研究上市公司，尤其是集團(tuán)型上市公司，投資者在進(jìn)行投資分析時(shí)，對(duì)于集團(tuán)下屬事業(yè)部，分子公司的費(fèi)用控制尤為關(guān)注。在某種程度上來看，費(fèi)用的控制水平直接決定了上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表的漂亮程度。一旦具有特征性的費(fèi)用被投資分析師拿來和標(biāo)桿企業(yè)或者競爭對(duì)手進(jìn)行比較，經(jīng)營水平高低就一目了然。剛剛結(jié)束的國美之戰(zhàn)，就管理當(dāng)局拿出的對(duì)于其他行業(yè)很有競爭力的財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，很多投資者對(duì)此認(rèn)為，只有對(duì)比蘇寧相應(yīng)報(bào)表才能看出端倪，才能給經(jīng)營水平打分，否則只會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷。

　　因此，費(fèi)用控制也被很多集團(tuán)企業(yè)列為頭等大事。對(duì)于分子公司來說，一談到費(fèi)用，好像就是集團(tuán)公司想對(duì)費(fèi)用控制的更死，管得更嚴(yán)。其實(shí)費(fèi)用控制的初衷并非如此，在管理成本與費(fèi)用控制之間博弈，減少無謂的開銷?？偟恼f來，用好費(fèi)用這根指揮棒，可以起到很大的正面促進(jìn)作用。對(duì)于中國集團(tuán)企業(yè)來說，首先是經(jīng)驗(yàn)原則，雖然是不科學(xué)，但是最管用；其次是成本效益原則，將費(fèi)用成本與收益進(jìn)行權(quán)衡，使成本效益達(dá)到最優(yōu)，這就牽涉到一個(gè)規(guī)模效應(yīng)；再次是戰(zhàn)略布局原則，如果屬于戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，前期費(fèi)用鋪墊在所難免，即使變成沉沒成本，也能美其名曰，可能在市場推廣方面將更加大手筆，如果是夕陽產(chǎn)業(yè)，或者集團(tuán)不打算繼續(xù)發(fā)展，那么費(fèi)用控制方面就可以相對(duì)較嚴(yán)，不允許有例外的費(fèi)用；最后是可實(shí)現(xiàn)原則，任何規(guī)定，操作，均以實(shí)現(xiàn)為前提，控制費(fèi)用一定要有可操作性那么，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，又有哪些費(fèi)用控制模式，達(dá)到在管理費(fèi)用成本和費(fèi)用控制的效果之間達(dá)到平衡。筆者通過對(duì)國內(nèi)外的集團(tuán)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)企業(yè)總部對(duì)于分子公司費(fèi)用控制，發(fā)現(xiàn)有六種模式。

　　模式一：總量控制，自由支配

　　年初集團(tuán)總部下達(dá)收入預(yù)算目標(biāo)和利潤預(yù)算目標(biāo)，分子公司根據(jù)收入目標(biāo)、利潤目標(biāo)進(jìn)行控制成本、費(fèi)用。對(duì)于集團(tuán)總部來說，優(yōu)點(diǎn)是只控制成本、費(fèi)用總額，操作簡單；對(duì)于分子公司來說，權(quán)力下放，有利于充分發(fā)揮分子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。同時(shí)，集團(tuán)總部對(duì)于成本費(fèi)用的控制過于粗放，對(duì)分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況不了解，可能會(huì)失控，或者分子公司的謀反。集團(tuán)總部對(duì)其來說只是一個(gè)二傳手的統(tǒng)計(jì)功能。成本費(fèi)用只控制總額，未能隨業(yè)務(wù)量變化而變化，缺乏彈性，有時(shí)候還會(huì)造成實(shí)際發(fā)展情況與之嚴(yán)重脫節(jié)。在計(jì)算上，集團(tuán)總部根據(jù)收入和利潤目標(biāo)倒推成本費(fèi)用，對(duì)利潤目標(biāo)制定的要求較高，要求有合理的利潤目標(biāo)制定的方法，并且要求分子公司在利潤目標(biāo)上與集團(tuán)總部達(dá)成高度一致。央企下屬的二級(jí)集團(tuán)，一般均在不同程度上采用總量控制，只不過在自由支配上各家的自由度又各不相同，有些在總量上也是上下博弈的結(jié)果。

　　模式二：逐項(xiàng)上報(bào)，逐項(xiàng)審核

　　分子公司向集團(tuán)總部上報(bào)各種計(jì)劃，如出差計(jì)劃、辦公用品計(jì)劃、市場推廣計(jì)劃等，形成各項(xiàng)預(yù)算，集團(tuán)總部逐項(xiàng)控制，分項(xiàng)審核。對(duì)于集團(tuán)總部來說，按照費(fèi)用項(xiàng)目逐項(xiàng)進(jìn)行控制，可以對(duì)分子公司的管理活動(dòng)進(jìn)行源頭控制，可以對(duì)下屬分子公司的控制較為深入、細(xì)致，控制力度大。但與此同時(shí)操作成本高，要求集團(tuán)總部對(duì)子公司的計(jì)劃和活動(dòng)了解具體、深入。如果管不到位，瞎指揮，就會(huì)被下屬公司嚴(yán)重鄙視，屆時(shí)就臉面掃地，對(duì)于下一步的控制和審核留下陰影，另外對(duì)下屬公司控制過于嚴(yán)格，容易影響下屬企業(yè)的積極性。筆者了解一家二級(jí)的央企子集團(tuán)，對(duì)于下屬公司預(yù)算，直接是老總一支筆，我開始認(rèn)為對(duì)于整體的資金預(yù)算和投資預(yù)算應(yīng)該是很好，各種情況一竿子插到底。但我后來調(diào)研了其在地方上的公司之后，發(fā)現(xiàn)并非如此，下屬公司老總很悠閑，認(rèn)為虧損與己無關(guān)，國家政策調(diào)整對(duì)于產(chǎn)業(yè)的影響也與己無關(guān)，并反問我，著急又有什么用呢?？磥韺?duì)于預(yù)算費(fèi)用，權(quán)限管到什么程度，什么額度，有很大的學(xué)問。

　　模式三：分類管理，分類控制

　　分類管理、分類控制將費(fèi)用分為變動(dòng)和固定兩大類分別設(shè)定方法進(jìn)行控制。變動(dòng)部分，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)等，按照收入的一定比例確定費(fèi)用總額，從而控制費(fèi)用。不同的行業(yè)可以確定不同的費(fèi)用比例。比例的具體值可以根據(jù)各行業(yè)前三年的平均數(shù)來確定，也可以參照行業(yè)對(duì)標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。固定部分，如辦公費(fèi)、折舊費(fèi)、維修費(fèi)、水電費(fèi)等，按總額進(jìn)行控制?？傤~的參考因素，如前三年的平均數(shù)、行業(yè)的先進(jìn)數(shù)或平均數(shù)、集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)數(shù)等。企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用須單獨(dú)根據(jù)研發(fā)計(jì)劃報(bào)集團(tuán)審批。對(duì)于下屬企業(yè)發(fā)生的非正常支出應(yīng)于發(fā)生時(shí)報(bào)總部進(jìn)行審批。按照費(fèi)用與收入的關(guān)系，將費(fèi)用分為變動(dòng)與固定兩部分進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用控制的彈性化，費(fèi)用控制不會(huì)過于粗放。對(duì)于固定部分，參照歷史數(shù)據(jù)，包含既定的不合理性。如果企業(yè)的規(guī)模發(fā)生重大變化，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和人員都發(fā)生變化，原先屬于“固定”部分的費(fèi)用也不再“固定”，也將發(fā)生重大變化。

　　在應(yīng)用實(shí)踐中，一般將預(yù)算中的變動(dòng)部分認(rèn)定為能給收入帶來直接影響的要素。如廣告費(fèi)，宣傳，直接帶來訂單，對(duì)應(yīng)相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算也直接與銷售收入或者利潤間接的對(duì)接。如規(guī)定廣告費(fèi)用可以是銷售收入的15%，請(qǐng)客吃飯的招待費(fèi)可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來利益的，可以說，即使沒有銷售收入，這個(gè)固定費(fèi)用也是要花掉的，這個(gè)根據(jù)公司的規(guī)定又各不相同。

　　模式四：行業(yè)細(xì)分，比例核定

　　按照費(fèi)用總額占收入（或者利潤）的一定百分比來核定管理費(fèi)用。按照不同的行業(yè)分別確定費(fèi)用占收入（或者利潤）的比重。也可以將不同的行業(yè)分成幾大類，進(jìn)行管理。參考值可以為歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)先進(jìn)數(shù)據(jù)或行業(yè)平均數(shù)。若歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)數(shù)據(jù)相差較大，每年在歷史基礎(chǔ)上上浮或下降幾個(gè)百分點(diǎn)，逐步達(dá)到目標(biāo)。也可以根據(jù)自我情況，重新設(shè)計(jì)一套，適應(yīng)發(fā)展。比例核定操作簡單，成本較低，按照收入（或者利潤）確定費(fèi)用，符合成本效益原則。此種方法比較適合成熟、穩(wěn)定階段企業(yè)；但對(duì)于企業(yè)處于初創(chuàng)或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運(yùn)用起來就麻煩。

　　模式五：整體外包，利潤核定

　　相當(dāng)于將企業(yè)承包給你經(jīng)營管理者，預(yù)算不預(yù)算關(guān)系不大，但是你要上交利潤。你自己是純粹的利潤中心，與集團(tuán)總部掛鉤不大，只要到年終獎(jiǎng)利潤上交了就行了。或者你做好預(yù)算之后，在集團(tuán)總部進(jìn)行備案，也就是備備而已。平時(shí)擁有絕對(duì)的資金自由支配。充分調(diào)動(dòng)下屬公司的積極性，但犯錯(cuò)誤的概率也是直線上升。

　　模式六：引進(jìn)EVA，費(fèi)用成本化

　　集團(tuán)企業(yè)認(rèn)為，資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。資本成本是經(jīng)營所用資本的成本，是為補(bǔ)償公司投資者，債權(quán)人所要求的最低收入。通過引入EVA，諸多費(fèi)用均以成本化，諸如研發(fā)費(fèi)用，具有長期效應(yīng)的技能培訓(xùn)費(fèi)用，人才培養(yǎng)等作為成本處理。由于EVA牽涉諸多會(huì)計(jì)調(diào)整，所以在運(yùn)行過程中，首先要進(jìn)行費(fèi)用成本化的定義，以便具有可操作性。最終費(fèi)用的考核轉(zhuǎn)化成EVA凈值的衡量。

　　以上六種費(fèi)用控制模式，均具有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際操作中，根據(jù)具體情況，量身采用，或者結(jié)合采用。一旦用好費(fèi)用控制這根指揮棒，財(cái)務(wù)管理就迎刃而解，就能更好的為集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。