摘要：企業(yè)并購整合是一個(gè)系統(tǒng)過程。根據(jù)Prahalad和Hamel的核心能力理論，文章認(rèn)為在我國，必須圍繞以增強(qiáng)企業(yè)的核心能力為根本目的實(shí)施企業(yè)并購、整合管理；并強(qiáng)調(diào)要從系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)角度進(jìn)一步審視我國企業(yè)的并購整合問題。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；并購整合；企業(yè)核心能力；系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)

　　并購是西方企業(yè)資本擴(kuò)張的重要手段，也是企業(yè)快速擴(kuò)張的一條重要途徑。通過并購來實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置是資本經(jīng)營的重要功能之一，也是實(shí)現(xiàn)資本的低成本、高效率擴(kuò)張，形成強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)的重要途徑，這是近一個(gè)多世紀(jì)以來世界市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的重要特點(diǎn)。當(dāng)前，以并購為主的產(chǎn)業(yè)整合正在成為中國資本市場上的一個(gè)新熱點(diǎn)。但在我國，由于利益的相對(duì)獨(dú)立性以及在并購中企業(yè)的角色定位不同，并購企業(yè)雙方的在制度（產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊和所有制阻隔）、運(yùn)行機(jī)制、人員心理（尤其是行政主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)上的不一致）和文化等方面的沖突，難以形成有效的并購整合，并購的效果差強(qiáng)人意。甚至有些企業(yè)并購后，陷入了困境，成為“問題企業(yè)”。因此，在大力推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性重組的過程中，研究企業(yè)并購后的整合問題是十分必要的。

　　一、企業(yè)并購整合的核心能力發(fā)展趨勢(shì)分析

　　在西方企業(yè)并購實(shí)踐中，并購的目的先后被定位在尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上。自Prahalad和Hamel于1990年提出核心能力理論以后，企業(yè)并購的根本目的是為了增強(qiáng)企業(yè)能力的觀點(diǎn)得到了廣泛的認(rèn)同。根據(jù)Prahalad和Hamel的理論[1]，企業(yè)的核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到業(yè)界水平的能力，是能夠提供企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。它有如下特點(diǎn)：①核心能力是企業(yè)獨(dú)特的核心競爭優(yōu)勢(shì)，它通過產(chǎn)品和服務(wù)，給消費(fèi)者帶來獨(dú)特的價(jià)值和效益。②核心競爭優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務(wù)上。③它是其他企業(yè)難以模仿的能力。

　　隨著信息技術(shù)，尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)的組織形態(tài)及運(yùn)營模式發(fā)生了重大的變化，企業(yè)的競爭正日益從企業(yè)外部產(chǎn)品和市場的競爭走向企業(yè)內(nèi)部資源、知識(shí)和能力的競爭，企業(yè)核心能力理論的興起正是順應(yīng)這一變化趨勢(shì)的必然，核心能力輪的提出及對(duì)其廣泛深入地研究和應(yīng)用，標(biāo)志著企業(yè)管理學(xué)對(duì)企業(yè)競爭力研究的一個(gè)新的里程碑。根據(jù)核心能力理論發(fā)展起來的分析框架，被認(rèn)為是企業(yè)管理學(xué)關(guān)于企業(yè)競爭力問題分析的最具代表性的理論框架。

　　核心能力理論認(rèn)為，企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)能力的集合體，能力是對(duì)企業(yè)分析的基本元素，而企業(yè)擁有的核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢(shì)的源泉，積累、保持、運(yùn)用核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的根本性戰(zhàn)略，也是企業(yè)經(jīng)營管理的永恒目標(biāo)。計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等管理的各項(xiàng)職能都應(yīng)圍繞企業(yè)核心能力而展開，生產(chǎn)、營銷和財(cái)務(wù)等管理活動(dòng)也都應(yīng)該以企業(yè)核心能力為中心[2，p432].企業(yè)并購整合是一個(gè)系統(tǒng)過程，綜合現(xiàn)代企業(yè)資源理論、知識(shí)理論、創(chuàng)新理論和能力理論，企業(yè)并購整合發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該圍繞企業(yè)核心能力來構(gòu)筑和實(shí)施。

　　因此，我國在大力推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性并購重組的過程中，必須以增強(qiáng)企業(yè)的核心能力為根本目的實(shí)施企業(yè)并購、整合管理，即由并購雙方共同采取的一系列旨在推進(jìn)合并過程，提高合并績效的措施、手段和方法，它涉及到員工安排、隊(duì)伍建設(shè)、文化重組和業(yè)務(wù)重建等必須面對(duì)和完成的各項(xiàng)工作。并購應(yīng)以構(gòu)筑和提升企業(yè)核心競爭力為最終目的，所以并購后的整合過程的指導(dǎo)思想應(yīng)是圍繞核心競爭力構(gòu)筑來培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。由于企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)是以獨(dú)特的資源、技能和知識(shí)為根本要素，因此在整合過程中，要識(shí)別出并購雙方在資源、技能和知識(shí)之間的互補(bǔ)性。對(duì)于具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的要素，整合過程中要進(jìn)行重組，對(duì)于不具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的要素可以剝離。要強(qiáng)調(diào)的是，資產(chǎn)剝離要以不影響戰(zhàn)略性資產(chǎn)發(fā)揮作用為原則。由于戰(zhàn)略性資產(chǎn)要素是嵌入在企業(yè)的人力資源、企業(yè)文化、組織管理、研究開發(fā)、生產(chǎn)制造和市場營銷等各項(xiàng)職能活動(dòng)之中的，所以企業(yè)并購后的整合管理還是要從這些職能活動(dòng)入手。概括地說，并購整合管理主要包括有形整合和無形整合兩種類型。有形整合包括資產(chǎn)、財(cái)務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合、管理戰(zhàn)略整合和人力資源整合等，無形整合主要是指企業(yè)文化整合。

　　企業(yè)并購后的整合管理過程是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過程，涉及到大量的內(nèi)部和外部因素、有形和無形因素、心理、政治和權(quán)力因素等，這些因素的復(fù)雜性、無形性和交叉性，加大了整合管理的難度，因此，在整合構(gòu)成中需要系統(tǒng)考慮企業(yè)各方面因素，以實(shí)現(xiàn)有效整合。企業(yè)并購后，以何種方式實(shí)施企業(yè)的整合，取決于兩個(gè)重要的因素：一是并購雙方企業(yè)制度、組織、機(jī)制和文化上的差異性；二是并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)和要求。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)的整合，往往不是單純地選擇某一種模式，通常是對(duì)不同的內(nèi)容采用不同的模式進(jìn)行整合。只有選擇恰當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)企業(yè)進(jìn)行整合，使并購雙方在制度、機(jī)制、組織和文化上協(xié)同運(yùn)作，才能增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。并購后的整合管理也不是某一理論視角就能夠解決的，而應(yīng)把不同視角結(jié)合起來系統(tǒng)考慮并購后的整合管理策略。

　　二、基于核心能力對(duì)企業(yè)并購整合的系統(tǒng)性思考

　　信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展使人類社會(huì)進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)代，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)正從規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)。這里是把以經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)方式進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)稱為系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)。系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)（Systematic economics）認(rèn)為經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)化程度不同，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特征也不一樣。在經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的系統(tǒng)化水平較低的情況下，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要取決于企業(yè)領(lǐng)袖和英雄人物的出現(xiàn)；隨著經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的系統(tǒng)化水平的提高，個(gè)人對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響和作用逐步下降；在經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的系統(tǒng)化水平較高的情況下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要取決于經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)本身是否完整、結(jié)構(gòu)是否合理、制度是否先進(jìn)。一個(gè)企業(yè)能不能實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青，重要的不在于有沒有一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)袖，有沒有一個(gè)好的CEO，更重要的是要把企業(yè)系統(tǒng)構(gòu)造好[3].企業(yè)購并是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。購并戰(zhàn)略的制定、購并目標(biāo)的選取、談判、成交、并購后的整合等都是并購這一系統(tǒng)工程的環(huán)節(jié)，其中任何一個(gè)子環(huán)節(jié)的失誤，都會(huì)引起購并的失敗，尤其是并購后的整合更是關(guān)鍵。對(duì)于并購整合來說，主要涉及的是管理問題，即管理整合問題，管理的復(fù)雜性使得并購整合也變得復(fù)雜起來，可以說企業(yè)并購后的整合是一個(gè)復(fù)雜的、有起點(diǎn)無終點(diǎn)的系統(tǒng)工程，整合的效果在很大程度上決定了并購企業(yè)的命運(yùn)，因此必須根據(jù)系統(tǒng)性原則精密籌劃，進(jìn)行系統(tǒng)性的管理整合。按照系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的視角來進(jìn)行企業(yè)的并購整合，將并購后的企業(yè)視為一個(gè)系統(tǒng)來解決整合過程中的各種問題，就要全面把握和控制整合過程，綜合探索整合過程中要素與要素、系統(tǒng)與環(huán)境、系統(tǒng)與系統(tǒng)的相互作用和變化規(guī)律，把握住整合過程的內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境的關(guān)系。

　　從內(nèi)容上看，成功的企業(yè)并購整合管理系統(tǒng)包括資產(chǎn)、財(cái)務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合、管理戰(zhàn)略整合和人力資源整合以及企業(yè)文化整合等五個(gè)關(guān)鍵要素：

　　（一）資產(chǎn)、財(cái)務(wù)整合是并購成功以后整合的第一要素。并購前的兩部分資產(chǎn)可能不完全適用于并購以后的生產(chǎn)經(jīng)營需要，或原來的兩部分資產(chǎn)還沒有完全發(fā)揮出應(yīng)有的效益，這就需要對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行有機(jī)整合。有些沒有用的資產(chǎn)應(yīng)及時(shí)變現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓，尚可使用但需改造的資產(chǎn)或生產(chǎn)流水線應(yīng)盡快改造。通過整合，使并購以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量，提升公司市場競爭力的目的。并購的初始動(dòng)機(jī)總是與節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本聯(lián)系在一起的。因此，企業(yè)并購后，為了保證并購各方在財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場和產(chǎn)品市場上形象，并購雙方在財(cái)務(wù)制度上互相連通，資金管理和使用上協(xié)調(diào)一致是必需的。

　?。ǘ┙M織整合。它是指并購后的企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和制度上進(jìn)行必要的調(diào)整或重建，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。并購后公司還要進(jìn)行組織整合，重建企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)，以保證企業(yè)有健全的制度和合理的組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)重組雙方最佳的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)耗，提高運(yùn)作效率。企業(yè)并購后組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是必要的。聯(lián)合利華在華并購中的組織整合無疑是一個(gè)成功的例證[4].

　?。ㄈ┕芾響?zhàn)略整合。企業(yè)并購后，應(yīng)利用自身的管理優(yōu)勢(shì)，對(duì)目標(biāo)公司的管理體制進(jìn)行改造，做好目標(biāo)公司的機(jī)制轉(zhuǎn)換與制度創(chuàng)新工作。管理整合的目標(biāo)主要有三個(gè)：（1）建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)；（2）制定一整套生產(chǎn)經(jīng)營管理制度；（3）建立起一個(gè)合理有效的分配機(jī)制。科龍（容聲） 集團(tuán)與格林柯爾公司之間的并購管理整合就是一個(gè)成功的案例[5].

　?。ㄋ模┤肆Y源整合?；诤诵哪芰?gòu)筑和培育的人力資源整合，首先要保持人力資源的相對(duì)穩(wěn)定。因?yàn)檫@關(guān)系到以個(gè)人為載體的知識(shí)和技能積累，以組織為載體的知識(shí)和技能的有效聯(lián)結(jié)，若出現(xiàn)人員的大量流失，可能會(huì)使企業(yè)失去具有戰(zhàn)略性作用的關(guān)鍵人才。所以在沒有識(shí)別出關(guān)鍵人員之前，應(yīng)盡可能保持人力資源的穩(wěn)定是人力資源整合時(shí)首先要考慮的問題。一方面通過向員工傳遞企業(yè)的人力資源政策信息，指引員工形成新的愿景體系，快速形成組織凝聚力；另一方面人力資源部門以及相關(guān)職能部門要及時(shí)與員工溝通，獲取員工的理解和支持。其次是注重對(duì)關(guān)鍵人員的留用和整合。關(guān)鍵人員最具有戰(zhàn)略資產(chǎn)的特征，可以說是企業(yè)能力的源泉，能否留住關(guān)鍵人才，往往在一定程度上決定了并購的成敗。為了留住具有戰(zhàn)略性作用的關(guān)鍵人員，在并購后的人力資源整合中，對(duì)關(guān)鍵人員要采取懷柔政策，要運(yùn)用3I原則，即提供盡可能多的信息（Information），能予以包容（Involvement）和誠實(shí)相待（Integrity）[6].

　?。ㄎ澹┢髽I(yè)文化整合是影響公司并購戰(zhàn)略與長期經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵要素，也經(jīng)常被看作是影響并購成功的最終標(biāo)志。在很多的并購實(shí)踐中，盡管技術(shù)、市場、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的整合非常成功，但因?yàn)殡p方在價(jià)值觀、行為規(guī)范和思維方式等文化上的碰撞和沖突而導(dǎo)致并購的最終失敗。文化整合涉及到雙方價(jià)值理念、經(jīng)營哲學(xué)、行為規(guī)范、工作風(fēng)格等方面的整合，使優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化取代劣質(zhì)企業(yè)文化，達(dá)成理念趨同，規(guī)范一致，從而提高企業(yè)組織的親和力和凝聚力。企業(yè)文化差異對(duì)整合有很大的影響。企業(yè)文化包含在集體價(jià)值觀體系、信仰、行為規(guī)范及理想之中，是激勵(lì)人們產(chǎn)生效率和效果的源泉。不同的企業(yè)在文化上會(huì)存在一定的差異，這種差異可能會(huì)對(duì)整合造成一些麻煩，也可能是整合時(shí)需要注意保護(hù)的對(duì)象，因?yàn)樗碇袃r(jià)值的獨(dú)特慣例。文化是企業(yè)的長期積累和沉淀，不可能在短期內(nèi)有較大的改變，但通過加強(qiáng)交流和溝通，能夠建立相互的尊重和理解，促進(jìn)相互適應(yīng)。

　　企業(yè)文化是一個(gè)以最高價(jià)值觀為核心，包括企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)、人員、技能等七個(gè)因素的生態(tài)系統(tǒng)概念，帕斯卡爾和阿索斯將企業(yè)文化看成是一個(gè)以核心價(jià)值觀為主的由七個(gè)因素構(gòu)成的生態(tài)體系（這七個(gè)因素是：核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、技能、人員、作風(fēng)）[7].因此，企業(yè)文化整合從廣義上講就是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的再造，其中戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)的整合事關(guān)全局[8].

　　這些要素相互聯(lián)系、相互影響，共同決定著并購后整合的效果。企業(yè)并購系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)越復(fù)雜，構(gòu)成系統(tǒng)要素之間的影響也就越密切。系統(tǒng)的特征、性質(zhì)和功能，不僅取決于系統(tǒng)的構(gòu)成要素，更取決于這些構(gòu)成要素相互之間的關(guān)系。整體性是企業(yè)系統(tǒng)的一個(gè)特征。并購后企業(yè)在規(guī)模、結(jié)構(gòu)、組織、機(jī)構(gòu)、人事、文化等方面與并購前的企業(yè)都有所不同，是購并雙方企業(yè)在各個(gè)要素方面的有機(jī)協(xié)調(diào)組合，但不是簡單相加。它超越了原有的企業(yè)，是一個(gè)新形成的有機(jī)整體。企業(yè)在并購成功以后組建的新公司作為一個(gè)新形成的系統(tǒng)整體，目標(biāo)和環(huán)境也都發(fā)生了變化。

　　從目標(biāo)來看，任何系統(tǒng)都有其特定的目標(biāo)，一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的目標(biāo)可能不止一個(gè)，而有好幾個(gè)。這就要求從整體性的觀點(diǎn)出發(fā)，全面地協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)。企業(yè)之所以從事購并活動(dòng)，其目的是謀求企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢(shì)和超常發(fā)展，而并購企業(yè)的持續(xù)發(fā)展主要包括兩個(gè)內(nèi)容：其一是持續(xù)發(fā)展問題，主要包括資源的邊際配置和積累與消費(fèi)的比例問題；其二是耦合度問題，即并購企業(yè)的經(jīng)濟(jì)過程與生態(tài)過程的耦合度問題。并購企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)就要盡量提高其耦合度指標(biāo)[9].并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是新企業(yè)的高層管理者根據(jù)購并后企業(yè)的宗旨、并購各方的情況以及國內(nèi)外環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總目標(biāo)和發(fā)展方向，組織企業(yè)的人、財(cái)、物資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的整體謀劃。用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)購并活動(dòng)，就是要求企業(yè)按協(xié)同化原則規(guī)范購并行為，采取積極有目的的購并方式，減少并購的機(jī)會(huì)主義。當(dāng)然，不同的企業(yè)有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，但有一點(diǎn)是共同的，就是企業(yè)必須以突出主業(yè)，保持和擴(kuò)大競爭優(yōu)勢(shì)為原則，即圍繞培育、保持和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力而進(jìn)行購并，這樣其成功的概率才會(huì)大。

　　企業(yè)并購前與并購后相比面臨的環(huán)境有所改變。系統(tǒng)與環(huán)境有著極為密切的關(guān)系，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化后，系統(tǒng)也必需隨之調(diào)整。并購前的并購設(shè)計(jì)與規(guī)劃是建立在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略以及組織力量等資源的有限信息基礎(chǔ)上的，所以很難與并購后的現(xiàn)實(shí)完全一致，這就意味著并購前的預(yù)期方案不得不為適應(yīng)現(xiàn)實(shí)而修改。故而整合過程也應(yīng)該保持足夠的靈活性，以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的變化。此外，我國的企業(yè)并購整合，一方面必須順應(yīng)世界的潮流，以增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，這是根本目的；另一方面，并購企業(yè)還應(yīng)歷史地承擔(dān)經(jīng)濟(jì)體制改革、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變的重任；必須將兩者結(jié)合起來。從宏觀上講，企業(yè)的整合必須符合我國經(jīng)濟(jì)體制改革、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變的總體要求。國際市場形勢(shì)的變化、國家的政策、政府的職能、行政主管部門的行為是企業(yè)并購整合的大環(huán)境，這些環(huán)境因素都直接或間接地對(duì)企業(yè)并購整合效果產(chǎn)生影響。而整合的含義是并購雙方在目的一致（即增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力）的基礎(chǔ)拉形成的，企業(yè)在戰(zhàn)略、策略、組織、機(jī)制和文化上的協(xié)同。因此，企業(yè)的并購和整合過程中，只能強(qiáng)化企業(yè)的主體地位，政府職能部門的作用應(yīng)嚴(yán)格限制在對(duì)并購企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管和服務(wù)上，并購后的企業(yè)必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立和運(yùn)作。環(huán)境的影響使企業(yè)問題的最優(yōu)解往往不在企業(yè)內(nèi)部，需要整合企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、國家甚至全球?qū)哟蔚慕?jīng)濟(jì)系統(tǒng)[3].

　　三、簡短結(jié)語

　　企業(yè)并購整合的內(nèi)容主要涉及資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、組織、管理、人力資源和企業(yè)文化等很多方面，是一個(gè)系統(tǒng)過程，這個(gè)過程根本就沒有一個(gè)統(tǒng)一的模式，這也決定了企業(yè)在并購成功以后的整合也必須進(jìn)行系統(tǒng)化的考慮。

　　根據(jù)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，從企業(yè)的角度來講，企業(yè)并購的目的是為了實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，即企業(yè)以經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的方式進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，更加符合系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的最經(jīng)濟(jì)原理、社會(huì)福利原理和持續(xù)發(fā)展原理三大基本公理，也就是說企業(yè)通過購并經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其廣義代價(jià)趨于最小可能值并能為世界創(chuàng)造盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益，能極大地提高社會(huì)福利水平，能獲得持續(xù)的發(fā)展[9].從經(jīng)濟(jì)效益的角度來講，就是“整體大于部分之和”。根據(jù)世界最經(jīng)濟(jì)原理應(yīng)有：并購后企業(yè)的效益大于并購前各個(gè)企業(yè)的效益之和。

　　并購所產(chǎn)生的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)就是并購后企業(yè)的效益減去并購前各個(gè)企業(yè)的效益之和。以并購所產(chǎn)生的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)占并購后企業(yè)的效益之比來表示并購企業(yè)的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)水平，則該水平越高越好，但無論如何，不能為負(fù)。也就是說，并購企業(yè)的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)水平為正是企業(yè)進(jìn)行并購整合的基本條件。

　　從系統(tǒng)的角度進(jìn)行企業(yè)并購后的整合，有助于并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有利于處理好并購過程中各部分的比例關(guān)系，尤其是并購后雙方企業(yè)之間的各種關(guān)系；有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)核心能力，實(shí)現(xiàn)1+1>2的功能；有利于并購企業(yè)隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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