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再造中國銀行業(yè)的合作競爭優(yōu)勢

2006-04-07 12:59 來源:

    內(nèi)容提要: 中國銀行業(yè)的同質(zhì)化問題十分嚴重,造成同業(yè)之間競爭加劇,獲利空間縮小,甚至危機生存。實施差異化經(jīng)營戰(zhàn)略、運用銀行再造策略和先進的金融信息技術(shù),銀行間結(jié)成合作競爭型準市場共生組織,以合作競爭對古典競爭的替代,克服銀行功能同質(zhì)化傾向,培養(yǎng)中國銀行業(yè)的比較競爭優(yōu)勢。

  關(guān)鍵詞:銀行;同質(zhì)化;再造;合作競爭

  一、中國銀行業(yè)的同質(zhì)化問題及差異化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施

  自改革開放以來,我國金融體制與銀行技術(shù)已有了長足的發(fā)展,入世后兩年多來,金融體系更進一步完善。國內(nèi)銀行與發(fā)達國家的銀行相比還有很大差距。除了國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、激勵與約束機制等根本性制度還需要進一步深化改革外,銀行服務(wù)功能的同質(zhì)化、同質(zhì)性問題甚為突出。銀行的經(jīng)營理念、發(fā)展策略、市場定位、經(jīng)營方式和產(chǎn)品等基本類同。這使我國銀行不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需求,嚴重制約了其競爭力發(fā)揮,不利于形成與發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。

  加入世貿(mào)組織,外資銀行的進入和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開放,使國有銀行靠政府保護的絕對壟斷地位逐步失去。隨著銀行業(yè)競爭加劇,銀行客戶不再是金融產(chǎn)品被動的接受者,而是銀行服務(wù)的挑選者,不僅可以根據(jù)利益需求,對各家銀行和金融機構(gòu)進行比較和選擇,而且具有很大的議價權(quán),迫使銀行降低服務(wù)價格,縮小銀行存貸款之間的利率差價。銀行必須通過集約經(jīng)營方式大力削減成本,以低成本支持低價格,獲得更多的市場份額。因為國外銀行最大的優(yōu)勢就是資金實力和價格競爭能力,與國外銀行進行價格競爭是以我國銀行的絕對劣勢與外國銀行的絕對優(yōu)勢相抗衡,這不是我國銀行所應(yīng)當采取的正確競爭策略。實行差異化競爭戰(zhàn)略是避免過度競爭的重要對策之一。

  在完全市場競爭假設(shè)的前提下,銀行業(yè)是一個最具替代性的競爭行業(yè)。不但金融業(yè)內(nèi)各類機構(gòu)之間可以相互進入和替代,而且非金融機構(gòu)也可以比較容易進入銀行領(lǐng)域。因為,銀行業(yè)不像實體經(jīng)濟受到生產(chǎn)技術(shù)和固定資產(chǎn)投資的限制,它所需要的是社會信用與管理風險的技術(shù)知識。從全球金融市場來看,競爭日益嚴峻,商業(yè)銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上遭到了非銀行金融機構(gòu)、貨幣市場和國內(nèi)外同行的替代挑戰(zhàn)。所以,入世后我國銀行業(yè)和金融業(yè)的競爭必然更加激烈[1].商業(yè)銀行不得不擴大業(yè)務(wù)范圍,推出以收取手續(xù)費為主的各類型中間業(yè)務(wù)。同時,伴隨著金融自由化的發(fā)展,金融風險不斷增強,為規(guī)避和降低風險,尋找新的增長點,商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略開始由過去的風險較高的資產(chǎn)業(yè)務(wù)優(yōu)先增長轉(zhuǎn)移到風險低的非資產(chǎn)業(yè)務(wù)優(yōu)先增長。對國內(nèi)商業(yè)銀行來說,一方面,由于利率官定,國內(nèi)同業(yè)之間利率差的無差異性,使得國內(nèi)銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的競爭很難有所突破,同時,隨著利率的市場化的不斷推進,傳統(tǒng)的銀行存貸款業(yè)務(wù)的利差收入將逐漸縮小,并且,客戶融資渠道的多元化,也對銀行貸款的需求有所下降。另一方面,隨入世承諾的逐步兌現(xiàn),中外資銀行將在同一平臺競爭,中資商業(yè)銀行首先被沖擊的就是風險小,成本低,利潤高的國際結(jié)算以及與電子商務(wù)關(guān)系密切的信用卡等中間業(yè)務(wù)。外資銀行在高新技術(shù)應(yīng)用,管理經(jīng)驗及人員素質(zhì)上比中資銀行更具優(yōu)勢,因此在中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域外資銀行有著強大的優(yōu)勢。這就為銀行差異化戰(zhàn)略的實施界定了方向:中間業(yè)務(wù)。

  銀行差異化服務(wù)最重要的是根據(jù)每個客戶的具體需要細分市場,確定目標客戶群,提供一攬子解決方案的經(jīng)營理念和服務(wù)方式,突破原來以銀行為中心的業(yè)務(wù)傳統(tǒng),建立一種全新經(jīng)營模式和競爭策略。國外銀行實行差異化服務(wù)主要是通過服務(wù)層次的差異化建立重點客戶分級管理制度,對客戶在經(jīng)營資源投入及管理方式上采取不同的差別服務(wù)。對客戶實行差別服務(wù),標志著銀行員工的服務(wù)價值觀已經(jīng)由圍繞存款轉(zhuǎn)移到“以客戶為中心,以市場為導(dǎo)向”,讓客戶滿意已成為銀行服務(wù)的核心,把讓客戶滿意的思想貫穿于整個企業(yè),把讓客戶滿意的思想融于企業(yè)文化之中。這對銀行業(yè)的發(fā)展具有很大的挑戰(zhàn)性,更能比較和識別各自的競爭優(yōu)勢和弱項。

  二、中國銀行業(yè)的差異化戰(zhàn)略與銀行再造

  解決我國銀行服務(wù)功能同質(zhì)化問題,實施銀行服務(wù)差異化競爭戰(zhàn)略,必須與銀行體制的深化改革和加強科學管理結(jié)合起來,標本兼治,才能收到應(yīng)有效果。入世后,我國銀行業(yè)面臨著來自更多跨國銀行的競爭壓力[1].國內(nèi)各家銀行之間的競爭也會更加激烈。在加快我國銀行現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的同時,運用銀行再造策略和先進的金融信息技術(shù),按照市場化、信息化、核心化和穩(wěn)健化的要求,對我國銀行服務(wù)功能進行調(diào)整、完善和升級,克服銀行功能同質(zhì)化傾向,建立和發(fā)揮我國銀行的比較競爭優(yōu)勢。

  銀行再造(Reengineering the bank)是再造理論應(yīng)用于銀行業(yè)所衍生出的理論,它起源于1980年代初的美國,是國際銀行業(yè)在網(wǎng)絡(luò)金融時代、信息化浪潮中尋求銀行管理新模式的具有革命性的實踐[2].早期,它是商業(yè)銀行充分借助現(xiàn)代信息技術(shù),以客戶為目標,以滿足客戶需求為中心,以業(yè)務(wù)流程改革為核心,從根本上對銀行的經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)流程和管理模式重新設(shè)計,以使成本、質(zhì)量、客戶滿意度和服務(wù)反應(yīng)模式上大幅度改善并有所突破,還從根本上重新思考銀行文化,揚棄過去那種按職能分工,然后組合經(jīng)營的管理辦法,使銀行集中核心能力,獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。第二代的銀行再造在重視信息技術(shù)運用的基礎(chǔ)上,更強調(diào)銀行是一個以資源為基礎(chǔ)的虛擬式組織(virtual organization),而將整個銀行的運作實體視為是由許多企業(yè)共同緊密連結(jié)的企業(yè)流程運作過程,亦即由組織內(nèi)的(intraorganizational)再造提升為組織間(interorganizational)的再造[3].

  銀行再造強調(diào)對銀行的流程、結(jié)構(gòu)等在新環(huán)境中進行大反思和大調(diào)整,而獲得更為長遠的競爭優(yōu)勢,其實質(zhì)是一種銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的再適應(yīng)[3].它是銀行追求利潤最大化的一場全面徹底的改革,其重點是以滿足客戶需求為中心,簡化業(yè)務(wù)流程,提高效率,降低金融風險,從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢[4].

  聶葉(2004)在對蘇格蘭皇家銀行為期5年的再造案例進行實證分析的基礎(chǔ)上,集中針對我國銀行業(yè)的現(xiàn)狀,從市場結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、市場定位和再造模式選擇等外部行業(yè)市場環(huán)境方面和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、績效管理等內(nèi)部運作管理方面進行了分析說明[5].銀行再造的靈魂是管理創(chuàng)新和價值管理,而理念的再造是其核心前提,要牢固樹立以顧客滿意和忠誠的經(jīng)營理念;流程再造是銀行再造的核心內(nèi)容,但它還需要銀行管理再造來予以支持和保障;組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、虛擬化經(jīng)營、作業(yè)成本管理、客戶關(guān)系管理等共同構(gòu)成了銀行再造的系統(tǒng)工程,價值觀的變化是這一系統(tǒng)工程構(gòu)建的重要前提。

  商業(yè)銀行再造的核心是利用信息化手段,對商業(yè)銀行進行功能再造,從根本上提高銀行的競爭力。目前,通過再造使銀行獲取潛在的巨大利益,并形成核心競爭力,已經(jīng)成為國際銀行界普遍的戰(zhàn)略思維。銀行再造是一種市場選擇行為,是銀行為實現(xiàn)利潤最大化而進行的銀行改革。這一改革有許多經(jīng)驗,包括銀行經(jīng)營理念更新、銀行體制結(jié)構(gòu)更新、業(yè)務(wù)流程設(shè)計更新等,值得在我國銀行業(yè)改革中加以借鑒。

  三、銀行再造與中國銀行業(yè)的合作競爭優(yōu)勢

 �。ㄒ唬┿y行間結(jié)成合作競爭型準市場共生組織與合作競爭對古典競爭的替代

  第二代的銀行再造強調(diào)銀行是一個以資源為基礎(chǔ)的虛擬式組織(virtual organization),而將整個銀行的運作實體視為是由許多企業(yè)共同緊密連結(jié)的企業(yè)流程運作過程,亦即由組織內(nèi)的(intraorganizational)再造提升為組織間(interorganizational)的再造。因此,銀行再造需要突破內(nèi)部資源選擇,運用有限核心資源發(fā)揮自身最強優(yōu)勢,以銀行間合作競爭型準市場共生組織[6]來解決對某些稀缺資源質(zhì)與量的需求。不僅如此,設(shè)計目標與非核心資源的差距,可以作為解決問題的手段,即通過準市場組織實現(xiàn)虛擬經(jīng)營(virtual operating),由許多不同的銀行各自專門負責整個銀行業(yè)務(wù)流程中具有比較競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,并通過彼此之間的合作,完成全部的經(jīng)營結(jié)果。這種銀行再造將走出“古典競爭優(yōu)于壟斷”的傳統(tǒng)理論范式和政策取向,銀行間的合作競爭將取代古典競爭,并以此獲得合作競爭優(yōu)勢。

  古典競爭為保證成本最小、價格最低、產(chǎn)量最大、消費者福利水平最高,不允許企業(yè)間存在任何股權(quán)與非股權(quán)的合作,認為企業(yè)間的合作是串謀、壟斷、資源配置扭曲和消費者福利受損的根源。但是,在信息不完備、有限理性和機會主義客觀存在的約束條件下,發(fā)現(xiàn)與運用價格機制是非常昂貴的,而通過結(jié)成合作競爭型準市場組織合以作競爭來替代古典競爭,就可以降低交易成本,減少不確定性,更好地享受專業(yè)化分工的益處和合作的收益。

  銀行間結(jié)成合作競爭型準市場共生組織,從本質(zhì)上看,是為了進入一個新的市場,獲得一種專門的技術(shù),或者擊敗市場上的對手。這種銀行間的準市場組織從動態(tài)上,是基于知識、技能和專業(yè)訣竅等的戰(zhàn)略性聯(lián)盟,它主要強調(diào)的是如何運用技術(shù)快速變化所帶來的好處,對市場上不斷加深的競爭做出反應(yīng)。銀行再造對準市場組織的運用不單是出于節(jié)約成木的一時權(quán)宜之計,而旨在集中整個銀行業(yè)的有限資源,培育核心能力;同時,力求通過與合作銀行之間資源的共享,為改進銀行價值鏈的每個環(huán)節(jié)提供更多的機會,并通過合作過程中的組織學習,培養(yǎng)合作競爭優(yōu)勢利益。

 �。ǘ┩ㄟ^銀行再造組織結(jié)構(gòu),培養(yǎng)中國銀行業(yè)的合作競爭優(yōu)勢

  1、充分應(yīng)用信息技術(shù),建立中心—輻射式組織結(jié)構(gòu)。在信息技術(shù)下,網(wǎng)絡(luò)銀行是銀行再造新形態(tài)的主攻方向[7].當代銀行再造的一個重要特征,是要建立起基于信息集成的流程架構(gòu),它要求數(shù)據(jù)來源惟一,信息共享。任何數(shù)據(jù),由一個部門、一位員工負責輸入,任何其他部門、其他人員不再需要重復(fù)輸入。只有這樣,才能做到減少重復(fù)勞動,提高效率,避免差錯。而建立中心—輻射式組織結(jié)構(gòu),實際上是要求信息共享下的集權(quán)與分權(quán)并存。銀行的經(jīng)營范圍可能遍布全球,但通過信息技術(shù)的輔助,銀行總部除了能維持各區(qū)域的自主性之外,還可通過資源共享,取得集中化的規(guī)模經(jīng)濟,避免由于信息來源不同而出現(xiàn)相互矛盾的決定。例如,某銀行原來每個分支機構(gòu)都設(shè)有客戶電話服務(wù)中心,經(jīng)過再造,只在總行集中設(shè)立該中心,原來95%的業(yè)務(wù)咨詢,100%的金融信息,80%的投訴問題和54%的交易問題都能被中心直接解決,少數(shù)不能直接解決的,再轉(zhuǎn)由分支行處理[2].這種中心—輻射式的安排,裁減了大量的人員和設(shè)備,顯著節(jié)約了成本。

  2、將垂直型、金字塔型的組織體系改造成“矩陣式”扁平化的組織體系。目前中國絕大多數(shù)商業(yè)銀行仍實行垂直化管理體制,經(jīng)營活動按部門設(shè)立,形成職能群體,完整的業(yè)務(wù)流程被人為地分割開來,不能滿足客戶的需要。為了提高工作效率,更好地為客戶服務(wù),必須打破傳統(tǒng)的管理體制,建立“矩陣式”組織機構(gòu)(又稱扁平化組織機構(gòu)),壓縮管理環(huán)節(jié),縮短管理半徑,減少上下級之間信息傳遞的失真,進行銀行組織結(jié)構(gòu)的再造。這就要以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為核心,提倡組織內(nèi)靈活變通,進行合理的分權(quán)與授權(quán),使每一位員工均能享有一定程度的決策權(quán),以顧客滿意度作為惟一的考核標準,建立靈敏迅速的信息傳遞機制等。通過這些措施,銀行將垂直型、金字塔型的組織體系改造成扁平化的組織體系,將剛性組織變?yōu)槿嵝越M織,使分工和等級制變?yōu)楹献髋c協(xié)調(diào),并改變原來的職能部門各司其職、互不相干的狀況,從而使銀行形成對環(huán)境變化能做出靈敏反應(yīng)的管理機制與組織結(jié)構(gòu),更好地貼近客戶,快速識別和捕捉市場需求,從而提高銀行的組織化程度和市場競爭力。

  3、改革商業(yè)銀行總分行制的組織結(jié)構(gòu),提升其市場競爭能力�?偡中兄圃鳛樯虡I(yè)銀行滿足區(qū)域性金融需求、分散業(yè)務(wù)風險的有效組織結(jié)構(gòu),在今后相當長時間內(nèi)還將發(fā)揮作用。但是為了適應(yīng)時代發(fā)展的變化需要對其進行改革,改革的重點就是在業(yè)務(wù)流程重組的同時,明確定位,提升商業(yè)銀行能力體系。首先,總行要成為全行能力建設(shè)中心。商業(yè)銀行的能力體系涉及核心產(chǎn)品的標準化及對細分客戶的綜合集成能力、金融創(chuàng)新和制作能力、IT應(yīng)用能力、統(tǒng)一經(jīng)營管理能力和風險管理能力等,這些能力的有效整合構(gòu)成了商業(yè)銀行的核心能力�?傂袡C構(gòu)再造的核心就是圍繞能力體系,設(shè)置機構(gòu),分工協(xié)調(diào),構(gòu)建全行的能力建設(shè)中心。其次,分支行要逐漸成為區(qū)域性營銷中心。營銷中心的實質(zhì)就是淡化管理職能,放大總行能力體系。總行經(jīng)營管理的能力和信息成本的大幅降低是分支行向營銷中心轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)和前提。因此,可考慮逐漸上收分行管轄權(quán)和經(jīng)營管理權(quán),總行直接組建大區(qū)分行管理大中城市分行;撤消縣市支行設(shè)置,形成大中城市分行的派出柜面營銷團隊和客戶營銷團隊。

  參考文獻:

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  [2]田曉軍。銀行再造簡析[J].國際金融研究,1999(a),(4)。

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  [4]李健飛。國有商業(yè)銀行再造提升競爭力[J].中國投資,2002,(9)。

  [5]聶葉。銀行再造:理論與實踐[M]. 北京:中國金融出版社。2004.

  [6]孫天琦。合作競爭型準市場組織的發(fā)展與產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進[J].改革,2001,(1)。

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