（摘要：當(dāng)代市場營銷出現(xiàn)了許多新情況，新情況產(chǎn)生新思想。在過去，市場經(jīng)營者往往是通過能夠為顧客提供質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品以及其他一些特色的功能利益而獲得成功的。而如今，僅僅這些是遠遠不夠的，原因是這種功能利益非常容易被效仿。因此，當(dāng)今的市場營銷人員急需尋求新的途徑，使自己的產(chǎn)品與服務(wù)與眾不同。麥肯錫咨詢公司的專家們分析并指出：功能利益，流程利定以及關(guān)系利差是當(dāng)代市場營銷的三大訣竅。要取得成功，就必須遵循這三條規(guī)則。）

　　要解決市場營銷問題的答案在于要強調(diào)流程利益（這種利益使得買賣雙方的交易更加簡單、快捷、省錢更令人愉快）以及關(guān)系利益（對那些愿意透露自身情況、顯示他們購買行為的顧客給予他們回報）換言之，創(chuàng)建成功營銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)已經(jīng)從一維變成了三維。

　　麥肯錫專家在四個行業(yè)中展開了市場營銷的課題研究，它們分別為汽車工業(yè)，化妝品，信用卡以及長途電信服務(wù)。研究表明：跟只注重功能利益相比，當(dāng)今的消費者對這兩種新型利益給予同等的，甚至更多的重視。這意味著，如果你的公司不能滿足這三種利益的要求，那么將面臨著同行們的沖擊。

　　我們的調(diào)查研究同時還表明，根據(jù)這三種不同的利益取向來劃分顧客類型，可以建立一個更多元化，更直觀的消費者偏好取向分布圖。在我們所調(diào)查的四個行業(yè)當(dāng)中，主要消費者群的容量和特性均有著很大的區(qū)別。只有在汽車行業(yè)，才能找到真正意義上的“都需要”的消費者群，這或許反應(yīng)了這么一個事實：汽車工業(yè)是一種高價值的買賣。要不然，在其他的許多行業(yè)，不同的顧客群體對這三種利益有著不同的取向組合，我們認為，這是一種各行業(yè)普遍存在的市場模式。

　　替損：“過程利益”→“流程利益”。很顯然，流程利益以及關(guān)系利益對顧客轉(zhuǎn)變購買經(jīng)驗的影響越來越明顯。在流程利益方面，讓我們看看STREAMLINE，一家家庭食品遞送服務(wù)公司，至今，他們的業(yè)務(wù)已經(jīng)從發(fā)源地波士頓擴展到了華盛頓。該公司的業(yè)務(wù)代表挨家挨戶到客戶家中查看食品室里的產(chǎn)品情況，制定購物清單，主要包括每星期需要自動補充的食品。其他的食品顧客可以通過電話，傳真或者INTERNET訂購，這些產(chǎn)品將通常送達由STREAMLINE公司提供并安裝在消費者車庫內(nèi)的冰箱里，這樣顧客就木必候在家里等待了。STREAMllNE同時還提供工作用餐、音像制品的投遞、干洗以及膠卷沖印等業(yè)務(wù)。STREAM-LINE公司為價值定位是：“生活變得如此簡單！”。

　　在利用STREAMLINE快遞服務(wù)的同時，消費者也可以享受到AMERICANEXPRESS（信用卡公司）提供的關(guān)系利益。本著“會員優(yōu)惠”的宗旨，該公司率先推出即時更換遺失或被竊信用卡以及取消預(yù)設(shè)的消費額度等這些利益服務(wù)，于是，與那些只提供功能利益的VISA公司及其他同行展開了抗衡。當(dāng)其他同行紛紛開始效仿推出這種利益的時候，AMERICAN　　EXPRESS又推出了一個“會員積分”的計劃，對那些忠誠的顧客給予購買積分的獎勵，顧客可以在許多航空公司使用這些購買積分。這個計劃后來一直擴展到一系列的關(guān)系利益，包括特別的服務(wù)、專項活動以及項目。例如，高消費的顧客可以坐在AMERICAN　　EXPRESS提供的特邀住賓區(qū)欣賞重要的高爾夫以及網(wǎng)球重要比賽。

　　SATURN，通用汽車集團屬下的一家汽車公司，因同時提供流程利益和關(guān)系利益而著稱。他們通過減輕在展車室里的購買壓力以及采用固定的產(chǎn)品定價，使得顧客在購買過程獲得了更大的自由度。他們邀請顧客加人“SATURN家庭”，顧客便能成為用戶會員，享用在線的信息，通過這種做法，公司與個人之間便建立了關(guān)系。YANgyLVOCH　　PARTNERS公司的民意測驗表明，SATURN汽車的顧客感覺到他們屬于一個特殊的團體，而更加信任經(jīng)銷商。在美國，汽車行業(yè)的經(jīng)紀(jì)人是最不受人信任的，SATURN所取得的真可算得上是罕見的勝利。我們的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，SATURN公司的顧客屬于流程利益和關(guān)系利益取向高于功能利益的消費者類型。與通用汽車同類產(chǎn)品的其他部門相比較，這一新舉措使得SATURN公司的銷售總量大約是其他公司的兩倍。

　　其他公司是否也應(yīng)該在現(xiàn)存的服務(wù)基礎(chǔ)上開始增加流程利益和關(guān)系利益？答案是肯定的，但必須盈利。有遠見的市場營銷者已經(jīng)推出了數(shù)以百種計功能利益，過程利益和關(guān)系利益之間的組合，識別一系列性質(zhì)不同的顧客群體，選取自己能夠吸引的部分。例如，我們的調(diào)查表明，僅僅美國的信用卡市場，顧客類型就由十年前的3－5種增至到如今的100多種。錯誤了解顧客利益組合取向，或不能夠利用這些信息來剔除多余部分的市場營銷者，將被那些一開始就定位在極其細分的顧客群體的市場營銷者擊敗。

　　“打破平均化”的關(guān)系

　　三維市場營銷要打破平均化的客戶關(guān)系。市場營銷專家之所以能夠獲得更多的機會，是因為其他許多公司仍舊企圖通過整齊劃一的功能服務(wù)來服務(wù)于所有類型的顧客，他們忽略了每一種類型顧客的重要利益，為某種利益向所有的顧客收取昂貴的費用，其實只有其中一小部分顧客需要這種利益。如果采用三維而不是一維的途徑，能更有效地細分顧客群體，向不同類型的顧客提供不同的有吸引力的三維服務(wù)，那么以上的問題就可以避免了。

　　美國航空公司（AA）的經(jīng)驗表明，這種途徑確實有效可行。在流程利益方面，走在前沿的要數(shù)美航的母公司AMR，他們通過TRAVELOCgy網(wǎng)站來吸引顧客，游客們可以在網(wǎng)站上很便捷的找到旅行路線、時間，然后自動查找各家航空公司（不僅僅是AA）的機票情況以及票價。AA的網(wǎng)站在時間上自動地調(diào)整對用戶的回應(yīng)，于是公司的重點更多地放在了客戶喜歡的航線上面。不同類型的顧客——高層管理人員、休假游客、尋求廉價商品的消費者、希望削減差旅費或需為雇員提供出差補助，在這里均能得到適合的服務(wù)。你花費越多，服務(wù)就越個人化。

　　關(guān)系利益方面做得最好的則是AA公司率先推出的常飛顧客的計劃，AAD－VANTAGE，不僅僅獎勵積分，顧客可以利用這些積分獲得免費的旅行和艙位升級，這個計劃同時還給予顧客租車優(yōu)惠，提供積分制的合作品牌的信用卡，幫助制定旅行計劃以及其他有利于增強顧客與公司關(guān)系的服務(wù)內(nèi)容。優(yōu)先的顧客可以獲得特別為他們指定的呼叫服務(wù)，在機場的加快服務(wù)，甚至在旅行期間獲得巧克力餅干等。通過不同渠道對不同類型的顧客提供五種以上的AADAVNTGE服務(wù)，AA保留了有利的價值取向，剔除了不利的部分。盡管其他航空公司也推出了他們各自的?？偷捻椖?，AA不斷地在進行革新，繼續(xù)走在同行的前列。就這樣，在過去的八年時間里，公司贏得顧客的信任，他們獲得了比他們的主要競爭對手，如聯(lián)合航空公司和DELTA航空公司，更高更穩(wěn)定的營運利潤，股東們因此也獲得了更多的回報。

　　市場營銷的三條規(guī)則

　　我們的研究表明，每一家領(lǐng)先的企業(yè)都遵循三條規(guī)則：建立一個三維的營銷體系；通過科技的渠道輸送；把資金分配在最需要的地方。

　　建立一個三維的營銷體系

　　對于某一特定的行業(yè)，獨特的競爭環(huán)境決定了其自身獨特的三維市場體系。但是，有一點卻是普遍相同的：每一種新的細分市場總是根據(jù)不同客戶群體的大小與性質(zhì)來進行分割，這些顧客群體則有著他們各自不同的功能利益、流程利益和關(guān)系利益方面的需求。

　　建立三維市場營銷體系的工具包

　　沒有哪一本工具書能夠告訴你該如何建立一個三維體系，然而，一些公司成功的經(jīng)驗或許能夠給你一些啟示。

　　建立市場機會的理念：強生公司（J＆J）建立了一個名副其實的點子實驗室。該公司不僅認真聽取市場營銷規(guī)劃人員，顧客以及產(chǎn)品發(fā)展網(wǎng)絡(luò)中無數(shù)的合作伙伴的意見，而且還聘用了100多名專職調(diào)查人員從一些小公司那里獵取新的觀念，隨后加以應(yīng)用和推廣。

　　加強與顧客的聯(lián)系：HOMEDEPOT公司非常重視顧客的反饋信息，以至于該公司的顧客每星期會購物兩次。每年，即使外部的經(jīng)理也要視察至少20家以上的商店，了解職員和顧客的情況。

　　收集顧客資料：FINGERHUT公司的郵政訂購業(yè)務(wù)超過25億美元。該公司能查找到每位顧客超過3000項的信息，從購買的頻率到付款方式，甚至一些更離奇的資料，如訂購表格是用鉛筆填寫的還是用鋼筆。細致的模型與模式分析經(jīng)常能夠給公司帶來一些新的市場機會。

　　建立一個革新的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)：強生公司持續(xù)發(fā)展的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)使得該公司在自身實力不足的領(lǐng)域里也能擴張發(fā)展。例如，為了建立其拋棄型隱型眼鏡業(yè)務(wù)，強生公司收購了兩家公司并與另一家聯(lián)盟。FIRST－USA在得知戴爾計算機公司客戶的需要后，及時推出了即時信用的計劃。運通公司和FIDElIlTYlNVESTMEN公司之間擴展了三維市場體系，推出一種聯(lián)合信用卡用于購買合作資金。

　　提高科技含量：例如，寶潔公司的市場營銷者就經(jīng)常光臨一些最重要的科技博覽會，吸納好的觀念用于消費品上。

　　讓我們來看看信用卡行業(yè)。盡管許多公司將競爭的重點都放在了功能利益方面，獨創(chuàng)性的市場營銷者已經(jīng)開始同時為顧客提供一系列的流程利益和關(guān)系利益。在這一方面最成功的要數(shù)FIRST　USA，從1992年5月上市到1997年7月被BANKONE收購，在這短短的期間內(nèi)，股東們總共獲得了2000％的回報，相比之下，MBNA只有620％，標(biāo)準(zhǔn)普爾排出的金融500強總計也平均不過257％。

　　FIRST USA利用結(jié)盟推出發(fā)行了至少1500種合作品牌的信用卡。其中包括職業(yè)高爾夫聯(lián)盟巡回比賽卡，持卡的高爾夫球迷購買高爾夫商品時便可以經(jīng)常得到優(yōu)惠。還有與E*TRADE的聯(lián)合卡，用戶可以通過在線的E*TRADE賬戶查詢或支付單，同時還能賺取免費的上網(wǎng)時間。除此之外，對一些經(jīng)營高價值商品的公司，F(xiàn)IRST USA還為他們提供顧客信用系統(tǒng)。例如，DELL計算機公司被授權(quán)可以為他們的顧客提供即時授信，發(fā)放FIRST USA信用卡，該卡以后也可以用于其他商品的消費。另外，盡管其他大多數(shù)信用卡公司如今也開始提供諸如旅行預(yù)約和租車保險等等的關(guān)系利益，F(xiàn)IRST USA走得更快更遠，他們開始為顧客提供管家服務(wù)，例如幫助預(yù)定晚餐、電影、查詢失蹤行李、查找最低價商品等。通過提供廣泛的服務(wù)項目，F(xiàn)IRST USA滿足了各種有著各自不同功能利益和關(guān)系利益的顧客的需求。

　　FIRST USA的例子只是說明了到目前為止所做的事情，而沒有告訴我們將來要做些什么。讓我們來看看三維市場營銷在化妝品行業(yè)創(chuàng)造出的市場機會。對于那些認為流程利益與關(guān)系利益至少和功能利益一樣重要的顧客，每一種工業(yè)市場分配渠道，大眾化、高檔品牌以及直銷式均能夠有效地服務(wù)顧客，我們的定量研究證實了這一點。這一發(fā)現(xiàn)與傳統(tǒng)的市場營銷觀念發(fā)生了沖突，傳統(tǒng)的市場營銷觀念認為，在一家百貨商店里，只有品牌型的顧客有著過程利益和關(guān)系利益方面的需求，而大眾化市場的顧客則只關(guān)心低價格的實用型產(chǎn)品。

　　如果化妝品生產(chǎn)廠家能夠通過創(chuàng)建流程利益和關(guān)系利益，從而替代那些在百貨商店里幫助促銷高檔品牌商品的昂貴的美容顧問的話，那么便出現(xiàn)了三維市場的機會，大眾化品牌市場將有可能發(fā)展成為在質(zhì)量和服務(wù)方面與高檔品牌市場具有同等水平。這種觀念實際上是以下幾個方面的組合：一種中等價格（功能利益）高質(zhì)量的產(chǎn)品，在INTERNET的藥品和折扣商場中開設(shè)的“個人電子顧問”（流程利益），根據(jù)電子顧問建立起來的顧客個人購買歷史，推出“化妝品俱樂部”連續(xù)關(guān)系的營銷計劃。結(jié)果呢？一個新的市場機會出現(xiàn)了，在能夠為更大范圍的顧客群體提供更大利益的同時，也極大地改變了原有的經(jīng)濟框架。

　　三維品牌的建立

　　二維市場營銷同時也意味著三維的品牌，對于某一品牌來說；這將是一個擴展狹隘的產(chǎn)品功能的機會，并以此形成一定的優(yōu)勢。研究表明：在一系列業(yè)務(wù)上有影響力的優(yōu)勢品牌的回報比工業(yè)平均值要高出五個百分點。品牌空間的擴展代表著許多的市場機會。CHARLESSCHWAB的品牌最先只是作為一個低成本的零售商，它吸引的是一個巨大部受局限的顧客群體。通過建立更大的程序利益和關(guān)系利益，如因特網(wǎng)投資和互助資金“超級市場”，SCHWAB從一個以功能利益為基礎(chǔ)的品牌發(fā)展成為一個三維品牌。

　　通過科技渠道輸送

　　向一些顧客群體提供三維的價值取向通常十分復(fù)雜，而且往往非常昂貴。如果將目標(biāo)市場定位在個別的細分顧客群體上面，那么就能取得成本優(yōu)勢。解決這一難題的途徑就是科技的途徑。先人一步的市場營銷者通常利用科技手段來了解各種類型顧客的需求，相應(yīng)地為他們制定服務(wù)內(nèi)容，鑒別并定位價值取向高類型的顧客，大幅度地削減在市場策劃、銷售以及顧客關(guān)系方面的成本。

　　例如，MATTli公司利用萬維網(wǎng)上的個性化的個人主頁，為顧客提供了6000多種的選擇，顧客可以根據(jù)他們各自的需要來確定購買清單——100％的價格優(yōu)惠。協(xié)助性的過濾和購買習(xí)慣識別軟件幫助網(wǎng)絡(luò)公司（如AMAZON.COM和Ya-hoo！）來個性化定制的內(nèi)容。一家不知名的工業(yè)肥皂公司，STATION，通過仔細分析顧客的需求，生產(chǎn)出一種特制的混合產(chǎn)品，然后通過一個有計量功能的泵，輸送到一個由公司供給、監(jiān)視以及自動補貨的儲存庫里。

　　領(lǐng)先的市場營銷者同時還利用科技開發(fā)小群體占公司利潤主體的顧客，并為之提供相應(yīng)的服務(wù)。對經(jīng)常性的小業(yè)務(wù)類型顧客（營利性非常高），OFFICEDEPOT公司特地為他們制作了網(wǎng)上商品目錄。WELLS　FARGO公司則瞄準(zhǔn)了少人問津但營利性很高的小業(yè)務(wù)顧客群體，通過賬戶查詢和顧客服務(wù)軟件為顧客提供快速信貸審批，電子還貸以及其他一些特別的服務(wù)內(nèi)容，在短短的三年內(nèi)，該公司小企業(yè)信貸的總額從原來的第11位升到了如今的第1位。對高利潤汽車（如跑車和大型卡車）的重購顧客，福特公司也為他們推出了特別的服務(wù)。公司將顧客撥打的l－800免費服務(wù)熱線電話技顧客的價值類型進行分類，對高價值的顧客，業(yè)務(wù)代表有時還可以給予一些規(guī)則方面的通融，如在保修期滿之后仍然同意其產(chǎn)品的保修服務(wù)。

　　計算機行業(yè)是最多利用科技手段來降低成本的行業(yè)。戴爾計算機公司的直銷模式，重新塑造了計算機工業(yè)生產(chǎn)和分配的經(jīng)濟模式。思科公司將公司80％的幫助桌面系統(tǒng)移到了互聯(lián)網(wǎng)，從而節(jié)省了原來用于印刷目錄，軟件輸送和顧客服務(wù)方面，高達5億美元的成本。要知道，目前這80％的幫助任務(wù)只需要20名開發(fā)人員，而剩下的20％卻需要800名工程師來完成。康柏公司把中小型顧客的業(yè)務(wù)從分銷商和內(nèi)部銷售渠道轉(zhuǎn)移到在線支持的服務(wù)模式之后，市場營銷和銷售成本節(jié)約了2億美元。

　　許多公司一直以來就利用新的科技手段來削減客戶互動關(guān)系處理成本。如今，除了將顧客從勞動力密集型渠道轉(zhuǎn)移到以萬維網(wǎng)為主的渠道之外，公司也越來越多地通過降低成本來贏得更多的市場份額，以爭取更大的利潤。例如，E＊TRADE公司低成本的貿(mào)易模式所爭取到的顧客是CHARthS　　SCHWAB公司的六倍之多。

　　最后，不要認為非得等到龐大的新型信息系統(tǒng)建成才可以采取行動。其實，領(lǐng)先的市場營銷者認為在信息數(shù)據(jù)庫和顧客反應(yīng)系統(tǒng)完全建成之前，便可以開始自己的客戶關(guān)系管理計劃，并進一步改善自己的服務(wù)。在那些正準(zhǔn)備采納新科技手段的市場營銷者中間，這種誤解十分普遍。

　　把資金用在最需要的地方

　　有效的三維市場營銷戰(zhàn)略要求：資金應(yīng)有效地流向最有意義的地方。具體應(yīng)分兩步走：既然公司所有顧客總體中只有一小部分產(chǎn)生巨大利潤（見圖示4），第一步就要根據(jù)顧客目前和將來的贏利能力，而不是營業(yè)收入來分配資金。通過分析各種顧客類型的潛在贏利能力和利益取向，將資金轉(zhuǎn)移到潛在贏利能力強的部分。通過這樣的途徑，每一個大分銷商的利潤便可增加10％（見圖示5）。

　　第二步便要確定三維營銷中各種支出合適的比重。對大多數(shù)公司來說，就是從一種大眾化傳媒的渠道轉(zhuǎn)移到一個目標(biāo)明確的交流渠道。拿汽車工業(yè)來說吧，如今，大部分的支出用在了大眾化市場營銷方面。既然總?cè)丝谥兄挥?％－2％的顧客一直在尋找某一類別的汽車，那么，靠有限的網(wǎng)絡(luò)電視和大量的印刷品宣傳所能取得的成效是不夠的。如果能夠利用大量積累的數(shù)據(jù)預(yù)測哪些顧客對價格優(yōu)惠感興趣以及他們期望的優(yōu)惠是多少，那么，為什么不對每位購買顧客提供1000美元價格上的優(yōu)惠，包括有些即使沒有優(yōu)惠也將購買的顧客？目前，還沒有哪一家汽車公司有能力完全拋棄大眾化市場的模式。但是，毫無疑問，汽車工業(yè)正處于一種轉(zhuǎn)變的邊緣。一家主要的汽車制造商正致力于編寫強有力的顧客檔案，包括顧客的個人數(shù)據(jù)，車輛的注冊信息、銷售和服務(wù)的滿意度調(diào)查，車輛性能和服務(wù)歷史以及他們的財務(wù)行為。這種做法的目的在于預(yù)測什么時候顧客可能需要購買新車，該汽車品牌和他們的競爭同行是否可能有利可圖，車輛屬于哪一種類型，以及顧客是采用直接購買或租賃的方式等等。通過利用這些預(yù)測模型的技巧、交互式的網(wǎng)站、定制的印刷品廣告宣傳和電視媒介等，汽車制造商就能夠量體裁衣，根據(jù)顧客的不同需要來制定生產(chǎn)計劃。當(dāng)制造商將投資轉(zhuǎn)移到最大限度地提供流程利益和關(guān)系利益時，用于EMAIL、交互式網(wǎng)站、客戶服務(wù)和銷售中心等方面的投資就需要相應(yīng)地增加了。

　　將這些新的宣傳媒介加入到市場營銷計劃中去是否就意味著總投資就一定比原來增加了呢？最終的費用應(yīng)該可以保持在現(xiàn)有的水平，也許會更低一些。但是，市場營銷戰(zhàn)略的總體效率卻提高了。然而，從舊的投資渠道轉(zhuǎn)移到一種新的投資渠道需要一定的技巧。要從系統(tǒng)地檢驗現(xiàn)有的媒介支出開始：我們的經(jīng)驗是，在不嚴重影響業(yè)績的前提下，可以將原來的各部分費用削減10％一15％。

　　組織的挑戰(zhàn)

　　大部分的市場營銷組織將來只有采用更加靈活的結(jié)構(gòu)體系，建立更加通暢的資源系統(tǒng)，才能發(fā)現(xiàn)和擴展出新的三維市場的機會。僅靠幾個小品牌市場營銷小組在2－4年時間內(nèi)的努力，還遠不能滿足開發(fā)一系列三維市場的資源需要。再者，公司必須組織管理好這些市場機會：不同的營銷小組應(yīng)將重點放在不同的尚未完善的產(chǎn)品部分；在產(chǎn)品，市場細分，銷售渠道方面各具所長的營銷人員必須坐到一起進行交流探討。

　　例如，在FIRST　USA，各種職能交叉的營銷小組被組織到一起形成“機會小組”臨時性的，是部門和產(chǎn)品方面專家，數(shù)據(jù)信息經(jīng)理，研究開發(fā)，操作或金融部門的主管的非傳統(tǒng)組合，他們當(dāng)中多數(shù)是數(shù)據(jù)采集和科技方面的專家，只有少數(shù)為品牌經(jīng)理。一旦某一業(yè)務(wù)已經(jīng)建立并開始運行，只有其中的一部分人員留下來繼續(xù)維護經(jīng)營，其他的人員則又開始了新的任務(wù)。如何管理三維的組織給高級經(jīng)理帶來了新的挑戰(zhàn)，比如有多少個機會小組可以同時開展工作，他們的人員結(jié)構(gòu)該如何構(gòu)成，以及選擇誰來領(lǐng)導(dǎo)每個小組等等。

　　我們通常把這種我們所推薦的方法稱為“冒險的市場營銷”。資本家要想在限定的時間內(nèi)達到預(yù)定的目標(biāo)，就得冒一定的風(fēng)險，需要大力扶持有活力有潛力的部分，而犧牲一些薄弱的部分，這樣，資源才能得到有效的利用。同樣地，由于在眾多的計劃當(dāng)中，必然有成功的也有失敗的，因此，市場營銷的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠快速地作出反應(yīng)，控制好資源的流向，向既定的目標(biāo)挺進。

　　如今改革家正準(zhǔn)備重新定義市場營銷的概念，試圖揭示更多經(jīng)濟價值方面的規(guī)律。這不僅是市場入侵者的游戲，精明的在位者也應(yīng)該應(yīng)用這些規(guī)律去爭取建立一個新的更有競爭力的市場位置。不要繼續(xù)停留在一維營銷的位置，否則，在這三維市場中你將落后于他人。