從70年代初期到80年代初期，三次的國(guó)際石油危機(jī)導(dǎo)致美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“黃金時(shí)期”基本終結(jié)，歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)開(kāi)始出現(xiàn)滯漲，在金融界的壓力下，政府與企業(yè)被迫大幅削減投資的經(jīng)費(fèi)，一些項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中被終止。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的投資也變得相當(dāng)謹(jǐn)慎。如何能夠保障項(xiàng)目能夠在指定的工期內(nèi)及預(yù)算下完成項(xiàng)目交付便成為各政府部門(mén)及企業(yè)成功的要素。

　　剛在1969年成立的PMI面對(duì)了這次機(jī)遇，為PMI的發(fā)展帶來(lái)積極的一面。在一批志愿者的共同努力下，項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）草案文件于86年完成，87年草案文件首次發(fā)行，1991年被承認(rèn)為ANSI標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK第一版正式于1994年發(fā)行 ，后于1996年第一次修訂，最新的第四版也在去年（2008）發(fā)布。項(xiàng)目管理知識(shí)體系的應(yīng)用改變了美國(guó)政府及國(guó)際企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施期間的管理方法。有效地對(duì)成本，質(zhì)量，資源，時(shí)間等方面達(dá)到投入最少化，收益最大化，盡可能達(dá)到讓項(xiàng)目在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項(xiàng)目交付的基本目標(biāo)，PMBOK已經(jīng)廣泛地在各行業(yè)中被接受及應(yīng)用。

　　過(guò)去十年，PMBOK被引進(jìn)中國(guó)后，我國(guó)政府及企業(yè)也在不斷嘗試應(yīng)用有關(guān)知識(shí)，讓項(xiàng)目能夠在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項(xiàng)目交付。但部份項(xiàng)目經(jīng)理誤以為只要在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中加上項(xiàng)目管理的元素便可以達(dá)到項(xiàng)目管理的目標(biāo)，這是項(xiàng)目管理知識(shí)應(yīng)用的一大誤區(qū)，尤其是IT項(xiàng)目，能源及科技研發(fā)項(xiàng)目等方面，成功應(yīng)用的比例不多，大部分項(xiàng)目仍然不斷超時(shí)，超支，未能做到投入最少化，收益最大化的成果。

　　非專(zhuān)業(yè)的發(fā)展

　　項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的九大領(lǐng)域及五大進(jìn)程必須結(jié)合項(xiàng)目的交付流程并行實(shí)施，才能夠達(dá)到預(yù)期成果。同時(shí)項(xiàng)目管理是一門(mén)管理科學(xué)，建立于各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)及知識(shí)上，但不是結(jié)合在各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)及知識(shí)中。根據(jù)PMI調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，項(xiàng)目管理在項(xiàng)目進(jìn)程中會(huì)占用10%至15%的項(xiàng)目時(shí)間和12%至18%的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，但在過(guò)去數(shù)年研究國(guó)內(nèi)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，鮮有在項(xiàng)目計(jì)劃中看到這些額外的工作量和預(yù)算。

　　這些額外的項(xiàng)目管理經(jīng)費(fèi)在我國(guó)企業(yè)高層管理人員的眼中多屬于不必要的開(kāi)支，所以多委派高級(jí)技術(shù)人員同時(shí)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，但在技術(shù)上的工作量并沒(méi)有下調(diào)，導(dǎo)致大部分項(xiàng)目經(jīng)理的工作重點(diǎn)仍然停留在技術(shù)實(shí)施上，項(xiàng)目管理工作只在需要遞交項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告或進(jìn)度匯報(bào)的時(shí)候才局部執(zhí)行，項(xiàng)目組員的報(bào)告簡(jiǎn)單整合后便上呈，對(duì)報(bào)告內(nèi)容沒(méi)有進(jìn)行任何分析，對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)及進(jìn)度缺乏評(píng)估，對(duì)保障項(xiàng)目如期完成的重要因素，如成本，資源，風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)，質(zhì)量及變動(dòng)方面的定期管理及評(píng)估工作多未能有效實(shí)施。在這種情況下，項(xiàng)目管理在企業(yè)中的應(yīng)用只能培養(yǎng)出一批非專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，未能真正達(dá)到項(xiàng)目管理的預(yù)期目標(biāo)，更不能保障項(xiàng)目能夠在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項(xiàng)目的交付。

　　項(xiàng)目狀態(tài)與里程碑

　　我國(guó)項(xiàng)目的一個(gè)比較 特別情況，是在項(xiàng)目進(jìn)程中無(wú)法清楚知道項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度和狀態(tài)。因?yàn)槲覈?guó)技術(shù)人員習(xí)慣把一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解后，分別交由不同的技術(shù)人員負(fù)責(zé)。這些子項(xiàng)目有本身的生命周期，變成一個(gè)項(xiàng)目中有多個(gè)子項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，里程碑是依據(jù)各子項(xiàng)目的進(jìn)程規(guī)劃，所以會(huì)出現(xiàn)一些子項(xiàng)目可能符合進(jìn)度要求，一些子項(xiàng)目可能受到延誤，也有可能一些子項(xiàng)目提前完成。

　　以子項(xiàng)目里程碑作為進(jìn)度管理的基礎(chǔ)，是基于我們對(duì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的應(yīng)用單純從技術(shù)交付的思維來(lái)進(jìn)行規(guī)劃的結(jié)果。最大的問(wèn)題是項(xiàng)目經(jīng)理缺乏一個(gè)全面的項(xiàng)目進(jìn)度視野，同時(shí)各子項(xiàng)目里程碑間的關(guān)系沒(méi)有辦法在進(jìn)程中連接起來(lái)，在最后階段需要進(jìn)行整合的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)各子項(xiàng)目的最終交付未能達(dá)到預(yù)期理想，必須進(jìn)行修改后才能完成項(xiàng)目交付。這也是大部分項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為在項(xiàng)目管理知識(shí)應(yīng)用上最難把握項(xiàng)目進(jìn)度的主要原因。

　　當(dāng)各子項(xiàng)目本身成為一個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目的時(shí)候，項(xiàng)目管理的工作將更繁復(fù)，基于項(xiàng)目本身缺乏一個(gè)完整的里程碑，項(xiàng)目經(jīng)理基本上沒(méi)有辦法可以對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間，進(jìn)度和開(kāi)支加以監(jiān)控，更沒(méi)有辦法對(duì)項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)和最終質(zhì)量進(jìn)行定期評(píng)估，導(dǎo)致最后需要不斷對(duì)子項(xiàng)目的交付進(jìn)行修改和整合，嚴(yán)重影響項(xiàng)目交付時(shí)間，成本和質(zhì)量。

　　國(guó)際企業(yè)的進(jìn)度管理模式是建立在項(xiàng)目里程碑上，項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解后的子項(xiàng)目工作將依據(jù)項(xiàng)目里程碑的交付進(jìn)行分派。

　　經(jīng)濟(jì)低迷下的項(xiàng)目管理

　　在目前全球經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的投資會(huì)更謹(jǐn)慎，更希望能夠做到最少的投入，最大的收益。所以項(xiàng)目管理在這種環(huán)境下，更能夠發(fā)揮管理科學(xué)的效益。但要達(dá)到項(xiàng)目管理的預(yù)期效益，項(xiàng)目經(jīng)理必須改變過(guò)去的一些傳統(tǒng)思維，讓企業(yè)能真正體現(xiàn)項(xiàng)目管理的實(shí)際作用。

　　讓技術(shù)與管理分家

　　高級(jí)技術(shù)人員被委任為項(xiàng)目經(jīng)理后，本身必須明確項(xiàng)目管理的責(zé)任和個(gè)人在項(xiàng)目中所負(fù)責(zé)的技術(shù)任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理不能繼續(xù)在項(xiàng)目中扮演全職的技術(shù)人員，必須定期抽取時(shí)間執(zhí)行項(xiàng)目管理的工作。例如每天抽出60分鐘的時(shí)間分別監(jiān)控進(jìn)度，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，分析交付方法，資源需求及進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤ǎ霞胺治黾夹g(shù)小組中匯報(bào)的非計(jì)劃工作是否影響項(xiàng)目的最終交付等工作。余下的時(shí)間才執(zhí)行本身在項(xiàng)目中的技術(shù)交付任務(wù)。

　　建立項(xiàng)目交付視野

　　在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理必須明確項(xiàng)目的交付策略，并建立項(xiàng)目交付進(jìn)程中各主要里程碑及相關(guān)的交付物。制定里程碑交付的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)讓各組員清楚理解你對(duì)各項(xiàng)目組的里程碑交付要求。

　　項(xiàng)目經(jīng)理必須放棄傳統(tǒng)以技術(shù)為主導(dǎo)的“我能為你做什么”的技術(shù)心態(tài)，而需要考慮項(xiàng)目贊助人及項(xiàng)目干系人“需要我提供什么”的戰(zhàn)略思維。聚焦于一些主要的80/20規(guī)范，保障80%的交付能夠讓項(xiàng)目贊助人在最短的時(shí)間內(nèi)獲得投資回報(bào)。例如產(chǎn)品的功能需求中有80%是每個(gè)客戶(hù)需要的，20%的功能只有一些個(gè)別專(zhuān)家或特別用戶(hù)才需要，那么交付計(jì)劃便應(yīng)該盡快把80%的功能完成，讓客戶(hù)可以盡快把產(chǎn)品推到市場(chǎng)，獲取一定的投資回報(bào)；或者一些能夠在20%的時(shí)間內(nèi)能夠完成80%交付的工作，那便應(yīng)該規(guī)劃先把這些工作完成后才處理余下的20%交付；又或者80%客戶(hù)只用20%的功能，20%的特別用戶(hù)使用80%的產(chǎn)品功能，那么便把工作重點(diǎn)放在20%的交付任務(wù)中，使80%客戶(hù)能夠盡快應(yīng)用。這些思維讓我們可以避免客戶(hù)在項(xiàng)目交付進(jìn)程中因?yàn)榻?jīng)濟(jì)困境而半途取消項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

　　生產(chǎn)創(chuàng)新：改善項(xiàng)目交付流程項(xiàng)目

　　建立項(xiàng)目里程碑的主要目的是保障項(xiàng)目進(jìn)程能夠有計(jì)劃地實(shí)施，同時(shí)達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量要求。基于上述的80/20交付視野，項(xiàng)目經(jīng)理在規(guī)劃每一個(gè)里程碑的任務(wù)時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的交付進(jìn)程可以適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整，可以考慮改變里程碑中各個(gè)任務(wù)交付的方法及次序，讓里程碑交付物能夠早日完成。產(chǎn)品能夠早日推到市場(chǎng)，加速投資的回報(bào)。余下的20%交付可以結(jié)合客戶(hù)的應(yīng)用反饋，融合到余下的任務(wù)中，讓最終修訂后的產(chǎn)品能夠更適合市場(chǎng)的需求，讓生產(chǎn)的方法加以改善，讓企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)程帶來(lái)創(chuàng)新的后果，達(dá)到項(xiàng)目管理預(yù)期的效益。

　　封閉創(chuàng)新與開(kāi)放創(chuàng)新

　　今天的科研目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目越來(lái)越復(fù)雜，項(xiàng)目包括多種硬體和軟體，功能的要求也越來(lái)越多，技術(shù)橫跨多個(gè)領(lǐng)域?？v然是經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員要把握整件復(fù)雜產(chǎn)品的各種技術(shù)和功能要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，制定最終規(guī)格往往是很大的挑戰(zhàn)。任何疏漏都會(huì)直接影響最終的結(jié)果，必須在項(xiàng)目進(jìn)程中不斷進(jìn)行修改和調(diào)整。任何的創(chuàng)思，發(fā)明和創(chuàng)新主要以企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)部門(mén)或技術(shù)部門(mén)帶領(lǐng)，不考慮融合外部現(xiàn)有的科技、方法和方案。以不斷改良和改進(jìn)的模式帶出科研成果或新產(chǎn)品，這種封閉創(chuàng)新模式往往需要巨額的投資和時(shí)間，創(chuàng)新思維局限在小數(shù)高級(jí)技術(shù)人員及專(zhuān)家身上，局限于這批人員過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)所定下的固定模式，對(duì)一些嶄新的領(lǐng)域需要在開(kāi)發(fā)過(guò)程中進(jìn)行學(xué)習(xí)和理解，加長(zhǎng)研發(fā)周期，讓創(chuàng)新的含量受到多方面的制約。而近年“開(kāi)放創(chuàng)新”或“協(xié)作創(chuàng)新”的構(gòu)思強(qiáng)調(diào)外部知識(shí)資源對(duì)于創(chuàng)新過(guò)程的重要性，并要求從內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道加快技術(shù)研發(fā)和商業(yè)化速度，是如何能夠借用別人的思維、方法、成果和方案結(jié)合到本身的項(xiàng)目中，降低科技和產(chǎn)品的研發(fā)成本和研發(fā)周期，帶來(lái)更高的投資效益和利潤(rùn)指標(biāo)。

　　項(xiàng)目財(cái)務(wù)及進(jìn)度管理

　　過(guò)去我們習(xí)慣的財(cái)務(wù)及進(jìn)度管理模式是依據(jù)項(xiàng)目交付進(jìn)度的百分比為依據(jù)，但這種管理思維多未能保證項(xiàng)目能夠如期完成交付。余下20%的任務(wù)不代表只需要20%的工期或預(yù)算完成。所以我們必須依據(jù)余下的任務(wù)不斷進(jìn)行評(píng)估，把管理的重點(diǎn)放在未完成的任務(wù)中。

　　在項(xiàng)目進(jìn)程中，各子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要定期提供完成里程碑交付所需工序的執(zhí)行情況，匯報(bào)余下工作需求，讓項(xiàng)目經(jīng)理能夠評(píng)估余下的工作是否能夠如期完成。子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須在任務(wù)過(guò)程中定期對(duì)技術(shù)人員的工作進(jìn)行監(jiān)控，在執(zhí)行過(guò)程中任何沒(méi)有規(guī)劃的工序是否合理，是否需要追加工時(shí)或工期，或是否應(yīng)該避免，如何避免等進(jìn)行評(píng)估。

　　項(xiàng)目經(jīng)理主要保障整個(gè)項(xiàng)目能夠在建立的基線(xiàn)上監(jiān)控項(xiàng)目的預(yù)算和進(jìn)度。每一個(gè)里程碑的交付完成后，接下來(lái)的里程碑必須在基線(xiàn)上余下的預(yù)算和余下工期內(nèi)完成交付。項(xiàng)目經(jīng)理在里程碑交付后必須評(píng)估余下的預(yù)算和余下的工期能否完成項(xiàng)目中剩余的每一個(gè)里程碑。是否需要調(diào)整余下各里程碑的交付目標(biāo)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)需要在里程碑交付的過(guò)程中不斷評(píng)估余下的工作是否可以在預(yù)設(shè)的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)完成。任務(wù)中各技術(shù)人員有沒(méi)有增加計(jì)劃工序以外的其他工作，評(píng)估技術(shù)人員對(duì)技術(shù)應(yīng)用及技術(shù)瓶頸會(huì)否影響及延誤里程碑的交付，是否能夠調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，避免或降低項(xiàng)目可能延誤的風(fēng)險(xiǎn)等情況。

　　企業(yè)的責(zé)任及投資

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須理解項(xiàng)目管理的經(jīng)費(fèi)并不是項(xiàng)目額外的支出，是保障項(xiàng)目能夠以低投入，高回報(bào)的一張保險(xiǎn)單費(fèi)用。同時(shí)企業(yè)必須提供機(jī)會(huì)讓技術(shù)人員嘗試轉(zhuǎn)型到全職項(xiàng)目經(jīng)理的過(guò)程，為企業(yè)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理人才，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不斷改善項(xiàng)目執(zhí)行的方法，帶出創(chuàng)新的成果。

　　只有全職的專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)度，投資，實(shí)施方法，時(shí)間，質(zhì)量，資源等直接或間接影響項(xiàng)目交付因素定期進(jìn)行評(píng)估，并依據(jù)項(xiàng)目交付進(jìn)程來(lái)建立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理模型，降低項(xiàng)目延誤或超支的風(fēng)險(xiǎn)，才真正能夠發(fā)揮項(xiàng)目管理應(yīng)用對(duì)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。尤其是在全球經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境中，適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理實(shí)踐能讓企業(yè)的項(xiàng)目投資順利達(dá)到預(yù)期的收益。