1　工作流程常見的問題

　?。?）分工過細。一項產(chǎn)品或服務的提交活動，要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過程運作時間長、成本高。

　　（2）無人對整個經(jīng)營流程負責，缺乏以市場為導向的意識。各個部門按照專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段。同樣，設計部門和制造部門缺乏溝通經(jīng)常導致許多新設計無法被順利生產(chǎn)出來。

　　（3）組織機構(gòu)臃腫，助長官僚作風。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。

　　（4）員工技能單一，適應性差。過細的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無法學到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性、責任感差。

　?。?）內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠，導致資源閑置和浪費。信息分散在不同的領(lǐng)導、部門和業(yè)務人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中，此部門的“機密計劃”早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復著，對市場的了解也一次次“歸零”重來。

　　2　解決思路——流程再造

　　流程就是做事情的順序。企業(yè)的流程，就是企業(yè)完成其業(yè)務獲得利潤的過程。以顧客利益為中心，以員工為中心及以效率和效益為中心是企業(yè)整個業(yè)務流程的核心，整個業(yè)務流程就是圍繞這三個目標進行的。

　　流程再造就是企業(yè)規(guī)?；院螅山M織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個活動的價值貢獻，然后運用現(xiàn)代的資訊科技手段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)（Function-Organization），建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（Process-Oriented Organization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的戲劇性改善。結(jié)果是把組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少，使全體活動都面向顧客需要、市場需求的滿足而存在。“再造”就是“使流程最優(yōu)”。

　　業(yè)務流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的。“業(yè)務流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學院的Michael Porter教授將企業(yè)的業(yè)務流程描繪為一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。流程要面向顧客——包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客。流程跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊界，流程再造不僅對流程進行再造，而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。

　　企業(yè)流程再造的特點是：

　　一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；

　　二、放棄陳舊的管理做法和程序；

　　三、評估管理流程的所有要素對于核心任務是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導向，以小組為基礎(chǔ)，注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。

　　3　流程再造的原則

　　（1） 組織結(jié)構(gòu)應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心。這條原則是說應該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標或產(chǎn)出而不是單個任務來設計人員的工作。

　?。?）將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。伴隨著IT的運用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。

　?。?）將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠程通信網(wǎng)絡以及標準處理系統(tǒng)，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規(guī)模效益。

　?。?）將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。

　?。?）使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設就構(gòu)成了整個金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。

　　（6）從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務延遲、輸入錯誤和額外費用。然而今天，當我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。

　?。?）面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程。當前時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應鏈（供應商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡、客戶組成一個企業(yè)緊密的供應鏈）與另一個企業(yè)供應鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實施BPR時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。