美國管理學會（AMA）報告顯示，替換一名雇員的成本至少相當于其全年薪酬的30%；對于技能緊缺的崗位，此項成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。

　　“我們公司似乎陷入了一個循環(huán)——不斷有人離職，不斷地招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。”負責人力資源的李先生任職上海一家知名的醫(yī)藥銷售公司，“營業(yè)狀況非常好，但利潤總是不理想。”李說，這個循環(huán)始于一年前公司總經(jīng)理的更換。

　　雇員流動成本

　　該公司總經(jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把！”當記者與他討論公司為什么不挽留這些員工時？該總經(jīng)理沒有直接回答筆者的問題，他說這些員工又不是特殊的人才，不值得花這么大的精力。當筆者繼續(xù)詢問員工們?yōu)槭裁措x開時，他說這是“員工自己的原因”。

　　“這是他們沒有認識到雇員流動暗藏著巨大的成本及其對公司利潤的損害”，說起類似的案例，意大利默洛尼衛(wèi)生潔具（中國）有限公司的人力資源經(jīng)理丁亞銘有極為深刻的理解，他甚至為此做了相當深入的研究。

　　當很多HR經(jīng)理感慨在公司中不受重視的時候，丁說他“掌握了與老板對話的要領———讓老板知道HR創(chuàng)造的利潤所在，即使HR不是直接的生產(chǎn)部門。”

　　他向筆者介紹了如何說服老板給打算離職的員工加工資的例子。意大利默洛尼公司是世界知名品牌阿里斯頓的擁有者，1996年進入中國并在無錫設立生產(chǎn)基地。丁說，有一個在默洛尼工作了兩年的生產(chǎn)工人提出加薪要求，并聲稱如果得不到滿足便要離職。丁根據(jù)該員工的過往業(yè)績確定了可以加薪的幅度后，向總經(jīng)理匯報這件事情。

　　“總經(jīng)理起先是不同意的，說這樣的員工再找一個就是了?！倍』貞浾f，老板總是不喜歡提出加薪要求的員工。但丁仔細地為老板算了一筆賬：該工人的平均月工資是800元，而市場上可招聘的熟練工的起始工資是1000元，可是根據(jù)該員工的情況在800元的基數(shù)上加50—100元就可以使該工人安心地工作下去，這顯然比招聘一個新員工劃算。

　　好處不僅僅如此，免去招聘新員工還省去了一項招聘費用和培訓費用，同時必須注意的是，該員工繼續(xù)穩(wěn)定地工作避免了因員工主動離開而帶來的隱性成本———員工離職對在職員工的工作效率總是有影響的。

　　“事實上雇員流動的無形成本遠遠高于雇員流動的有形成本。”于是丁的老板痛快地同意了加薪方案。

　　其實，丁亞銘遇到的問題是目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的。國內(nèi)公司的CEO們整日想著如何達到董事會的要求，為公司和股東創(chuàng)造更多的利潤。但筆者就“雇員流動成本與公司利潤”主題采訪眾多CEO、人力資源總監(jiān)時，很少有人意識到發(fā)生在身邊的雇員流動成本正在悄無聲息地吞噬著公司利潤。

　　比如，大多數(shù)企業(yè)的中高層經(jīng)理在討論或分析雇員流動尤其是雇員自愿流動時，往往只想到企業(yè)當前人力資源的損失或流失，而忽略或低估雇員流動對企業(yè)造成的特殊經(jīng)濟損失以及雇員流動對企業(yè)造成的中長期的影響。

　　大多數(shù)企業(yè)將雇員流動成本狹義地理解為離職成本（離職雇員流動的現(xiàn)金成本）或替換成本（即招聘廣告費用）等有形成本，而忽略了與此相關的其他成本，特別是雇員流動導致企業(yè)生產(chǎn)率下降等無形成本。

　　“CEO們的一個通病是，他們不相信現(xiàn)有雇員能夠通過培訓和開發(fā)可以達到企業(yè)發(fā)展的要求，卻相信新招聘員工具有超凡能力”，丁并不否認新員工的“鯰魚效應”，但輕視離職員工的結(jié)果是，公司高管不情愿對現(xiàn)有雇員支付有競爭力的工資，而情愿對新進的陌生雇員支付比原崗位雇員高出30%—50%的工資。

　　由于幾乎所有公司的招聘、培訓、解聘等費用都屬于人力資源部門的預算，而與業(yè)務部門沒有直接的關系，造成絕大部分的中層經(jīng)理對于本部門雇員流動成本漠不關心。目前很少有企業(yè)在年度預算中包含完整的雇員流動成本（有形和無形），預算只包含招聘費用、雇員離職經(jīng)濟補償?shù)炔糠钟行纬杀尽?br>
　　成本知多少

　　企業(yè)從一個雇員流動開始到替換結(jié)束的整個過程中究竟需要多少成本呢？人力資源專家們認為不能一概而論，這主要受具體的崗位、行業(yè)、地區(qū)、雇員的工資、福利、工齡、資歷等諸多因素的影響。

　　“這個成本包含新雇員的試用期工資，一般是6個月”，西門子通信（上海）公司的人力資源專員對記者說，如果使用者不符合要求，這種成本會更高。

　　“這些成本只是整個雇員流動成本的冰山一角”，丁亞銘根據(jù)自己的研究，認為國內(nèi)公司頻繁的人員流動成本至少相當于崗位全年薪酬的30%以上，而高層經(jīng)理的流動成本更大。

　　雇員流動總成本一般是指雇員流動過程中發(fā)生的成本之和。它是雇員全年工資收入和福利成本相加之后再乘以根據(jù)具體崗位確定的損耗率（AttritionRate）。據(jù)美國管理學會（AMA）的報告，替換一名雇員的成本至少相當于其全年薪酬的30%，對于技能緊缺的崗位，此成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。根據(jù)WilliamG.Bliss的報告，在管理和銷售崗位的雇員的流動成本可高達離職雇員全年薪酬的200%—250%.

　　“這些估計還是十分保守的，因為上述流動成本的估計并沒有完全計算企業(yè)就雇員的離職、職位空缺、替代、生產(chǎn)率或?qū)W習曲線損失以及培訓等方面的投入。”丁亞銘對記者分析了他對這些估算數(shù)字的理解。

　　由于目前在企業(yè)中還沒有專門就雇員流動設立會計科目，與雇員流動等相關的費用都是分攤在管理費用等其他科目中的，所以，雇員流動成本正在不斷吞噬著企業(yè)的利潤，甚至影響到員工士氣和企業(yè)生產(chǎn)率，可以說是“企業(yè)利潤的無形殺手”。