)險控制在“低水平”或我們能接受的范圍之內(nèi)。

　　所以，當(dāng)我們使用賒銷來銷售貨物的同時，我們必須心存壞賬的準(zhǔn)備，籌劃一旦發(fā)生壞賬，我們應(yīng)如何處理？怎樣才能將損害減到最低？

　　要求“零壞賬率”是不切實際的，我們應(yīng)該允許一定額度的壞賬存在，以方便我們采用比較進(jìn)取的銷售政策及更靈活的銷售方式；要全部貨款都能回收，此想法是應(yīng)該的，但我們必須要想想，要全部貨款都能回收的代價，我們又會為此而付出多少？是否值得呢？

　　如何能對賴賬客戶說“不”呢？最重要的是：建立風(fēng)險機(jī)制（在賒銷上來說是“賒銷管理系統(tǒng)”），不要企圖控制100%的應(yīng)收賬，只要我們能控制80%的應(yīng)收賬就可以了！控制了80%的應(yīng)收賬，代表了我們的企業(yè)可以生存下去，不會被任何的拖欠而導(dǎo)致倒閉！當(dāng)我們預(yù)算了一定的壞賬率后，在業(yè)務(wù)決策上，就像庖丁解牛一樣，游刃有余了！當(dāng)再出現(xiàn)賴賬客戶時，我們就不會這么被動了，可以大聲地說“不”了。