論文摘要：國有獨資商業(yè)銀行欲推行扁平化管理，就必須對現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成、現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點和利弊以及推行扁平化管理條件進(jìn)行分析和研究。目前我國國有商業(yè)銀行在機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員管理上都明顯地留有計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡:機(jī)構(gòu)龐大、覆蓋面廣;管理層次多，管理幅度較窄;職能部門林立，相對獨立;存在不少與經(jīng)營無關(guān)的內(nèi)設(shè)部門等。推行扁平化管理應(yīng)該是在減少管理層次、加強(qiáng)職能部門橫向聯(lián)系、縮短管理半徑、提高管理效率的同時，發(fā)揮國有商業(yè)銀行自身點多面廣、內(nèi)部分工精細(xì)的優(yōu)勢，并考慮到不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點，科學(xué)地確定分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略，以達(dá)到增強(qiáng)整體經(jīng)濟(jì)效益和綜合競爭能力的經(jīng)營目的。

　　個別國有銀行雖然在部分分支機(jī)構(gòu)試點進(jìn)行了扁平化管理的改革，取得了一些經(jīng)驗。但由于中國經(jīng)濟(jì)本身發(fā)展不平衡、市場經(jīng)濟(jì)體制與法律不完善、固有企業(yè)文化根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進(jìn)行深人細(xì)致和審慎的預(yù)先研究。

　　1.國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成

　　四大國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)形式的形成是與計劃經(jīng)濟(jì)密不可分的。當(dāng)初的設(shè)置是伴隨著國家行政機(jī)構(gòu)的設(shè)置而并行設(shè)置的，完全沒有經(jīng)濟(jì)角度的考慮，是標(biāo)準(zhǔn)的總分制商業(yè)銀行結(jié)構(gòu)，從理論上講也是標(biāo)準(zhǔn)的直線—職能式的組織結(jié)構(gòu)。雖然1995年《商業(yè)銀行法》的頒布實施標(biāo)志著專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的根本轉(zhuǎn)軌，也為商業(yè)銀行的經(jīng)營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發(fā)展前景，但由于國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進(jìn)展，幾年時間過去了，這種管理組織結(jié)構(gòu)模式一直延續(xù)至今。

　　2.現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點及利弊

　　2.1國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)主要特點

　　機(jī)構(gòu)龐大，覆蓋面廣;管理層次多，權(quán)力相對集中，等級明顯，管理幅度較窄;職能部門林立，相對獨立;黨政不分，存在不少與經(jīng)營無關(guān)的內(nèi)設(shè)部門。

　　2.2國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

　　由于網(wǎng)點覆蓋廣，易于采用現(xiàn)代化設(shè)備，形成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，具有為客戶提供全面、高質(zhì)量的金融服務(wù)、實現(xiàn)規(guī)模效益的潛能;由于分支機(jī)構(gòu)眾多，易于吸收存款以及在全系統(tǒng)內(nèi)調(diào)劑和使用資金，使資金能夠得到有效、合理地使用;有利于業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的統(tǒng)一指揮和內(nèi)部實行高度分工，利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化指導(dǎo)和參謀作用;在經(jīng)濟(jì)和市場條件比較穩(wěn)定的時期運(yùn)行比較順暢。

　　2.3現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的問題

　　管理上條塊分割，職能部門之間橫向聯(lián)系不理想，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，協(xié)調(diào)與協(xié)作不理想。

　　由于管理層次過多，企業(yè)上下信息溝通路線較長，容易導(dǎo)致上傳下達(dá)的信息傳遞不暢，影響決策反應(yīng)速度和執(zhí)行效果，導(dǎo)致有令難行、有禁難止等等間題;在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和市場條件變幻莫測的情況下，這種傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)明顯表現(xiàn)出笨重、遲緩、缺少靈活性的弊端;現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)要求總行對分支機(jī)構(gòu)具備較強(qiáng)的控制能力，要求總行有完善的信息系統(tǒng)和嚴(yán)密的成本控制手段，否則會導(dǎo)致嚴(yán)重的效益下降，尤其是在我國地域遼闊、行政區(qū)劃眾多、地區(qū)經(jīng)濟(jì)和人文狀況差別很大的情況下，就更增加了控制上的難度;人員管理上也存在問題，如果調(diào)動頻繁，則會導(dǎo)致新人對市場、環(huán)境和客戶了解不夠;如果一些人員長期呆在一個地方不動，上級行的控制能力將會下降;最基本營業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多，但功能單一，投人產(chǎn)出比不合理，人均勞動生產(chǎn)效率和效益偏低，尤其以經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)最為突出;在業(yè)務(wù)職能管理上層次過多、分工過細(xì)，重復(fù)勞動及冗員問題突出。

　　3.國有商業(yè)銀行推行扁平化管理條件分析

　　3.1必須清醒地認(rèn)識這項改革的必要性

　　首先，推行扁平化管理是形勢發(fā)展的需要，中國加人WTO以后，根據(jù)有關(guān)資料的統(tǒng)計，將有135家外資銀行立即可獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù)，還有430家設(shè)立了代表處等待升為支行，而后隨著金融市場的逐步開放，五年后外資銀行將享受國民待遇，就會不斷大量涌人，到那時國有商業(yè)銀行既使足不出戶，也將直接面臨激烈的國際、國內(nèi)市場競爭。

　　其次，國有商業(yè)銀行作為一個機(jī)構(gòu)、人員龐大的總分制商業(yè)銀行，存在著上面所述的諸多問題，也只有通過逐步的改革才能解決問題，建立起更加靈活、適應(yīng)市場變化的管理組織形式。

　　3.2具備推行扁平化管理的基本條件

　　扁平化的管理組織形式本身對企業(yè)現(xiàn)實的經(jīng)營水平和人員素質(zhì)要求是相對較高的，尤其是企業(yè)本身的行業(yè)經(jīng)營特點應(yīng)對扁平化管理更具有適應(yīng)性和發(fā)揮管理效能。一些知名管理學(xué)者更加推薦扁平化管理在一些個性化服務(wù)要求較高的行業(yè)如銀行業(yè)先行，已經(jīng)從理論上解決了銀行業(yè)采取扁平化管理的適應(yīng)性問題。在其他方面國有商業(yè)銀行經(jīng)過多年由專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的努力，已經(jīng)形成幾大資源優(yōu)勢:一是服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋優(yōu)勢;二是現(xiàn)有客戶資源優(yōu)勢;三是人才儲備優(yōu)勢;四是已形成的企業(yè)形象優(yōu)勢;盡管這些資源優(yōu)勢還未能充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力而形成競爭優(yōu)勢，但使國有商業(yè)銀行的改革具備了堅實的基礎(chǔ)條件，正是因為有了這些條件才有可能采用扁平化管理等先進(jìn)管理法對這些資源進(jìn)行合理地配置和充分地利用，達(dá)到興利除弊的改革目標(biāo)。

　　4.國有商業(yè)銀行扁平化管理改革的建議

　　如果說國有商業(yè)銀行推行扁平化管理是可行的，那么還存在如何實踐扁平化管理并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的改革策劃、組織與實施問題，這是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，也是一項相當(dāng)艱巨的工作。這一改革必須遵照現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的程序，科學(xué)、謹(jǐn)慎地開展。

　　4.1必須明確推行扁平化管理所應(yīng)追求的目標(biāo)

　　(1)扁平化管理必須促進(jìn)各種資源的合理配置、投人產(chǎn)出比的提高、人均勞動生產(chǎn)率和效益的提高，增強(qiáng)對市場變化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，提高對客戶需求的滿足水平。

　　(2)扁平化管理所要達(dá)到的目標(biāo)不能過多、過高，重點應(yīng)放在解決因傳統(tǒng)的管理組織結(jié)構(gòu)而導(dǎo)致的問題和矛盾上面，而不能把國有商業(yè)銀行存在的諸多突出問題統(tǒng)統(tǒng)歸結(jié)于管理組織問題而企望通過扁平化管理統(tǒng)一加以解決。

　　4.2必須因地制宜地推行扁平化管理

　　國有商業(yè)銀行的眾多分支機(jī)構(gòu)遍布全國各地其個性差別可想而知。就拿省內(nèi)來說，其經(jīng)營環(huán)境也千差萬別，同級機(jī)構(gòu)的經(jīng)營規(guī)模和效益更是相差甚遠(yuǎn)，經(jīng)營管理上存在的問題既有共性又有各自的特殊性，所以在推行扁平化管理過程中不可能存在一個放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)模式。必須結(jié)合本地區(qū)、本行的實際推進(jìn)這項改革。

　　4.3與國際上扁平化管理的區(qū)別

　　國有商業(yè)銀行推行的扁平化管理在減少管理層次、增加管理幅度、建立全功能、小規(guī)模的經(jīng)營單位等方面與國際標(biāo)準(zhǔn)的扁平化是相一致的，但是更應(yīng)該注意因所處環(huán)境和行業(yè)特點及自身條件的差距所產(chǎn)生的差別，國際上扁平化管理強(qiáng)調(diào)分權(quán)、要求員工都能成為企業(yè)家，但對于國有商業(yè)銀行而言，由于員工的綜合素質(zhì)還普遍無法達(dá)到那樣高的標(biāo)準(zhǔn)，絕對不可以照搬照套，關(guān)鍵是要能夠借鑒扁平化管理思想的精髓推行特色的扁平化管理。

　　4.4扁平化管理必須全面、系統(tǒng)地實施

　　為了取得良好的效果，扁平化管理的實施必須講求系統(tǒng)化地配合。同其它面的根本性改革配套進(jìn)行，諸如產(chǎn)權(quán)形式、用工制度、分配制度等等;同扁平化管理相配套的業(yè)務(wù)流程的改革;同扁平化管理相適應(yīng)的各項內(nèi)部規(guī)章制度的改革。

　　4.5確定扁平化管理的層次及運(yùn)行模式

　　國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的規(guī)模比較大，而中國的經(jīng)濟(jì)地理情況又比較復(fù)雜，所以現(xiàn)行的總分制組織形式是比較切合實際的，至于說是采取管轄行模式還是區(qū)域型模式效果更好，可以通過改革實踐來探索和檢驗，但是總行直隸型應(yīng)該說更近于國外一些大公司的扁平化，但對象國有商業(yè)銀行這樣的剛剛起步、問題還很復(fù)雜的商業(yè)銀行是不宜采用的。國有商業(yè)銀行的扁平化改革必須確定一個初步的范圍，是在二級分行先推開，其他管理層次保持不變;還是在一級分行以下全面推行，這是一個必須預(yù)先確定的扁平化幅度的問題。

　　4.6解決扁平化管理與中央銀行監(jiān)管之間的矛盾

　　國有商業(yè)銀行推行扁平化管理還必須解決在機(jī)構(gòu)設(shè)置上受中央銀行監(jiān)管限制的問題。我國屬于中央銀行監(jiān)管比較嚴(yán)格的國家，商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)撤并、升級、遷址、更名等所有活動都要履行嚴(yán)格的審批程序，而能否得到批準(zhǔn)又是一個未知數(shù)，由二級分行自己操作起來難度較大。所以，總行應(yīng)向中央銀行提交一個整體方案和計劃，才能有利地促進(jìn)扁平化管理的深人。

　　4.7扁平化管理需要技術(shù)支撐和服務(wù)保障

　　扁平化管理的實施必須依靠強(qiáng)有力的技術(shù)支持才能正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，一個是信息技術(shù)支持，使管理信息、業(yè)務(wù)信息、市場信息等能夠準(zhǔn)確、及時、完整地上傳下達(dá)，以靈活地應(yīng)對市場變化、積極創(chuàng)新，最大限度地滿足客戶需求，同時又能進(jìn)行有效控制以防范風(fēng)險。另一個是業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持，使每一個營業(yè)機(jī)構(gòu)能夠提供全功能、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，尤其是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持，把網(wǎng)點覆蓋優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為服務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢。

　　另一方面，同其他行業(yè)有所不同，銀行業(yè)扁平化后必須突出對前臺的服務(wù)保障，包括管理服務(wù)和后勤保障服務(wù)。

　　總之，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢日益發(fā)展、競爭更加激烈的條件下，國有商業(yè)銀行由于自身還存在諸多與當(dāng)前經(jīng)濟(jì)條件下的商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求不相適應(yīng)的問題與矛盾，扁平化管理雖不能解決國有商業(yè)銀行所有的現(xiàn)存問題，但只要能以科學(xué)的態(tài)度和法加以應(yīng)用，也必然是行之有效的。