一前言

　　1995年11月，深圳市委市政府任命我為深圳機場（集團）公司總裁。從那時到現(xiàn)在的兩年多時間里，我認(rèn)真遵照市委市政府要求，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，狠抓管理，拓展國際業(yè)務(wù)，創(chuàng)造良好的社會和經(jīng)濟效益，與此同時，針對國有企業(yè)經(jīng)營管理中成本管理這一突出問題，作了一些有益的探索與實踐。現(xiàn)就這一探索試作一剖析，希望這種剖析于我個人、于其他國有企業(yè)管理者都能有所裨益。

　　二背景描述

　　1995年當(dāng)我來到深圳機場（集團）公司時，深圳機場已經(jīng)正式投入運作4年，公司無論在民航運輸主業(yè)還是在多元化經(jīng)營方面都得到了迅猛發(fā)展，各項指標(biāo)都有了顯著增長。

　　從深圳機場內(nèi)部看，在民航運輸主業(yè)方面，深圳機場三年邁出三大步，旅客吞吐量、貨郵行吞吐量、航空器起降架次高速增長，綜合指標(biāo)評定已躋身全國第五大繁忙空港之列。由于深圳這個城市在全國政治、經(jīng)濟、文化生活中的地位，以及珠江三角洲眾多機場的迅猛發(fā)展，深圳機場的主業(yè)生產(chǎn)在今后已很難再有象1992-1995年那樣的突飛猛進。在多種經(jīng)營方面，與民航運輸主業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)例如客貨銷售代理、廣告等，在1992-1995年都伴隨著深圳機場的發(fā)展而有了顯著的進步，達到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。1995年以后民航運輸業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)u趨穩(wěn)定，也自然使這些相關(guān)業(yè)務(wù)難以再次出現(xiàn)高增長走勢。而且，近幾年來，由于國家宏觀調(diào)控的影響，深圳機場的多種經(jīng)營開始受到了較強沖擊，例如旅游、開發(fā)、投資等業(yè)務(wù)開展得不理想，不單是難以出現(xiàn)迅猛的發(fā)展勢頭，甚至還有可能成為整個集團公司發(fā)展的包袱。因此，深圳機場的現(xiàn)狀使我們不得不轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)利潤的重點不得不從高速發(fā)展轉(zhuǎn)到穩(wěn)步增長和內(nèi)部挖潛上來。

　　從深圳機場（集團）公司的外部環(huán)境看，黨的十五大以后，為實現(xiàn)“九五”計劃和2010年的奮斗目標(biāo)，實現(xiàn)兩個具有全局意義的根本性轉(zhuǎn)變成了關(guān)鍵，即“經(jīng)濟體制從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟增長方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變?！痹谶@樣的條件下，不論是深圳經(jīng)濟特區(qū)還是民航界，狠抓這兩個根本性轉(zhuǎn)變都成為各自的中心工作。因此，不管是從深圳機場（集團）公司內(nèi)部發(fā)展的現(xiàn)狀還是從外部條件看，集約型經(jīng)營成為了我們的工作重點，內(nèi)部挖潛成為了增加利潤的重要手段，而成本控制正是有效地實行內(nèi)部挖潛、實現(xiàn)集約型經(jīng)營的重要手段之一。

　　三提出對策

　　我在詳細了解了機場業(yè)務(wù)運作的前提下，召集集團領(lǐng)導(dǎo)一班人認(rèn)真分析全公司的業(yè)務(wù)情況，研究“增收節(jié)支”的具體措施，首先在領(lǐng)導(dǎo)中統(tǒng)一思想。針對企業(yè)非生產(chǎn)性開支及生產(chǎn)性開支過高的狀況，決定在節(jié)約開支、降低成本等方面入手，我明確提出：結(jié)合集團中心工作，首先要精簡機構(gòu)、優(yōu)化人員、合理劃分業(yè)務(wù)職責(zé)、理順業(yè)務(wù)流程，提高辦事效率。1996年我的第一項舉措即是精簡管理層，將集團機關(guān)由市內(nèi)搬回機場，取消管理中間環(huán)節(jié)。經(jīng)過機構(gòu)、人員重組，解決了管理重疊和多層次問題，不僅提高了機關(guān)辦事效率，在成本控制上也獲得很好效果。之后，為加大費用控制力度，我要求各部門不僅要完善規(guī)章，而且要引進監(jiān)督制約機制，實施“歸口管理，分工協(xié)作，層層把關(guān)，互相監(jiān)督”，我要求各級領(lǐng)導(dǎo)帶頭遵章守紀(jì)，對于日常費用控制必須從嚴(yán)掌握。1996年隨著各項舉措的相繼出臺與實施，為公司節(jié)省行政支出近千萬元。

　　回顧1996年走過的道路，可以得出一個結(jié)論：在目前機場經(jīng)營規(guī)模下，一定有一個較為合理的成本支出，而且這個成本支出較目前實際成本應(yīng)有一個相當(dāng)大差距，然而要想找到這個理想的成本支出點并非易事。眾所周知，民航屬于交通運輸行業(yè)，其企業(yè)產(chǎn)品是一種“服務(wù)”，而并非象“邯鋼”生產(chǎn)出的產(chǎn)品那樣直觀，如何采用科學(xué)手段去控制生產(chǎn)這種服務(wù)型產(chǎn)品所支出的成本？我結(jié)合自己多年來積累的理論知識和實踐經(jīng)驗，采用“成本逐年減成定位法”，利用滾動循環(huán)去尋找企業(yè)在經(jīng)營過程中成本支出的比較理想點。

　　首先：我要求公司各相關(guān)職能部門，特別是人事、財務(wù)、國有資產(chǎn)部深入實際調(diào)研摸底，除取消一些不合理支出外，根據(jù)實際將1997年的計劃成本點定位在1996年實際成本支出的90％的位置，即較1996年支出下降10％，將通訊費、維修費、車輛管理、油耗、水電費、辦公用品費、低值易耗品等費用，相應(yīng)下降10％，分季度核定之后下達到各業(yè)務(wù)部門，并明確要求凡無故超出計劃指標(biāo)者，自行承擔(dān)超計劃費用，節(jié)余者，從節(jié)約費用中提出一定比例予以獎勵。

　　第二步：各業(yè)務(wù)部門盡可能地將成本費用做進一步分解，落實到每位員工，強調(diào)超支處罰，節(jié)支獎勵。

　　第三步：職能部門按照季度逐項進行跟蹤考核控制。

　　1997年，公司各項業(yè)務(wù)不斷擴大，榮獲多項殊榮，企業(yè)效益突飛猛進，而那些可控費用非但未超出計劃，而且各部門在承包指標(biāo)上還有不同程度的節(jié)余，這一舉措較1996年又為公司節(jié)約近600萬元行政辦公支出。于是，我將節(jié)余部分的20％拿出來獎勵廣大員工，使員工分享到節(jié)約帶來的實惠。

　　從1996、1997年的成本控制實踐中，我體會到，成本控制得好壞，直接關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟效益的好壞，一位經(jīng)濟學(xué)家說過：“節(jié)省一分錢好比賺得一分錢”，話雖好講，但要想將其運用到企業(yè)成本管理中產(chǎn)生作用，那需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)堅定的決心和勇氣，需要企業(yè)中每位員工的參與，需要有科學(xué)地測算，滾動式的、準(zhǔn)確的動態(tài)管理，再加上具有激勵作用的分配方式等，使中層干部管理意識得到加強，控制指標(biāo)下達之后，干部們更加大膽地實施管理，員工們更加理解并能積極配合管理，服從管理，而集團領(lǐng)導(dǎo)在宏觀控制方面更扎實有效。

　　1998年，根據(jù)詳細的測算，我又不失時機地將1998年各項業(yè)務(wù)費用指標(biāo)在1997年實際發(fā)生的基礎(chǔ)上平均下降8％，核定各項費用標(biāo)準(zhǔn)后下達到各個部門，企業(yè)上下逐漸形成全員參與節(jié)約成本的新局面。我充分相信，在全集團共同努力下，企業(yè)經(jīng)營的成本之底──成本支出比較理想點一定能被找到，企業(yè)的成本支出一定可以得到有效控制。

　　從理論上講，從事任何一項生產(chǎn)或經(jīng)營活動都存在著一個比較理想的成本支出，然而要找到這個比較理想的成本支出并非易事。私營企業(yè)總是最大限度地降低生產(chǎn)支出，以獲得最大的利益，在成本控制上采取的手段是非常實用的。在公有制形式下，國有企業(yè)的資產(chǎn)歸屬于國家，在經(jīng)營方面，除了依靠相應(yīng)的法律法規(guī)、經(jīng)營指標(biāo)加以限制之外，更多的需要企業(yè)家具備高度的責(zé)任感和事業(yè)心，有堅定的信念去保護國有資產(chǎn)，使之增值。因此最大限度地“增收節(jié)支”是擺在每位國企管理者面前重大課題，對于國有資產(chǎn)主體──國家而言，如何使一個虧損的企業(yè)不再虧，如何通過加大管理力度使企業(yè)能夠更多地獲利？這些都是國企經(jīng)營管理者需要研究的問題。

　　幾年來，通過采取成本探底理論反復(fù)實踐，企業(yè)形成了全員參與的降低消耗的新氣象，因為采取目標(biāo)與激勵相結(jié)合的管理手段，有效地控制了成本?！肮芾碚吒夜埽瑔T工們服從”于是產(chǎn)生了較為理想結(jié)果，有效地控制了成本。這是“探底理論”較好地解決的第一個問題。

　　理論探底是一個動態(tài)過程，是一個不斷向理想點漸近的過程。而在實際工作中，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，決定了其在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，必須支出相應(yīng)的成本，否則將無法實現(xiàn)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。由此可見，“比較理想成本底限”實際上是存在的，那么如何找到或是接近這個“底限”，是“探底理論”需解決的另一個問題。

　　經(jīng)過分析比較，從理論的角度提出如下假設(shè)：

　　當(dāng)某項費用支出經(jīng)過反復(fù)壓縮調(diào)整達到一個點位，我們可以認(rèn)為這個成本支出點即是該項費用在目前生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模下的比較理想成本點，理想成本點特征如下：

　　一、通過周密調(diào)研和不斷循環(huán)跟進才到達的成本點。

　　二、輔助以完善的規(guī)章制度，優(yōu)化精簡的構(gòu)架和辦事的高效率。

　　三、從激勵機制的效果來看，已達到相對的不獎不罰的平衡點位；在滾動循環(huán)過程中，由于主觀假設(shè)的偏差，肯定會有一個超出計劃成本點的實際成本支出點，而為此管理者和相關(guān)員工將共同承擔(dān)超出的成本費用。

　　四、在下一個生產(chǎn)周期，根據(jù)成本超出的幅度適當(dāng)上調(diào)成本指標(biāo)，再經(jīng)過嚴(yán)格的管理和控制，比較理想成本點即將出現(xiàn)。

　　四具體操作舉例

　　（一）選擇可變費用進行分析，了解影響該項費用的各種因素。在此，我們僅選定集團本部和機關(guān)通訊費用作為分析目標(biāo)。

　　（二）結(jié)合以往該項費用的使用情況，特別是該項費用與生產(chǎn)業(yè)務(wù)量變化的關(guān)系，確定本目標(biāo)階段降低成本的幅度。設(shè)定1995年通訊費用為100萬元，1996年擬降低10％，即1996年計劃數(shù)90萬元。

　?。ㄈ┑谝粋€PDCA循環(huán)，即將此目標(biāo)成本根據(jù)1995年實際發(fā)生，按比例分解到各部門，實行全面控制，并明確獎懲制度。

　　（四）1996年度結(jié)束后，經(jīng)過全員努力，結(jié)果實際發(fā)生通訊費用設(shè)定為80萬元，較計劃下降了10萬元，按年初計劃將所節(jié)約的10萬元的20％作為獎勵。

　?。ㄎ澹┻M入第二個PDCA循環(huán)，即：1997年在制訂通訊費用時，根據(jù)1996年實際發(fā)生費用下降5％，即從80萬元降到76萬元，制訂目標(biāo)后層層分解下去。

　?。┠甑准僭O(shè)使用為75萬元，又節(jié)省1萬元，獎勵。而由此可見，實際消耗與計劃相距甚近，可以說，距理想成本點已不遠。

　　（七）進入第三個PDCA循環(huán)，即：1998年制訂通訊費用標(biāo)準(zhǔn)時，按照73萬元訂計劃，并分解下去。

　?。ò耍┠甑讓⒂幸粋€實際發(fā)生值，如超出73萬元，則超出部分中一部分需由員工從自身浮動工資中支付，作為罰金。如果當(dāng)超出金額所占計劃總額比例在總費用的1-2％左右時，可認(rèn)定該點即為比較理想成本點。

　　五理論依據(jù)

　　上述做法基于以下理論依據(jù)：

　?。ㄒ唬┏杀究刂评碚摚浩湟罁?jù)是西方經(jīng)濟學(xué)中已經(jīng)較為成熟的理論──成本控制的理論極限法，具體如下：

　　任何一個經(jīng)營單位為維持其經(jīng)營的正常運轉(zhuǎn)而付出的最低成本費用支出（不考慮特殊現(xiàn)狀），即是理論極限成本。這個極限存在的前提條件是：

　　1、架構(gòu)最精簡。

　　2、人員最優(yōu)化。

　　3、業(yè)務(wù)流程最合理。

　　4、運作效率較（最）高。

　　因此，理論極限成本與實際成本支出存在著一個較大的差值，這個差值即是我們希望節(jié)約的目標(biāo)值，這個目標(biāo)值的節(jié)約完成程度，應(yīng)作為考核獎懲的依據(jù)。

　?。ǘ┕芾韺W(xué)理論依據(jù)：

　　1、目標(biāo)管理理論（美國著名管理學(xué)家提出）

　　目標(biāo)管理，是指先由企業(yè)制訂出一定時期內(nèi)（一般為一年）期望達到的總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，制訂出各自的分目標(biāo)，并積極主動地想方設(shè)法實現(xiàn)這些目標(biāo)的一種管理方法。

　　2、PDCA循環(huán)法：

　　P─計劃；D─執(zhí)行；C─檢查；A─處理。經(jīng)過設(shè)定一個計劃目標(biāo)，立即進入執(zhí)行過程中，之后是跟蹤檢查，直至將檢查結(jié)果反饋于計劃目標(biāo)中進行調(diào)整，進入下一個循環(huán)。

　　這是一個不斷在運動中漸漸向目標(biāo)靠近的方法，起初多用于質(zhì)量控制當(dāng)中。

　?。ㄈ┘罾碚摚?br>
　　為實現(xiàn)成本控制這一目標(biāo)，必須形成一種全員參與的局面，同時，獎懲機制即激勵機制必須健全，促成全員非但必須而且是積極地參與。根據(jù)不同的需求設(shè)定不同的激勵方式，例如，對于普通員工的激勵可以采用獎罰浮動工資的辦法實現(xiàn)激勵，對于中層領(lǐng)導(dǎo)則以業(yè)績的考核為主，輔助以精神鼓勵和一定的物質(zhì)獎勵辦法。即基層的物質(zhì)性獎罰居多，而中高層則以精神鼓勵榮譽為主。

　　六制度保證

　　設(shè)定了成本控制目標(biāo)后，我們還應(yīng)采取具體的行之有效的方式保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　（一）教育廣大干部員工樹立“節(jié)支即增收”的觀念，強化成本觀念，使大家有“人人當(dāng)家理財，處處精打細算”的良好風(fēng)氣。

　?。ǘ﹪?yán)格規(guī)章制度，令行禁止，切切實實貫徹目標(biāo)成本責(zé)任制。

　　（三）根據(jù)成本費用的不同特點，制定不同的成本控制方法，例如，公關(guān)接待費用不是由全體員工共同控制使用的費用，因此，要針對這一特點重點控制好少部分人對費用的使用，尤其要注意公開透明，接受群眾監(jiān)督，以此來較好地控制費用。

　?。ㄋ模┳プ】己诉@一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，嚴(yán)格質(zhì)量考核，貫徹質(zhì)量否決權(quán)原則，在質(zhì)量保證的前提下加大成本管理。

　?。ㄎ澹┙⒊杀痉治鲋贫群统杀緟R報制度，使成本分析日益走上科學(xué)化的軌道，并使好的成本控制方法能在公司范圍得到廣泛使用。

　?。┛茖W(xué)地處理好獎罰關(guān)系，制訂靈活的分配辦法，使成本控制與員工的個人利益緊密相聯(lián)，提高員工參與成本控制的積極性。

　　七貫徹結(jié)果

　　在兩年多的實踐中，盡管我們走了一些彎路，盡管我們的實踐還存在這樣那樣的不足，但我們也嘗到了成本控制的甜頭，取得了可喜的成果。

　?。ㄒ唬┏杀究刂埔庾R已蔚然成風(fēng)，“節(jié)支即增收”的觀念深入人心，公司上下形成了“向降低成本要效益”的良好風(fēng)尚。

　?。ǘ┰诿窈竭\輸主業(yè)和多種經(jīng)營業(yè)務(wù)已趨平穩(wěn)發(fā)展的1996-1997年，盡管受到國家宏觀調(diào)控的影響，盡管承擔(dān)了耗資巨大的第二候機樓的建設(shè)，由于狠抓成本控制，深圳機場（集團）公司仍保持了利潤的明顯增長，各項業(yè)務(wù)開展得有聲有色。

　?。ㄈ┯捎谧プ×私档统杀具@個關(guān)鍵點，我們在狠抓“兩個轉(zhuǎn)變”的進程中也取得了顯著成績。我們以降低成本為中心，以點帶面地全面深化企業(yè)內(nèi)部改革，逐步構(gòu)筑起大財務(wù)、大人事、大資產(chǎn)的“三大”管理體系，健全了企業(yè)經(jīng)營機制，改善了企業(yè)管理水平，提高了企業(yè)素質(zhì)，使集團資產(chǎn)負債率由1995年的72％下降至1997年的60％，為公司的全面走向良性循環(huán)軌道，特別是股份制公司的成功上市奠定了基礎(chǔ)。

　　結(jié)束語

　　我到深圳機場（集團）公司這兩年多時間里，作為一名國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)代表，我不僅積極致力于企業(yè)創(chuàng)造良好社會效益和經(jīng)濟效益，還充分借鑒國內(nèi)外先進管理理論與方法，結(jié)合自己的實踐經(jīng)驗，分析企業(yè)實際，在企業(yè)成本管理與控制上大作文章，作好文章，利用行政、技術(shù)等手段，克服重重阻力，承受來自諸多方面的壓力，堅持不懈地全方位地向企業(yè)經(jīng)營的比較理想成本點漸近，利用成本理論外延至企業(yè)的人事、財務(wù)和資產(chǎn)管理當(dāng)中，一改粗放型經(jīng)營為集約型經(jīng)營，充分發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，黨政齊抓共管，使員工成本控制意識不斷增強。通過將對員工的激勵與成本管理科學(xué)有機地結(jié)合，達到全員參與共同管理的目標(biāo)。

　　誠然，在實踐中我清楚地看到，建立現(xiàn)代企業(yè)制度對于企業(yè)真正能夠以市場為導(dǎo)向，真正能夠行使自我經(jīng)營、自我發(fā)展的權(quán)力是何等重要。同時，我也清醒地認(rèn)識到，企業(yè)在建立了現(xiàn)代企業(yè)制度之后，并不能說企業(yè)從此就可高枕無憂、坐享其成了，國有企業(yè)的生存與發(fā)展依然要靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對國有資產(chǎn)高度負責(zé)的精神，靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人堅定的信念、靠管理者的科學(xué)決策與管理、靠全員的用心參與和真抓實干，等等這些，都給企業(yè)黨政領(lǐng)導(dǎo)人提出了更多值得研究的新課題，在此，我愿以此文中管窺之見與大家共同交流和學(xué)習(xí)，以期為國有企業(yè)之發(fā)展探索新路。