企業(yè)戰(zhàn)略管理可以定義為一門關于如何制定、實施、評價企業(yè)戰(zhàn)略以保證企業(yè)組織有效實現(xiàn)自身目標的藝術與科學。它主要研究企業(yè)作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業(yè)經(jīng)營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織、財務等職能領域的綜合性決策問題。

　　19世紀末、20世紀初，企業(yè)集團這種現(xiàn)代經(jīng)濟組織的重要形式在歐美一些發(fā)達的工業(yè)化國家中形成。隨后這種企業(yè)群體形式遍及世界，在經(jīng)濟活動中扮演了重要角色。

　　20世紀80年代，我國組建了一批以產(chǎn)權、技術和產(chǎn)品等要素控制為特征的、較為規(guī)范的企業(yè)集團。然而，由于受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，我國企業(yè)集團在組建過程中仍然存在著一些亟待改進的現(xiàn)象，如只注重規(guī)模的擴張而忽視總體效益的提高，過渡多元化導致企業(yè)核心業(yè)務逐漸削弱，在一些地方還存在相當嚴重的政府行政干預和“拉郎配”行為，集團內(nèi)部管理體制不規(guī)范而難以發(fā)揮整體組合功能等。

　　就本質上而言，集團管控模式的選擇本身應當是為集團戰(zhàn)略服務的，但如今很多企業(yè)是為了解決現(xiàn)實存在的某些管理與運營問題。延展咨詢接觸的一些客戶在進行的管控模式的選擇時，更多是為了解決現(xiàn)實的管理困境。具體上如：新設工廠管理管理混亂，分公司甚至集團總部的中層管理人員的缺失等?；诩瘓F的現(xiàn)實情況及存在的困局，客戶選擇的是集權的運營管控的模式。但企業(yè)在整個戰(zhàn)略管控模式的選擇過程中，缺少對集團戰(zhàn)略這一核心因素的思考與分析。

　　管控模式選擇的前提是“結合戰(zhàn)略，立足未來”

　　早年，國內(nèi)曾刮起一陣多元化風潮，基于的理論是風險的分散，但現(xiàn)實更多的是老總看到在變革中某個行業(yè)有暴利可圖。但是近年來由于多元化的失敗事實甚多，又提出了相關多元化，特別是基于產(chǎn)業(yè)鏈本身的多元化，基于的理論是產(chǎn)業(yè)鏈整合從而易于產(chǎn)生最優(yōu)價值鏈，但問題是這次又忽略了系統(tǒng)風險。雖然這個的風潮的結局是什么樣子還不得而知，但可以預見的是基于產(chǎn)業(yè)鏈本身的多元化也并非集團基業(yè)長青的百病良方。

　　前面提到的多遠化和相關多遠化往往是集團戰(zhàn)略方向的兩種現(xiàn)實選擇，在選擇過程中企業(yè)容易忽略了幾個問題：首先第一點，選擇是基于未來的回答，不論是多元化還是相關多元化，還是三種管控模式的選擇都是基于對未來的回答。而這個未來是可變的，有階段的。另外一點就是三種管控模式本身也不是絕對的分類，所以對于管控模式的選擇，具體選擇哪種模式來定義自己企業(yè)的集團管控，意義也許并不大。而抓住“為集團戰(zhàn)略服務，創(chuàng)造價值”這一核心，也許才真正是集團管控模式選擇真正要做的事。

　　業(yè)務相關性并不足以決定管控模式

　　一般來說，企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團除了對鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務采取經(jīng)營管控型模式外，集團總部對金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務采取了戰(zhàn)略管控型模式。這其中還需原文轉載于華夏陶瓷網(wǎng)要重點考慮的因素是企業(yè)發(fā)展階段。集團發(fā)展的階段不同，其需要的管控模式本就應該不同。所以，集團總部對成員公司的管控模式是可能演變的 。另外有一點，就是企業(yè)在多元化的初期，要充分考慮系統(tǒng)風險。而現(xiàn)實中企業(yè)往往忽略的一點。

　　讓我們舉一個理想的例子：一家企業(yè)通過單一業(yè)務單元做大做強之后，通過相關多遠化來整合產(chǎn)業(yè)鏈。但由于前期積累并不是非常多，中下層人力資源也不夠優(yōu)質，于是會遇到很多管理和業(yè)務問題，這時采取運營管控這樣相對集權的方式較為適合。接下來，整合產(chǎn)業(yè)鏈后的集團企業(yè)，為防御系統(tǒng)風險，而采取相關多遠化，進行集團版圖的擴張。這時因為集團對下屬非相關業(yè)務公司業(yè)務并不了解，宜采用控制人力、財務，強調投資回報率，相對分權的戰(zhàn)略或是財務型較為適合，同時兼有對核心業(yè)務部門的運營管控。這當然是一個非常理想的例子，雖然具有一定的參考價值，但是考慮的因素太過簡單。而且，集團業(yè)務的相關性是考慮集團管控模式的一個因素，但并非決定性因素。

　　考慮管控模式，更要考慮集團服務職能

　　企業(yè)選擇集團管控模式，實際上是確定集團總部的角色。管控模式并不全是集團考慮如何“管”與“控”，而更多的集團企業(yè)要思考總部能提供什么樣的服務，什么樣的服務可以給下屬企業(yè)帶來提升。下圖為總結的集團總部給下屬企業(yè)創(chuàng)造價值的方式：

　　價值創(chuàng)造方式例子

　　設定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務組合策略

　　幫助制定業(yè)務部門戰(zhàn)略;制定績效考核指標

　　分配資源

　　明確政策和管理風險建立公司政策/標準;管理外部關系

　　財務計劃和控制

　　管理公司內(nèi)部的風險

　　集中管理運營發(fā)現(xiàn)并驅動運營的協(xié)同效應

　　支持各個業(yè)務部門的運作

　　集中管理職能管理人力資源，財務等有集中服務的職能

　　提供 “公共事業(yè)” 型職能

　　發(fā)展共享服務

　　建立公司能力發(fā)展員工技能;使最佳實踐制度化

　　系統(tǒng)地降低成本

　　提供增值服務

　　發(fā)展管理人才

　　發(fā)展公司文化確定和發(fā)展公司文化

　　制定和管理公司變革

　　在為集團設計或者思考未來的管控模式是什么的時候，我們必須立足是在“集團存在的價值是什么?”這個點上的。集團存在的價值無非就是：“資源協(xié)同、管理支持、整合增值”，落腳點還是在“增值”上。無論怎么管，怎么控，整體增值是最終目的。所以拋開集團總部的“服務職能與服務初衷”談管控模式是不可取的。