過去30年中試圖削減成本的企業(yè)可謂前赴后繼，然而許多公司的舉措卻得到了適得其反的效果。誰能忘卻艾伯特。鄧拉普（AlbertDunlap）的事跡？1998年他因在成本削減方面的激進措施而名聲大噪，人稱“鏈鋸阿爾”，但是后來她所領導的家電制造商陽光公司（SunbeamCorp）卻遞交了破產保護申請。從近幾年的情況看，因削減成本而惹火燒身的例子比比皆是，美國電話電報公司（ATT）、福特汽車（FordMotor）以及美洲航空（AmericanAirlines）的母公司AMR集團等大型企業(yè)都曾雄心勃勃要削減成本，然而這些公司目前的股價都遠遜于5年之前。

　　有研究表明，接連不斷的裁員會產生極壞的副作用，留下員工的士氣和效率會大受影響。即便是采取工齡買斷或提前退休等表面上相對溫和的措施，也可能因處理不當而產生破壞性后果。

　　“確實有許多企業(yè)在這方面犯了錯誤。”密歇根大學商學院管理學教授金?？穫悾↘imCameron）說道。在“9.11”恐怖襲擊事件之后，他對美國的航空公司做了專門研究，發(fā)現很多在股票市場上一蹶不振的公司，恰恰就是那些在削減成本方面表現積極的企業(yè)。

　　當然情況也并非毫無希望：目前許多公司高管已經開始從錯誤中汲取教訓。

　　在經過3年壯烈的成本削減期之后，許多公司的利潤都在強勁增長。美國公司在過去3年的生產率增長速度創(chuàng)下了自20世紀50年代以來的新高。伊利諾伊大學經濟學家凱文。哈洛克（KevinHallock）進行的臆想研究發(fā)現，在過去25年內，只要上市公司一直宣布縮減規(guī)模，投資者立刻就會在市場上拋售其股票，然而這種現象在近期卻發(fā)生了變化，投資者開始對縮減規(guī)模的公司產生正面看法。

　　公司在成本削減上是否更為有效了？如果答案是肯定的，那么其原因何在呢？企業(yè)的管理人員從曾經的那段時光——全球董事會都在激烈討論如何削減開支的歲月中，汲取了怎樣的經驗教訓？

　　或許現在說公司高管已經大徹大悟還為時尚早。美智管理咨詢公司（MercerManagementConsulting）執(zhí)行董事、《贏利》（TheArtofProfitability）一書的作者德里安。斯萊沃斯基（Adrianslywotzky）指出，目前企業(yè)的生產率增長可能無法長久維系。他認為當前這種生產率的提高可能是源于公司在20世紀90年代末期對新技術大量投資的延遲反應。斯萊沃斯基和卡梅倫都認為在最近的經濟不景氣中，依然有許多公司在采用陳舊的甚至是危險的成本削減辦法。然而無論如何，削減成本的浪潮已經持續(xù)很久了，很多企業(yè)的成本也確實降了下來，現在的公司經理人已經能夠看清哪些才是有效的成本削減方法。

　　裁員是“雙刃劍”

　　經濟狀況到底會變得多么糟糕呢？對面臨著裁員艱難決策的雇主來說，這可不是個無關痛癢的問題。

　　如果這場經濟動蕩結束得比預期更早，那么，過早的裁員就會成為一場災難。但如果沒有裁掉足夠多的員工，而經濟衰退還將繼續(xù)，那么，公司的利潤就會大受影響。只要涉及到裁員，無論在哪種情況下，留在公司的那些員工的士氣都會變得低落起來。

　　在外國人的傳統(tǒng)觀念里，由于經濟不景氣而裁員是臨時性的，一旦情況好轉，被裁的人應該被公司優(yōu)先考慮召回。這種觀念到上個世紀80年代已被淡化了，被裁就意味著永久離開公司。不少公司和雇主認為，適當的裁員，是對表現不佳的員工進行淘汰的必要手段，能夠使公司提高競爭力、優(yōu)化公司人員素質。

　　然而紐約大學商學院管理學副教授阿娜特。勒克納指出，很多雇主低估了裁員上的無形花費，如遣散費、法律糾紛費等，公司和雇員兩方都可能損失慘重。裁掉工資低的新人，效果不明顯，而裁掉了熟練的資深員工則會降低公司總體能力，并且會大大影響留下來人員的工作效率。用專家的話說是：“沒有誰面對公司裁員還能心平氣和地工作。不可能讓一個天天擔心要失業(yè)的人給公司想出什么絕妙的好點子。”

　　另外，一旦情況好轉或者工作需要，公司還要額外付出重新招聘和培訓人員的費用。老員工帶走的客戶群，在很多情況下是花多少錢也難以挽回的，所以很多國際公司認為，簡單意義上的裁員得不償失。專家說：“實際上，必須先使用其他手段挽救公司，裁員應該放在最后，可是太多的公司，把裁員放在了第一。”

　　加州大學的經濟學家認為，很多公司在情況好的時候，常常雇用大量新人，本來是期待公司進一步發(fā)展，但卻很容易造成人浮于事，負擔沉重。一旦情況不如意，這些公司往往又是最先裁員，形成惡性循環(huán)。實施不裁員政策的公司，在聘請員工時會謹慎考慮，盡量保證人員穩(wěn)定、工作有效。在裁員的壓力下，采用創(chuàng)新的方式可能會緩解沖擊。

　　有些公司在考慮采用非傳統(tǒng)方式裁員，比如：自愿退休或者降低工資，凍結雇用、減少工作時數、取消商務旅行或者取消花費不菲的津貼等等。甚至連標準的福利以及向退休計劃的入資也受到了錙銖必較的檢視。

　　沃頓商學院管理學教授、沃頓人力資源中心（WhartonCenterforHumanResources）主任彼得。卡普利（PeterCappelli）認為，對創(chuàng)造性裁員方法的使用在20世紀80年代達到頂峰，但是，之后又逐漸減少了。總經理們一致認為，如果將員工的工資削減10%，或者減少工作時間，那么，公司最優(yōu)秀的人才便會流失。這一判斷的理由是：“最善于流動”的員工會被競爭對手聘用。

　　他補充說，但這種預測是站不住腳的。“這是以總經理們的思維方式做出的判斷，坦率地說，總經理們認為，所有人都會像他們那樣想問題。他們往往把自己視為善于流動的優(yōu)秀人才。”此外，總裁們還認為，員工不會接受為了自己的同事而“做好事”——接受工資的降低或者工作時間的削減這一觀點，因為總裁們“自己就不會這么做”?？ㄆ绽€談到，同樣，這個看法“也很可能是錯誤的”。員工為同事做出犧牲的行為“實際上可能會提升士氣，而且能使公司更緊密地團結在一起”。

　　卡普利說，另外，如果經濟狀況保持現狀或者變得更糟糕，那么，公司對高端員工流失的擔心就完全是多余的，因為其他公司也不會聘用他們。“如果你有兩種選擇，一是將員工的工資削減10%，另一個是解雇10%的員工，你為什么非要選擇后者呢？”他問道。

　　卡普利建議，人們應該考慮一下公司希望解決的問題到底是什么。如果公司擔心的問題是：假如公司業(yè)務很快恢復怎么辦，那么，比起已經大規(guī)模裁員的公司來，那些保留了員工的公司的狀況將會更好。

　　成本領先的誤區(qū)

　　當國內越來越多面臨“超競爭”的企業(yè)走向相互毀滅的價格戰(zhàn)時，人們不禁要思考，這是否是商界大浪淘沙的必然過程？而邁克爾。波特認為，這種非理性的同質化競爭是可以避免的，如果這些企業(yè)對競爭的認識能看懂另一半。

　　在邁克爾。波特看來，許多產業(yè)出現所謂的超競爭，其實是企業(yè)的自我傷害，甚至走上相互毀滅的競爭道路，但它并不是競爭變遷之下不可避免的后果。

　　他分析說，問題就出在人們將作業(yè)效益（OperationalEffectiveness，OE）與策略混為一談。企業(yè)為了追求生產力、品質和速度，而孕育出許多著名的管理工具與技術，雖然改善操作方式的結果通常很驚人，許多企業(yè)卻因無法把這些進展轉換成持續(xù)的獲利能力而沮喪。

　　企業(yè)能在競爭者中脫穎而出，前提是它能建立并持續(xù)與競爭者之間的差異。它必須給客戶更高的價值，或以更低的成本創(chuàng)造相當的價值，或兩者兼?zhèn)洹Ｗ吭将@利能力的算法是：提供商品更好的價值，讓企業(yè)可以要求更高的產品單價，或更高的效率可導致更低的平均單位成本。企業(yè)在成本或價格上所有差異，都是源自數百項活動的最后結果。這些活動都是為了開發(fā)、生產、銷售和運送產品或服務，能否取得成本優(yōu)勢，就看企業(yè)在特定活動上是否能比競爭對手表現得更有效率。同樣，差異性來自企業(yè)選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。

　　整個20世紀80年代，日本企業(yè)挑戰(zhàn)西方企業(yè)的核心手腕，就是作業(yè)效益上的差異。這段期間，日本人之所以能領先競爭，在于他們提供了品質更佳、成本更低的產品。這一點非常值得注意，因為當前有關競爭的思維，很多都是以此為基礎的。

　　邁克爾。波特斷言，經過10年在作業(yè)效益上的長足進步，許多企業(yè)如今都面臨著利潤下降。持續(xù)改善的觀念已經烙印在經理人的腦海中，但是所用的工具不知不覺將企業(yè)引導到模仿和同質性的道路上。逐漸地，經理人讓作業(yè)效益取代了策略。結果造成價格無法提升甚至下降，以及成本的壓力，而犧牲了企業(yè)長期投資的能力。