隨著建筑行業(yè)競(jìng)爭日趨激烈，企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭中立足，并獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于能否用盡可能低廉的成本為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價(jià)低的建筑產(chǎn)品。因此，施工企業(yè)在項(xiàng)目施工中要以盡量少的人、材、機(jī)消耗創(chuàng)造較大的價(jià)值。通過在施工過程中對(duì)成本的管理，及竣工決算達(dá)到以收抵支，并有所盈利，這正是施工企業(yè)所追求的目標(biāo)。

　　成本管理對(duì)于企業(yè)和項(xiàng)目部自身都很重要。但是，由于種種原因，項(xiàng)目部成本管理一直不是很到位。項(xiàng)目部材料管理混亂、浪費(fèi)嚴(yán)重，勞務(wù)結(jié)算扯皮較多，成本數(shù)據(jù)匯總不及時(shí)、反映不真實(shí)， 結(jié)果造成項(xiàng)目的成本失控，公司對(duì)項(xiàng)目的成本監(jiān)控失效。針對(duì)以上問題，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行成本管理與控制：

　　一、工程項(xiàng)目成本的管理控制是一個(gè)全員參與、全過程控制、全方位管理的過程

　　從整體上來講，項(xiàng)目成本控制要堅(jiān)持四個(gè)原則：

　　1.成本最低化原則。施工項(xiàng)目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項(xiàng)手段，促進(jìn)不斷降低施工項(xiàng)目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低目標(biāo)成本的要求。

　　2.全面成本控制原則。全面成本管理是全項(xiàng)目、全員和全過程的管理。成本控制涉及到項(xiàng)目組織中的所有部門、班組的工作，并與每一個(gè)成員的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、班組和每一個(gè)成員控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制僅是造價(jià)管理人員及財(cái)務(wù)人員的事，就片面了。項(xiàng)目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項(xiàng)目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，因?yàn)槭┕ろ?xiàng)目是一次性產(chǎn)品，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制即動(dòng)態(tài)控制。如果竣工了再來進(jìn)行成本核算，由于盈虧已基本成定局，再來采取任何措施已與事無補(bǔ)。

　　3. 目標(biāo)管理原則。在項(xiàng)目實(shí)施之前，項(xiàng)目要根據(jù)公司下達(dá)的責(zé)任成本把項(xiàng)目將要發(fā)生的各項(xiàng)成本確定一個(gè)上限和下限。上限即責(zé)任成本。下限即采取有效手段合理利用人、材、機(jī)，并最大限度的節(jié)約其它各種費(fèi)用確定的工程最低成本。以后各項(xiàng)工程成本的發(fā)生也都要控制在這個(gè)范圍以內(nèi)。

　　如果實(shí)際成本低于成本下限，可能有幾種情況：

　　1、說明工程存在明顯的偷工減料現(xiàn)象，工程質(zhì)量低或不合格，除可能帶來返工和增加保修費(fèi)用外，還會(huì)影響企業(yè)聲譽(yù)，這種情況是成本管理的一大忌；

　　2、會(huì)給后續(xù)的分部分項(xiàng)工程或作業(yè)帶來不利影響。這種情況在實(shí)際中發(fā)生的比較多，會(huì)帶來施工各個(gè)階段成本費(fèi)用的發(fā)生不均衡，影響項(xiàng)目部對(duì)成本的正?？刂?。

　　3、如果實(shí)際成本經(jīng)常性在下限成本附近移動(dòng)，有可能是前期的成本預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，或施工時(shí)期材料市場(chǎng)價(jià)比預(yù)測(cè)時(shí)期有大副下跌。但這種情況比較少。如果實(shí)際成本高于成本上限，即實(shí)際成本超出責(zé)任成本，那么工程明擺著是要虧損。所以，成本目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，越具體越好，落實(shí)到各部門、班組、甚至個(gè)人，適時(shí)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾偏，將成本控制置于一個(gè)良性循環(huán)之中。

　　4. 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目各部門、各班組有權(quán)力有義務(wù)對(duì)各自工作范圍進(jìn)行成本控制，從而形成整個(gè)項(xiàng)目成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。公司及項(xiàng)目部對(duì)成本控制好的部門、班組、人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，差的要進(jìn)行處罰。只有真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實(shí)處。

　　二、施工準(zhǔn)備階段的成本控制與管理

　　施工準(zhǔn)備階段，造價(jià)管理人員要結(jié)合工程的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，項(xiàng)目部及工區(qū)的人員編制、機(jī)械設(shè)備配備情況及最新的材料市場(chǎng)信息，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本（包括工、料、機(jī)及項(xiàng)目部的管理費(fèi)用等）進(jìn)行預(yù)測(cè)，編制目標(biāo)責(zé)任成本。項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本即按中標(biāo)價(jià)扣除上交公司管理費(fèi)及稅金后的成本。為了使控制成本有具體目標(biāo)，把工程直接成本分解為人、材、機(jī)，特別是主材，如鋼材、水泥、商品砼、砂、石、外加劑等，根據(jù)設(shè)計(jì)數(shù)量及消耗標(biāo)準(zhǔn)確定各種材料的應(yīng)耗數(shù)量，把材料的應(yīng)耗數(shù)量和中標(biāo)單價(jià)提供給材料管理人員。以便材料管理人員掌握信息，在施工過程中有一個(gè)無形的尺度在控制材料成本。同樣，各工種人工工日數(shù)、機(jī)械費(fèi)都應(yīng)盡量控制在目標(biāo)成本范圍之內(nèi)。

　　另外，項(xiàng)目部要成立成本管理小組，由項(xiàng)目經(jīng)理任組長，各部門負(fù)責(zé)人為成員，制定具體的項(xiàng)目成本管理辦法，明確各成本管理小組人員的職責(zé)分工及獎(jiǎng)罰措施。同時(shí)項(xiàng)目部要組織召開項(xiàng)目責(zé)任成本管理會(huì)議。會(huì)議主要目的在于強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本管理的重要性，明確哪些成本是由哪些部門、什么崗位負(fù)責(zé)控制的，即成本管理的“交圈”流程，只有這樣才能將成本控制落實(shí)到實(shí)處，才能實(shí)現(xiàn)全員、全方位成本管理。

　　三、施工中的成本控制與管理

　　在施工中，項(xiàng)目部要保證每月底召開一次成本分析會(huì)。各部門要對(duì)自己本月發(fā)生成本情況進(jìn)行匯總分析，并將分析資料交至合約管理人員。合約管理人員要做好成本原始資料收集、整理工作，正確計(jì)算當(dāng)月工程成本，并對(duì)實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實(shí)際成本大于目標(biāo)成本，一定要引起項(xiàng)目部的重視，及時(shí)準(zhǔn)確查明原因。人工費(fèi)虧了，是工費(fèi)單價(jià)定高了，工人的熟練程度不夠，還是施工組織不合理造成窩工；材料費(fèi)虧了，是材料浪費(fèi)、被挪用還是采購價(jià)格過高等等。對(duì)一些特殊性虧損的子項(xiàng)，如趕工期、獎(jiǎng)勵(lì)班組獎(jiǎng)金、多投入周轉(zhuǎn)材料等，合約管理人員要幫助想辦法彌補(bǔ)，是用盈利的子項(xiàng)彌補(bǔ)，還是以簽證的手段來彌補(bǔ)，一定要及時(shí)填平虧損部分，糾正偏差，不能把潛在的虧損帶到竣工后，以防止對(duì)后續(xù)施工造成不利影響，導(dǎo)致前后成本不均衡，使整個(gè)項(xiàng)目成本失控。

　　另外，在實(shí)際成本與責(zé)任成本比較時(shí)，有幾個(gè)問題要注意：實(shí)際成本往往由財(cái)務(wù)人員提供，責(zé)任成本是根據(jù)合約管理人員按完成的產(chǎn)值分劈計(jì)算而得，兩者對(duì)比要建立在同一起跑線上。工程量完成了，按其產(chǎn)值分劈的成本進(jìn)了，實(shí)際成本財(cái)務(wù)也要及時(shí)入賬，不要造成財(cái)務(wù)成本進(jìn)了，責(zé)任成本沒算或責(zé)任成本進(jìn)了而財(cái)務(wù)成本沒算。在對(duì)比同時(shí)要注意未完的施工項(xiàng)目。未完施工內(nèi)容就是材料已進(jìn)場(chǎng)，材料款已支付，但此材料未進(jìn)入工程主體，沒有發(fā)生產(chǎn)值，堆放在施工現(xiàn)場(chǎng)備用。在對(duì)比時(shí)，實(shí)際成本要扣除此材料費(fèi)用后再和責(zé)任成本比較，現(xiàn)場(chǎng)欠人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)，應(yīng)放入實(shí)際成本（預(yù)提），只有這樣，才能防止項(xiàng)目成本盈虧大起大落。

　　四、工程項(xiàng)目竣工結(jié)算階段的成本控制與管理

　　這個(gè)階段是工程造價(jià)控制的最后階段，工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段的工程結(jié)算編制完整、正確與否息息相關(guān)，特別是完整性。一般來說，由中標(biāo)價(jià)加上各種變更及簽證費(fèi)用（包括索賠）形成最終結(jié)算額。在編制決算時(shí)不能遺漏每筆簽證單。最終向業(yè)主提供決算前，項(xiàng)目部應(yīng)組織有關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，結(jié)算數(shù)是否大于財(cái)務(wù)成本，結(jié)算上的材料數(shù)量、價(jià)格與實(shí)際耗用量、采購價(jià)是否基本吻合。發(fā)現(xiàn)問題較大，要相互查明原因，確保取得足額的結(jié)算收入。

　　五、合同管理對(duì)成本管理的影響

　　合同管理工作貫穿于施工項(xiàng)目管理的整個(gè)過程。從中標(biāo)后與業(yè)主方簽訂的工程合同，到施工過程中與分包方簽訂的各種合同，從合同條款的擬定、簽訂、履行到缺陷期，都要加強(qiáng)管理。合同是對(duì)雙方在施工過程中責(zé)權(quán)利的約束，也是最終進(jìn)行工程結(jié)算的重要依據(jù)。合同條款如果擬訂的嚴(yán)密并對(duì)我方有利，將會(huì)給二次經(jīng)營工作帶來契機(jī)，對(duì)增加工程收入、降低成本有積極作用；相反，合同條款如果不周密或存在疏漏，有可能使我方在合同的履行中處于被動(dòng)狀態(tài)，被對(duì)方索賠，帶來成本的意外加大，給整個(gè)造成不必要的損失。

　　總之，成本的管理與控制關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所有的項(xiàng)目都要進(jìn)行成本管理，最關(guān)鍵的是要把成本管理工作貫穿于施工項(xiàng)目全過程。只有這樣，企業(yè)才能有獲取最大利潤的保證，才能在激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地。