CFO（首席財(cái)務(wù)官）是現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的高級管理職位。從發(fā)展趨勢看，CFO將成為公司的戰(zhàn)略決策者和價(jià)值工程師，CFO制度將是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。基于此種情況，2005年8月12日在北京召開了“現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)下的CFO角色”高層論壇，研究和探討CFO前沿管理問題和CFO管理模式問題。

　　王文輝：各位尊敬的來賓下午好，說到績效管理，大家都會想到績效卡，六個(gè)西格瑪之類的名詞，我今天不會和大家探討這些先進(jìn)的管理理念，我今天的題目是和各位經(jīng)理交流CFO如何作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者面對的技術(shù)挑戰(zhàn)，說到技術(shù)這個(gè)詞，史先生也有提到。

　　CFO在現(xiàn)代企業(yè)越來越趨向于扮演企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者角色，在聯(lián)邦快地的首席執(zhí)行管的觀點(diǎn)是具有代表意義的，他認(rèn)為CEO留下的戰(zhàn)略，一般就是CFO和CEO執(zhí)行的，CFO執(zhí)行的就是建立強(qiáng)大的責(zé)任體系以及檢測責(zé)任體系的能力，這充分體現(xiàn)了CFO在績效管理中的決策方法和手段，大家到現(xiàn)在對這個(gè)觀點(diǎn)已經(jīng)有一定的認(rèn)同了。

　　再來看一組第三方調(diào)查的數(shù)字，在全球首席財(cái)務(wù)官的調(diào)查中，對于財(cái)務(wù)官最關(guān)心面臨的五大挑戰(zhàn)中最為關(guān)心的就是改善企業(yè)的績效管理，有45％的CFO都把這個(gè)作為自己首要面臨的挑戰(zhàn)，第二項(xiàng)就是改善治理風(fēng)險(xiǎn)控制，有42％的CFO認(rèn)為需要改善計(jì)劃預(yù)算和預(yù)測，這個(gè)圖在陳總的演講當(dāng)中已經(jīng)看到，這個(gè)圖也是我們認(rèn)為作為企業(yè)績效必須形成閉環(huán)式管理的幾各環(huán)節(jié)，任何企業(yè)第一步都需要知道自己的目標(biāo)，目標(biāo)是由財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)組成的，部門的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相吻合，對于每一個(gè)目標(biāo)，我們都需要用企業(yè)資源，業(yè)務(wù)模型來進(jìn)行評估，業(yè)務(wù)模型代表了企業(yè)的資源，活動，產(chǎn)能，約束，以及收入，設(shè)定目標(biāo)和建立業(yè)務(wù)模型是決定企業(yè)成敗與否的關(guān)鍵，計(jì)劃是關(guān)心的活動，計(jì)劃要反應(yīng)活動的真實(shí)情況還要及時(shí)能夠進(jìn)行調(diào)整，監(jiān)控要求將實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果和計(jì)劃進(jìn)行對比和計(jì)策，當(dāng)結(jié)果的差異產(chǎn)生以后需要使用一些技術(shù)的手段來尋找根源，根據(jù)各自的監(jiān)控活動分析能力強(qiáng)大，也就能做出有效的檢測。

　　無論內(nèi)部外部的股東都需要及時(shí)了解到有關(guān)業(yè)績的報(bào)告，理想的報(bào)告是應(yīng)該能提供在一個(gè)事實(shí)情況基礎(chǔ)下多種的報(bào)告，來適應(yīng)關(guān)系層不同的要求，但是在實(shí)際操作中間，我們都會面臨各種各樣的問題，這些障礙使得企業(yè)在使用績效管理的過程中間，不會一蹴而就，這些問題就是由于數(shù)據(jù)的破碎，分析工具的缺乏，造成無法獲得準(zhǔn)快速準(zhǔn)確的報(bào)表，固態(tài)的計(jì)劃無法準(zhǔn)確體現(xiàn)業(yè)務(wù)的變化，并且成為業(yè)績考核的重要依據(jù)而流于形式，我們看一個(gè)實(shí)例。

　　這系一個(gè)國內(nèi)大型的制造業(yè)的情況，它在經(jīng)歷了這幾年市場和利潤高速增長之后，現(xiàn)在的情況是增長的趨勢越來越緩慢，管理層要求能夠盡快實(shí)行全面預(yù)測管理，并以此成為績效考慮的標(biāo)準(zhǔn)，降低成本，在請了國內(nèi)知名的財(cái)務(wù)專家，和財(cái)務(wù)人員配合，在六個(gè)月的時(shí)間內(nèi)對整個(gè)企業(yè)做出了全面預(yù)算規(guī)范，這個(gè)兩百頁的預(yù)算，和預(yù)算表格的產(chǎn)生，給財(cái)務(wù)部門帶來了新的問題，就是規(guī)范和流程是非常先進(jìn)，預(yù)算的表格和項(xiàng)目也是全面和系統(tǒng)，但是如何來真正實(shí)施這份規(guī)范，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算管理，在這家企業(yè)，兩百多個(gè)核算單位，有一百多個(gè)產(chǎn)品，一千多個(gè)型號，每年只是做一次核算，每年按做一次回國，現(xiàn)在全面預(yù)算不僅要求它提高頻率，而且要求效率提高好幾倍，在現(xiàn)有手段上基本上是不可能的。在這種情況下面我們有什么辦法，同樣我們從聯(lián)邦快地的經(jīng)驗(yàn)中會得到一些啟示。

　　人個(gè)因素以外，技術(shù)在成功的實(shí)施過程中間也扮演著重要的角色，現(xiàn)在我們看一看技術(shù)扮演的重要角色，這里有兩個(gè)真實(shí)的案例，一個(gè)是國外的公司，一個(gè)是中國的企業(yè)，他們通過技術(shù)手段提出自己企業(yè)績效管理的能力，羅技公司是世界知名的計(jì)算機(jī)制造商，在羅技公司每各行其CFO都需要給管理層提供一個(gè)3D包裹，就是有關(guān)于訂貨，和庫存的報(bào)告，他們新的CEO來了以后，覺得這個(gè)每周一次的報(bào)告是不夠的，不能反應(yīng)公司的業(yè)績能力，由于原來的3D報(bào)告是用電子表格完成的，要提高頻率達(dá)到每天一次3D報(bào)告，用傳統(tǒng)手段是不行的，所以他們在羅技公司推廣建立先進(jìn)分析和報(bào)告平臺，經(jīng)過了一系列的技術(shù)改造措施以后，這個(gè)新的先進(jìn)分析報(bào)告平臺能夠每天發(fā)布最新的3D報(bào)告，而且3D報(bào)告不再通過傳統(tǒng)形勢手工分發(fā)給每位管理者，而是通過每位管理者桌面的駕駛艙和駕駛盤，自動送取，使得每一個(gè)高級經(jīng)理可以自己查詢分析，并且利用這些功能獲得自己個(gè)性化的需求，羅技公司的CFO實(shí)施了三資方針，速度，擴(kuò)展性，靈活性是在績效管理實(shí)施中的最為重要的三個(gè)要素，我認(rèn)為認(rèn)為這三點(diǎn)要素可以作為所有公司在實(shí)施績效管理的原則。

　　剛才幾位演講者提到了《薩－奧法案》，《薩－奧法案》的提出，要求上市公司能更及時(shí)準(zhǔn)確地提供自己的財(cái)務(wù)報(bào)表，剛才陳梅女士還談到他的一個(gè)朋友在惠普公司，因?yàn)椤端_－奧法案》而曾經(jīng)推遲過財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)布的時(shí)間，而羅技公司在實(shí)施了先進(jìn)的報(bào)道平臺以后，不僅沒有推遲，而且還提前了，在原先他們的財(cái)務(wù)報(bào)告，他們的年終報(bào)告的報(bào)告中心是二十天，有一次因?yàn)樗麄儧]有達(dá)到業(yè)績，她們希望能夠跟資本市場以及投資者快速溝通，他們要取信于資本市場，他們用四天就完成了整個(gè)財(cái)團(tuán)的結(jié)帳，在新年來臨的第九天就發(fā)布了新的財(cái)務(wù)狀況，而且還不是最快的，索尼公司他們現(xiàn)在只有一天時(shí)間就可以把整個(gè)的全球的子公司財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合并，第三天發(fā)布他的財(cái)務(wù)報(bào)表，這個(gè)表現(xiàn)就是技術(shù)的代表，這些企業(yè)從本質(zhì)上來講，帶來了巨大的變化。

　　讓我們看看國內(nèi)企業(yè)，他們?nèi)绾卫眉夹g(shù)來提高自己的績效管理的水平，中國石化，從最新的財(cái)富五百強(qiáng)來看它已經(jīng)是中國最大的企業(yè)了，它在2003年時(shí)所面臨的業(yè)務(wù)難點(diǎn)是什么，由于原油價(jià)格的上漲，每年做一次預(yù)算很難作為業(yè)績考核的指標(biāo)，資本市場也認(rèn)為它們的核算不能大家一個(gè)可以取信的成都，在中國石化從總部到三級單位一共有一千多個(gè)實(shí)體，龐大的組織之外還需要有復(fù)雜的預(yù)算項(xiàng)目，它原來只是用電子表格進(jìn)行財(cái)務(wù)計(jì)算和預(yù)算的合并，但是手工已經(jīng)無法實(shí)現(xiàn)，三級單位到總部匯總一次就需要花掉一個(gè)月的時(shí)間，如果滿足總部要求的月算的能力，他們就是希望實(shí)施預(yù)算管理系統(tǒng)提高自己預(yù)算管理的效率，讓我們看看，它實(shí)施預(yù)算管理系統(tǒng)管理上的變化。

　　現(xiàn)在中國石化它的時(shí)候已經(jīng)從一個(gè)月縮短到兩天，每個(gè)月的前兩個(gè)月不僅可以可以完成分析，而且可以完成閱讀預(yù)算，所以中國石化只是作為向資本市場發(fā)布的參考依據(jù)，對內(nèi)他們?nèi)扛鶕?jù)月度預(yù)算的結(jié)果，來進(jìn)行對于下述企業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)，由于系統(tǒng)的能力的提高，使得中國石化進(jìn)一步提出了我希望細(xì)化我預(yù)算的內(nèi)容，我希望增加我的預(yù)算項(xiàng)，這個(gè)在原來只用電子表格的年代是根本無法想象的。

　　剛才的兩個(gè)案例真實(shí)地反應(yīng)了如果企業(yè)善于利用技術(shù)手段是可以從局部入手的，局部提高自己的績效管理水平，從而實(shí)行閉環(huán)式的績效管理流程，關(guān)鍵是已經(jīng)具備的已經(jīng)具備條件的，無論是財(cái)務(wù)的管理報(bào)告的整合，還是全面預(yù)算管理，或者是建立感覺者儀表盤或者員工記分卡，我們總結(jié)了九條原則，這個(gè)條原則是可以幫助企業(yè)，在實(shí)施績效管理過程中，發(fā)現(xiàn)問題，和不利影響，找到解決方案和預(yù)測結(jié)果用的。

　　距離而言，結(jié)合我剛才介紹的案例，原則四，是指導(dǎo)企業(yè)如何建立更加有效的計(jì)劃和預(yù)算體系，新的預(yù)算體系需要具備什么能力才能解決績效管理的要求。原則五，在指導(dǎo)企業(yè)如何建立最直接迅速管理的儀表盤和報(bào)告體制時(shí)，讓績效管理的每個(gè)角色都能充分地參與到績效管理當(dāng)中來，時(shí)間關(guān)系這九條原則我就不一一說了，這九條原則記錄在一本天天向上的書里面，這個(gè)書今天已經(jīng)贈送給大家了。

　　企業(yè)可以完全把這九條原則作為自己實(shí)施績效管理的健康檢查卡，對照檢查并逐一找到解決障礙的技術(shù)方法，當(dāng)然我們必須承認(rèn)，在實(shí)施績效管理的過程中間，技術(shù)雖然很重要，但是排在首位的依然是人的因素。

　　下面用最后一點(diǎn)時(shí)間我們來介紹一下海波龍公司，海波龍是一家在美國上市的信息技術(shù)公司，是一家軟件公司，我們的客戶在全球也超過了一千多家，而我們的企業(yè)績效管理的軟件是幫助企業(yè)用技術(shù)手段來提高自己績效管理的平臺，我們的軟件技術(shù)可以幫助企業(yè)提高績效管理的能力，建立平衡記分卡，等等，剛才中國鋁業(yè)的陳總，他詳細(xì)介紹了他們的一些經(jīng)驗(yàn)，我相信他們現(xiàn)在實(shí)施的全面預(yù)算管理的規(guī)范，如果能夠和我們的預(yù)算管理信息系統(tǒng)結(jié)合在一起的話，那如虎添翼。

　　在整個(gè)企業(yè)績效管理軟件的市場上面，海波龍公司是當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者，我們比第二名，ICP公司在這個(gè)領(lǐng)域市場占有率超過有兩倍之多。我們在進(jìn)入中國三年以來逐步對中國本地的企業(yè)所接受，在中國很多管理上比較新型優(yōu)秀的公司很多都已經(jīng)是我們的客戶。注入中國石化，中國海洋石油，中國移動，寶鋼，聯(lián)通，這些客戶已經(jīng)成為我們的客戶。

　　最后還是向大家推薦大家手上這本名叫天天向上的書，這本書呢從多個(gè)角度論述了實(shí)現(xiàn)績效管理突破的方法，這本書的名字我認(rèn)為寫得非常好，因?yàn)榭冃Ч芾硭褪且粋€(gè)天天向上的過程，甚至你要經(jīng)歷進(jìn)三步退兩步的痛苦，如果你從現(xiàn)在就開始做，我相信你一定內(nèi)容做到天天向上，最后感謝大家的參加，并結(jié)束我的演講，謝謝大家。