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成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實行低成本生產(chǎn)的廠家的策略。
企業(yè)經(jīng)營范圍廣泛,為多個產(chǎn)業(yè)部門服務,甚至可能經(jīng)營屬于其它有關產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)。企業(yè)的經(jīng)營面往往對其成本優(yōu)勢舉足輕重。成本優(yōu)勢的來源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同而異。它們可以包括:追求規(guī)模經(jīng)濟、專利技術(shù)、自動化組裝、原材料的優(yōu)惠待遇、低成本設計、有利于分攤研制費用的銷售規(guī)模、低的管理費用、廉價的勞動力和其它因素。
追求低成本的生產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動學習曲線,而是必須尋找和探索成本優(yōu)勢的一切來源。典型的低成本生產(chǎn)廠商生產(chǎn)標準化或?qū)嵒莸漠a(chǎn)品,并且要在強調(diào)從一切來源中獲得規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢或絕對成本優(yōu)勢上大做文章。
實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的,由于企業(yè)的成本優(yōu)于同行業(yè)中的其它企業(yè),所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價格進行銷售時,企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平,這一優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)進行削價競爭時尤其明顯,由于銷售價格的降低,其它企業(yè)的盈利降低甚至接近于零或負,這時低成本的企業(yè)還存在盈利的空間,其低成本的地位即轉(zhuǎn)為高收益。另外,如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持的是行業(yè)的平均盈利率,那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價格,這無形中能夠增加產(chǎn)品的競爭力,所以成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。
成本領先的戰(zhàn)略一般要求企業(yè)成為行業(yè)內(nèi)的成本領先者,而不是爭奪這個位置的眾多企業(yè)中的一員,如果在實行該戰(zhàn)略未能認識到這一點,那么在戰(zhàn)略上將會鑄成大錯??释蔀槌杀绢I先的企業(yè)絕對不止一家,他們之間的競爭通常是極激烈的,因為每一個百分點的市場占有率都被企業(yè)認為是至關重要的。
成本領先戰(zhàn)略的關鍵在于其成本上的領先地位來取得競爭的優(yōu)勢,這與在市場銷售上采取的低盈利低價格的策略是截然不同的。成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日的實際實施該戰(zhàn)略的技能。成本是不會自動下降為領先水平的,它是持之以恒的實施的結(jié)果。企業(yè)降低成本的能力都會有所不同,甚至當兩企業(yè)的規(guī)模、生產(chǎn)量類似時也是如此,其領先能力不但取決于戰(zhàn)略的實施,還取于管理層對其的注意程度。另外,如果企業(yè)想要徹底地確立其領先的地位,多數(shù)的時侯必須依靠重大的技術(shù)改變來改變其成本地位。而小的成本領先很難使成本領先戰(zhàn)略成為企業(yè)的主要競爭戰(zhàn)略,而變成依賴其它策略的一種戰(zhàn)略。
在實行成本領先的戰(zhàn)略時,我們常常需要注意下面的一些錯誤的導向:
① 重視生產(chǎn)成本而忽視其它:成本的降低使人首先聯(lián)想到的就是生產(chǎn)成本的降低,但多數(shù)的時侯生產(chǎn)成本只是總成本的一部分而已,在我們重視降低生產(chǎn)成本的同時,我們還需要認真地審視一下產(chǎn)品的整個成本鏈,這往往成為成本降低的重要步驟;
② 將采購視為次要的部分:采購是成本降低過程的最重要的環(huán)節(jié)之一,所以視采購為次要的職能,也不要將采購分析限制于某些重要的方面;
?、?忽視間接的及小的活動:在實行成本領先戰(zhàn)略時,不要將眼光放在能夠產(chǎn)生大的降低或直接反應的方面上,而忽視占成本小部分或只有間接關系的部分,要知道小的降低能夠累積為大的領先;
④ 對成本驅(qū)動因素的錯誤理解:企業(yè)常常會錯誤地判斷他們的成本驅(qū)動因素,如全國占有率最高而又是成本最低的企業(yè),而錯誤理解為市場的占有率能夠推動成本的降低。錯誤的理解導致產(chǎn)生錯誤的行動。
⑤ 成本領先與產(chǎn)品特色的取舍:如果企業(yè)的產(chǎn)品在顧客面前表現(xiàn)為具有特色的產(chǎn)品,那么在實行成本領先戰(zhàn)略時就必須充分地考慮這一點,在某些時侯,成本的降低可能會影響產(chǎn)品的某些特色,降低成本還是讓產(chǎn)品保持特色,這時需要深思熟慮。
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