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為什么要集中財(cái)務(wù)管理

來(lái)源: 編輯: 2009/09/08 14:22:43  字體:

  隨著對(duì)管理的要求不斷提高,很多集團(tuán)型企業(yè)已不滿足于僅在會(huì)計(jì)期末的數(shù)據(jù)集中查詢,而要求實(shí)時(shí)的信息查詢與處理,并且要求在新的技術(shù)平臺(tái)上能實(shí)現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析。

  互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展,解決了這一要求在技術(shù)上的瓶頸,一些IT軟件提供商也提出對(duì)傳統(tǒng)的處理流程進(jìn)行修訂,提出由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會(huì)計(jì)賬簿,統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等,各子公司在上級(jí)公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等,并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù),電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫(kù),并由集團(tuán)總部統(tǒng)一結(jié)賬、編制會(huì)計(jì)報(bào)表。這就是集中財(cái)務(wù)管理的思想。

  分散財(cái)務(wù)管理有什么缺陷?

  傳統(tǒng)的分散型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程為:企業(yè)下屬各個(gè)子公司組織財(cái)務(wù)人員,設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿,進(jìn)行會(huì)計(jì)核算,并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向上級(jí)單位遞送書(shū)面報(bào)表。企業(yè)最高管理層在會(huì)計(jì)期末經(jīng)過(guò)合并報(bào)表,得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會(huì)計(jì)假設(shè)——會(huì)計(jì)主體、會(huì)計(jì)分期、貨幣計(jì)量、持續(xù)經(jīng)營(yíng),以反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營(yíng)信息為中心,通過(guò)合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況的了解。

  在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天,“分散”式的財(cái)務(wù)管理對(duì)集團(tuán)型企業(yè)的管理需求來(lái)講已經(jīng)存在一些不適用性,主要體現(xiàn)在以下幾方面:

  難以掌握完整的會(huì)計(jì)信息

  在集團(tuán)層次,“分散”式管理實(shí)際上只存在一個(gè)報(bào)表合并的主體,并不存在一個(gè)集團(tuán)性質(zhì)的會(huì)計(jì)核算主體,集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)信息只是經(jīng)過(guò)合并生成的3張報(bào)表,并不存在整個(gè)集團(tuán)的明細(xì)賬與總分類(lèi)賬,在這3張報(bào)表之外、對(duì)集團(tuán)企業(yè)更有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)信息卻不能清楚地得到。雖然集團(tuán)總部作為法人企業(yè),存在單獨(dú)的賬簿,但只是在對(duì)外投資上對(duì)子公司的凈資產(chǎn)變動(dòng)進(jìn)行粗淺的記錄。而集團(tuán)型企業(yè)在實(shí)際管理中,為了更準(zhǔn)確地做出決策,不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營(yíng)情況,也需要知道子公司詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)信息。如:某啤酒企業(yè),在全國(guó)有30多個(gè)啤酒生產(chǎn)廠,不僅需要單個(gè)子公司整體的銷(xiāo)售收入,更需要每個(gè)子公司明細(xì)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù),以形成對(duì)市場(chǎng)上各類(lèi)產(chǎn)品需求變動(dòng)的判斷。而“分散”式的財(cái)務(wù)管理,以報(bào)表作為子公司經(jīng)營(yíng)信息載體,以合并報(bào)表方式得到集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)情況,使有用的信息很難收集到集團(tuán)總部,極大地降低了財(cái)務(wù)信息的完整性,降低了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。

  難以迅速傳達(dá)會(huì)計(jì)信息

  “分散”型的管理模式下,只有在會(huì)計(jì)期末,各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)情況的會(huì)計(jì)報(bào)表。而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng),特別是在某些行業(yè),如:飲料、服裝、家電等,對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)與資金的回收速度要求較高,負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的子公司一旦出現(xiàn)存貨積壓,經(jīng)營(yíng)信息必須快速地反饋集團(tuán)總部,由總部向負(fù)責(zé)生產(chǎn)的子公司下達(dá)調(diào)整產(chǎn)量的命令,并通知資金管理部門(mén)注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),因此以月為單位的信息報(bào)送是不適用于現(xiàn)代企業(yè)管理的。

  此外,如果該集團(tuán)企業(yè)為上市公司,下屬有10多家以上的子公司,在“分散”型的財(cái)務(wù)管理模式下,層層合并報(bào)表,加上大量的在途款項(xiàng),該企業(yè)每季的季報(bào)從及時(shí)性到準(zhǔn)確性都成為一個(gè)難題。

  難以統(tǒng)一核算口徑

  在“分散”的管理模式下,各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)獨(dú)立設(shè)立賬簿,核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。實(shí)際上,早期的以報(bào)表為信息傳遞主要載體的方式,本身就無(wú)賬簿中會(huì)計(jì)科目、多欄賬設(shè)置、收入與支出確認(rèn)等核算方式統(tǒng)一的要求,各個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員只需年末在統(tǒng)一的報(bào)表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。

  難以保證子公司人員的獨(dú)立性

  分散型的管理模式使子公司人員的獨(dú)立性很難保證。在企業(yè)內(nèi)部管理上,子公司的財(cái)務(wù)人員一方面面向子公司的管理者,另一方面面向集團(tuán)層管理者。如果沒(méi)有快速的信息反應(yīng)渠道與統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理,即使采用了會(huì)計(jì)人員委派制,在子公司內(nèi)部工作的財(cái)務(wù)人員也將面臨巨大的壓力,造成獨(dú)立性的喪失。

  形象地概括這些缺陷可以用一句話:“手不夠長(zhǎng)、眼不夠亮”。在企業(yè)層次與規(guī)模不斷擴(kuò)大的集團(tuán)型企業(yè)中,體現(xiàn)得更為突出。

  從財(cái)務(wù)管理的核心上講,對(duì)于集團(tuán)型的總部,作為一個(gè)投資主體,會(huì)計(jì)核算的核心對(duì)象——資金流,其流動(dòng)方式不再是“資金-采購(gòu)-生產(chǎn)-銷(xiāo)售-增值資金”方式,而轉(zhuǎn)為“資金-投入-增值資金”,雖然在其投入環(huán)節(jié),產(chǎn)生利潤(rùn)后依然遵循原有的方式,但這種轉(zhuǎn)變?cè)黾恿诵碌呢?cái)務(wù)管理目標(biāo)——價(jià)值增值,并且在集團(tuán)型企業(yè)中成為主要的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。分散型的財(cái)務(wù)管理模式則立足于信息反映與監(jiān)控,是無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。

  集中財(cái)務(wù)管理有什么好處?

  集團(tuán)企業(yè)要正常發(fā)展,集團(tuán)整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致,所以集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)宜集中管理,以下四個(gè)方面的要素需重點(diǎn)考慮:

  首先,集團(tuán)子公司經(jīng)營(yíng)信息上要取得對(duì)稱(chēng)。如同股東對(duì)管理者的監(jiān)控一樣,這是集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司管理的基礎(chǔ)。只有在此基礎(chǔ)上,其它的管理措施方可生效。這些經(jīng)營(yíng)信息要盡可能的全面與及時(shí),對(duì)于重大的異常事項(xiàng),有自動(dòng)的觸發(fā)與上報(bào)機(jī)制。

  其次,有針對(duì)子公司的權(quán)力制約體制。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,子公司權(quán)力的不斷擴(kuò)大,行業(yè)利潤(rùn)率的不斷變薄,集團(tuán)型企業(yè)越來(lái)越重視對(duì)子公司的事中控制,因?yàn)閱喂P業(yè)務(wù)往往可能給企業(yè)的最終利潤(rùn)帶來(lái)巨大的損失。此外子公司在經(jīng)營(yíng)上具有相當(dāng)?shù)莫?dú)立性,但由于在資金、聲譽(yù)、產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)系,單個(gè)子公司的行為可能導(dǎo)致集團(tuán)共用資源的破滅,會(huì)給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)毀滅性的影響。如:一個(gè)乳業(yè)集團(tuán),有冷飲、奶粉、液態(tài)奶3個(gè)事業(yè)部,共用一個(gè)品牌。由于消費(fèi)者對(duì)乳業(yè)產(chǎn)品有較強(qiáng)的品牌認(rèn)同感,任何一個(gè)事業(yè)部出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,在市場(chǎng)上造成品牌形象受損,都會(huì)影響到其它的兩個(gè)事業(yè)部。相同的案例還有巴林銀行、安達(dá)信公司等。

  再次,整個(gè)集團(tuán)資源能得到有效使用。集團(tuán)型企業(yè)的各個(gè)子公司在某些方面是存在聯(lián)系的,如:共同的客戶群體、共同的產(chǎn)業(yè)鏈、資金來(lái)源相同、共同的品牌、共同的文化等,可以說(shuō)其共同的資源是集團(tuán)型企業(yè)成功的重要因素,一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢(shì),避免子公司各自為戰(zhàn),形成艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力,有效使用共性資源是非常重要的。

  最后,對(duì)子公司管理層可進(jìn)行有效績(jī)效管理。這一點(diǎn)屬于管理的基本常識(shí),無(wú)須過(guò)多討論。只有合理地評(píng)價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)成果,激勵(lì)子公司不斷地發(fā)展,才可實(shí)現(xiàn)子公司管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一。

  由于綜合考慮了以上四個(gè)方面的因素,所以集中財(cái)務(wù)管理模式有助于企業(yè)統(tǒng)領(lǐng)全局,而又兼顧效率;既保證了子公司財(cái)務(wù)部門(mén)一定的獨(dú)立性,又保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確。

責(zé)任編輯:文會(huì)計(jì)
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